1. Технология подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. В процессе принятия управленческих решений различают два подхода:

- Интуитивный, для решения не сложных проблем. Субъект решения держит всю проблему в голове, по мере развития проблемы подходы к ее описанию могут радикально меняться, и возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов.

- Рациональный. Используется для решения сложных проблем и заключается в реструктуризации процесса принятия решения. Этапы принятия решения рациональным способом: а) постановка задачи, решение проблемы (восприятие и признание проблемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы); б) разработка вариантов решения (определение вариантов; оценка альтернатив; выбор альтернатив); в) выбор решения и его реализация (организация выполнения решения; контроль выполнения решения; обратная связь и корректировка).
3. Сущность и методы мотивации.

  В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивация. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. В теории выделяют следующие главные методы мотивации: принуждение (основано на страхе подвергнуться наказанию); вознаграждение (материальное и нематериальное стимулирование труда); солидарность (развитие у работников ценностей и целей).
2. Исторический подход к изучению менеджмента.

Школа научного управления (1895-1920). Представители: Тейлор и Форд. Тейлор основную цель менеджмента видел в повышение производительности труда. Основными задачами считал: процветание предпринимательства, повышение благосостояния работников. В своей работе «Научная организация труда» он определил 5 научных подходов к управлению: 1) научный отбор рабочих на основе тестирования; 2) обучение рабочих; 3) специализация производства; 4) важность побудительных мотивов; 5) сокращение кол-ва движений, т.е. достижение автоматизма в работе. Продолжил его труды Форд. Форд заменил ручной труд машинным. Он сформулировал основные принципы организации производства: 1) максимальное разделение труда; 2) широкое применение высокопроизводительного, специального оборудования; 3) размещение оборудования по ходу технологического процесса; 4) механизация транспортных операций; 5) забота о работниках, т.е. создание благоприятных условий труда; 6) повышение качества продукции; 7) развитие сети сервисного обслуживания.

Классическая (административная) школа управления (1920-1950). Представители Файоль и Вебер. Файоль считал, что эффективность производства может быть повышена за счет правильной работы целого предприятия. При этом важнейшую роль отводил администрации. Выделил 14 принципов управления: дисциплина, единоначалие, порядок, инициатива, корпоративный дух, стабильность персонала и др. Его взгляды развил Вебер. Он разработал серию рациональных идей о структуре организации, которую назвал бюрократией. Цель бюрократии: четкое определение должностных обязанностей и видение формальной отчетности. Характеристики организации по Веберу: разделение труда, отбор и продвижение сотрудников, менеджеры работают в соответствии с правилами.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1950). Представители: Фоллер, Мейо, Маслоу, Макгрегор. Фоллер занималась изучением человеческих отношений в коммерческих организациях. Она определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Мейо изучал зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Макгрегор разработал два подхода к управлению: теория Х (авторитарный стиль управления) и теория У (демократический стиль управления).

Школа количественных методов и системного подхода (1950-по сей день). Характеристикой школы является замена словесных рассуждений моделями, что дает возможность применить ЭВМ к обработке данных. Три подхода к управлению: процессный (планирование, мотивация, контроль); системный (вход-преобразование-выход); ситуационный ()принятие решения должно базироваться на анализе внешних и внутренних переменных организации).
4. Школа научного управления.

Школа научного управления (1895-1920). Представители: Тейлор и Форд. Тейлор основную цель менеджмента видел в повышение производительности труда. Основными задачами считал: процветание предпринимательства, повышение благосостояния работников. В своей работе «Научная организация труда» он определил 5 научных подходов к управлению: 1) научный отбор рабочих на основе тестирования; 2) обучение рабочих; 3) специализация производства; 4) важность побудительных мотивов; 5) сокращение кол-ва движений, т.е. достижение автоматизма в работе. Продолжил его труды Форд. Форд заменил ручной труд машинным. Он сформулировал основные принципы организации производства: 1) максимальное разделение труда; 2) широкое применение высокопроизводительного, специального оборудования; 3) размещение оборудования по ходу технологического процесса; 4) механизация транспортных операций; 5) забота о работниках, т.е. создание благоприятных условий труда; 6) повышение качества продукции; 7) развитие сети сервисного обслуживания.
5. Эволюция развития управленческой мысли.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько нам известно, ни один из них не последовал его примеру. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Школа научного управления (1895-1920). Представители: Тейлор и Форд. Тейлор основную цель менеджмента видел в повышение производительности труда. Продолжил его труды Форд. Форд заменил ручной труд машинным. Классическая (административная) школа управления (1920-1950). Представители Файоль и Вебер. Файоль считал, что эффективность производства может быть повышена за счет правильной работы целого предприятия. При этом важнейшую роль отводил администрации. Его взгляды развил Вебер. Он разработал серию рациональных идей о структуре организации, которую назвал бюрократией. Цель бюрократии: четкое определение должностных обязанностей и видение формальной отчетности. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1950). Представители: Фоллер, Мейо, Маслоу, Макгрегор. Фоллер занималась изучением человеческих отношений в коммерческих организациях. Мейо изучал зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Школа количественных методов и системного подхода (1950-по сей день). Характеристикой школы является замена словесных рассуждений моделями, что дает возможность применить ЭВМ к обработке данных.
6. Сущность и виды коммуникаций в системе менеджмента.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность внутри предприятия и налаживать внешние контакты. Система коммуникаций позволяет доводить до сведения сотрудников решения руководства и влиять на слаженность их работы. От ее качества зависят оперативность и точность принимаемых решений и выполняемых заданий. Важное значение для предприятия имеют внешние коммуникации, которые представляют собой обмен информацией, происходящий между предприятием и внешней средой, позволяющий предприятию быть в курсе потребностей реальных и потенциальных покупателей, работы контрагентов и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии). Коммуникации внутри предприятия можно разделить на два вида: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные осуществляются между руководителем и подчиненными, а горизонтальные между сотрудниками одного уровня. Помимо этого, коммуникации могут быть вербальными и невербальными, и менеджер должен владеть ими обеими в совершенстве. Вербальные коммуникации представляют собой словесное общение, как устное, так и письменное, тогда как невербальное происходит посредством жестов и мимики. Невербальное общение является гораздо более сложным, чем вербальное, так как зачастую оно происходит на подсознательном уровне и менеджер должен уметь адекватно воспринять посылаемые ему сигналы. Данные виды коммуникации закладываются в основу делового общения, включающего в себя деловые совещания, переговоры, переписку, публичные выступления.
7. Классификация целей.

В системе менеджмента цель - это желаемый результат деятельности людей.

Критерии классификаций	Группы целей.
1. Период установления	Стратегические, тактические, оперативные
2. Содержание	Экономические, научные, технические, социальные
3. Функциональная направленность	Маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые
4. Измеримость	Количественные, качественные
5. Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие

8. Принципы построения организации.

Принципы построения структуры управления: 1) единство управления означает, что независимо от структуры организации и ее масштабов ответственность в итоге должен нести один человек. 2) Норма управляемости или масштабы управления. Означает, что кол-во подчиненных у одного руководителя должно быть лицензировано и не должно превышать на высших уровнях 7 человек. 3) Делегирование полномочий означает, что руководитель имеет право передавать часть полномочий по линии руководства другим лицам. При этом, передавая работнику право решения проблемы, руководитель оставляет за собой право контроля. 4) Иерархический принцип управления означает, что право передачи полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к своему подчиненному, образует в систему делегирования полномочий. Распоряжения и приказы в этой системе передаются по цепочке, которую называют скалярной цепью или цепью команд. 5) Принцип единоначалия, означающий, что у каждого подчиненного должен быть только один руководитель, перед которым он отчитывается. 6) Коммуникация системы связи. 7) Доступность всех уровней организации.
9. Классификации управленческих решений.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Цель любого решения – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Классификация управленческих решений: 1) по объекту решения (структурные и ситуационные); 2) по срокам действия последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); 3) по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); 4) по лицу, принимающему решение (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); 5) по сложности (простые сложные); 6) по правилам поведения (программируемые - построенные на установленных правилах, непрограммируемые – неограниченные правилами).
10. Менеджмент как тип рыночного управления.

Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Цель менеджмента: обеспечение прибыльности предприятия, эффективное использование кадрового потенциала и постоянное преодоление рисков на внешнем и внутреннем рынках. Задачи менеджмента: 1) организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителя; 2) обеспечение стабильного положения предприятия на рынке; 3) стимулирование работы персонала; 4) повышение квалификации кадров; 5) разработка стратегии развития организации; 6) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения. На предприятии выделяют три уровня менеджмента: 1) высший (председатель правления, совет директоров, президент); 2) средний (главный бухгалтер, руководители подразделений); низший (руководители творческих групп, производственных участков, отделов и секторов).
11. Роль коммуникаций в системе менеджмента.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность внутри предприятия и налаживать внешние контакты. Система коммуникаций позволяет доводить до сведения сотрудников решения руководства и влиять на слаженность их работы. От ее качества зависят оперативность и точность принимаемых решений и выполняемых заданий. Важное значение для предприятия имеют внешние коммуникации, которые представляют собой обмен информацией, происходящий между предприятием и внешней средой, позволяющий предприятию быть в курсе потребностей реальных и потенциальных покупателей, работы контрагентов и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии). Коммуникации внутри предприятия можно разделить на два вида: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные осуществляются между руководителем и подчиненными, а горизонтальные между сотрудниками одного уровня. Помимо этого, коммуникации могут быть вербальными и невербальными, и менеджер должен владеть ими обеими в совершенстве. Вербальные коммуникации представляют собой словесное общение, как устное, так и письменное, тогда как невербальное происходит посредством жестов и мимики. Невербальное общение является гораздо более сложным, чем вербальное, так как зачастую оно происходит на подсознательном уровне и менеджер должен уметь адекватно воспринять посылаемые ему сигналы. Данные виды коммуникации закладываются в основу делового общения, включающего в себя деловые совещания, переговоры, переписку, публичные выступления.
12. Состав и содержание основных функций менеджмента.

Функции управления – это однородные по содержанию и направленности целее виды управленческой деятельности. Функции бывают общие и специфические. К общим функциям относят: планирование (прогнозирование), организация. Координация, мотивация, контроль. 1. Планирование – это управленческая деятельность, отражаемая в планах, и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Виды планирования: стратегическое – определение целей на период более 5 лет; среднесрочное – выбор средств для выполнения целей от 1-5 лет; текущее – программа использования ресурсов до 1 года. 2. Организация – это процесс создания и формирования структуры предприятия, распределение функций между подразделениями и установление ответственности. 3. Координация – это управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы производственных и функциональных подразделений в процессе выполнения плановых заданий. 4. Мотивация – это процесс побуждения работника к достижению цели организации. 5. Контроль – это управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в текущие моменты времени. Контроль включает в себя функцию учета, функцию анализа, функцию оценки. Специфические функции. Организаторы производства при классификации функций управления используют принцип управленческой деятельности, учитывая специфику объекта.
13. Системный подход в менеджменте.

Организация – это форма объединения людей для совместной деятельности в рамках определенной структуры. Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Существует три подхода к управлению в менеджменте. Один из них системный (с 1950 по настоящее время). Организация рассматривается как некая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей. Организация как система включает три процесса: вход-преобразование-выход. Управление любой организацией происходит согласно кибернетической модели и представляет собой процесс преобразования информации, т.е. информация об объекте управления воспринимается системой управления, перерабатывается с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Система управления – это группа лиц, имеющих общие цели, владеющих материальными, трудовыми ресурсами и обладающих правами их распоряжения.
14. Управление портфельной стратегией.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия. Общая стратегия называется портфельной и разрабатывается высшим руководством фирмы и сводится к выбору одного из 3 этапов общей стратегии: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения, которая включает стратегию разворота. Портфельная стратегия – это управление предприятиями, входящими в корпорацию, осуществляемую с помощью ценных бумаг. Набор ценных бумаг принадлежит одной организации – это портфель. Формируются портфели 2-х типов: синергетический, диверсифицированный. Формирование синергетического портфеля включает покупку новых предприятий, расширение действующих с целью оптимизировать финансовые потоки и исключить конкуренцию между двумя этими предприятиями. Задача создания диверсифицированного портфеля – это поиск новых отраслей, специализирующихся на иных сферах деятельности, в которых можно было сделать инвестиции.
15. Типы организационных структур и их характеристика.

Структура управления организацией – это сложившееся выделение отдельных подразделений в единое целое. Выделяют два типа организаций структурного управления: бюрократический, адаптивный (органический). Исторически первым сложился бюрократический тип. Его основные характеристики: четкое разделение труда, иерархичность управления и наличие формальных правил и норм определенных должностных инструкций. Недостатки: неспособность роста потенциала у людей, эффективны только в крупных организациях. Органический тип сформировался в 80-е годы 20 века и заключается в использовании в качестве базы групповой организации труда. Характеристика органического типа: решение принимается на основе обсуждения, творческий подход и кооперация основываются на связи индивида и мысли, распределение работы между сотрудниками происходит не по должности, а в соответствии с характером решаемых мер.

16. Организация как сложная, кибернетическая система, ее элементы и сущность.

Организация – это форма объединения людей для совместной деятельности в рамках определенной структуры. Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Существуют закрытые системы (которые не имеют связи с внешней средой) и открытые (которые взаимодействуют с внешней средой и приспосабливаются к изменениям в них). Характеристики организаций как системы: 1) состоит из взаимосвязанных элементов, которые являются объектами управления (производство, финансы, персонал); 2) имеет материальные и нематериальные ограничители; 3) обладает синергетическим эффектом, означающим, что целое всегда больше, чем просто сумма частей, составляющих это целое; 4) является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой через физические и материальные потоки; 5) обладает циклом жизни или динамическим развитием – стадии жизненного цикла организации (возникновение, становление, функционирование, кризис, банкротство). Управление любой организацией происходит согласно кибернетической модели и представляет собой процесс преобразования информации, т.е. информация об объекте управления воспринимается системой управления, перерабатывается с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Система управления – это группа лиц, имеющих общие цели, владеющих материальными, трудовыми ресурсами и обладающих правами их распоряжения.

17. Понятие «дерева целей».

Формирование целей происходит в несколько этапов:

1. Определяется миссия, как предназначение фирмы в обществе. Миссия – это открытый документ, который рассчитан как на работников фирмы, так и на клиентов. Миссия должна состоять из одной фразы. 2. Формирование стратегической цели. Требования к цели: должна быть конкретной, достижимой, согласованной. 3. Определение задач или количественной цели. Характеристика задач: а) задачи указывают на то, каким образом цели могут быть достигнуты; б) задача должна быть достигнута к определенному сроку; в) задача предписывается не конкретному работнику, а должности. 4. Конкретные задания, формулировка которых должна опираться на анализ задач, стоящих перед организацией. Такая конкретизация позволяет составить план действий и назначить ответственного за реализацию плана. В итоге будет построено «дерево целей», которое представляет собой отображение и распределение цели по уровням управления и их взаимосвязи. Миссия

Стратегические цели

Задачи

Направление решения задач

Конкретные задания

Элементарные действия

18. Понятие деловой стратегии и ее значение в повышении конкурентоспособности организации.

В процесс формирования стратегии включается три этапа: этап общей стратегии, определение деловой или конкурентной стратегии, формирование функциональной стратегии. Деловая стратегия нацелена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ каждому предприятию, входящему в корпорацию. Разновидности деловой стратегии: 1) преимущество в издержках или «война цен». Данная стратегия использует снижение средней стоимости как фактор привлечения покупателя. Состоит она в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, т.е. когда снижение постоянных издержек происходит с ростом масштабов производства, а экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. 2) стратегия дифференциации. Данная стратегия предполагает производство более обширной номенклатуры продукции при сохранении их общей функциональной направленности. Бывает горизонтальной (цена на продукцию одинаковая, меняется только характеристика товара, например, цвет автомобиля) и вертикальной (предполагает изменение цен и характеристики, например, класс автомобилей). 3) стратегия сегментации или фокусирования рынка. Заключается в сосредоточении внимания на одном из сегментов рынка, т.е. на особой группе покупателей либо на особой группе товаров. Преимущество над конкурентами создается путем достижения меньших издержек.
19. Процесс управления и его характеристики.

Процесс управления – это последовательность выполнения общих функций управления. Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых осуществляется управляющее воздействие на производство для реализации и достижения его целей. Функции распределяют по двум основным признакам - по содержанию и конкретным видам управленческого воздействия. Функции управления, которые раскрывают содержание управленческой деятельности - общие. 1) Планирование - это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Это составление некоторой программы действий в ее желаемом виде. 2) Организация - процесс создания или выдачи управленческих заданий, что позволяет эффективно работать и достичь цели. 3) Координация - это форма проявления целенаправленного воздействия на людей, предусматривающая обеспечение необходимой согласованности их действий. 4) Мотивация - принцип побуждения себя и других к действию для достижения поставленных целей. Это система мер, направленная на стимулирование работника, на выполнение им управленческих заданий. 5) Контроль - наблюдение за ходом деятельности людей для выявления отклонений от установленных норм и правил, в процессе достижения поставленных целей. Функции управления, которые выделяются по критерию особенностей объекта управления - конкретные. Они определяют содержание задач, решаемых аппаратом управления: 1. управление подготовкой производства; 2. управление производством; 3. управление кадрами; 4. управление сбытом; 5. управление качеством и др. Для каждой функции есть свои объекты (рынок, потребители, спрос и т.д.).
20. Миссия организации (понятие, определение, примеры).

Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин по которым организация существует. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общей философский смысл, тем не менее, всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое и сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной сред, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.
22. Функции управления в системе менеджмента, их классификация.

Функция управления - это вид управленческой деятельности. Выделяют следующие функций: 1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены ученым Анри Файолем. Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием). 2. Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления. Сейчас выделяют такие функции предприятия: планирование (используемый ресурс - время); маркетинг (используемый ресурс - потребитель); предпринимательство (используемый ресурс бизнес); финансы (используемый ресурс - деньги); организация (используемый ресурс - люди); производство (используемый ресурс - технологии); инновация (используемый ресурс - идеи); информация (используемый ресурс - данные); социальное развитие (используемый ресурс культура). В обще, сколько отделов, столько и функций на предприятии. Процесс реализации функции – это последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя. Процесс управления заключается в выполнении общих и специфических функций.
21. Виды организационных структур в системе менеджмента.

Существует 5 организационных структур: 3 из них относятся к бюрократическому типу и 2 к органическому. К бюрократическому: 1) линейная структура управления, образуется в результате построения аппарата управления.

директор начальник 1-ого отдела начальник 1-ого бюро

начальник 2-ого отдела начальник 2-ого бюро

Достоинства: соблюдается принцип единоначалия, четкое разграничение функций и ответственности. Недостатки: концентрация власти в управляющей верхушке, низкая эффективность управления. 2) линейно-функциональная структура, выделяет функциональные задачи, которые помогают в разработке производственных программ. Достоинства: освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем, увеличивается эффективность управления за счет привлечения потенциальных руководителей. Недостатки: негибкость, конкуренция и конфликты по ресурсам, трудности поддержания взаимосвязи между функциональными службами. 3) дивизиональная, сущность этой структуры состоит в деление организаций на элементы и блоки. Достоинства: высокая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, улучшение координации работ. Недостатки: слабый энергетический эффект, сложность осуществления единой политики, дублирование функций. К органическому: 1) проектная структура. Суть заключается в формировании проектной команды, работающей на временной основе, т.е. работающей в течение времени, необходимого для реализации проекта. В состав команды включают различных специалистов, назначается руководитель проекта, который несет ответственность за составление графика работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работников. После завершения проекта структура расходится. Достоинства: гибкость, вовлечение всех работников в творческую деятельность. Недостатки: возникновение конфликтов, трудность приобретения навыков в новом коллективе. 2) Матричная структура. Строится на принципе двойного подчинения исполнителей. Такая структура целесообразна для освоения новых изделий в сжатые сроки.
25. Методы управления конфликтами.
Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные, структурные, межличностные, персональные, переговоры. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции. К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения. Межличностные методы управления конфликтами это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Персональные методы. Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам с помощью власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. Переговоры. Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.
23. Конфликт, его сущность. Классификация конфликтов.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Существуют 2 основных типа конфликтов – внутриличностный и межличностный. Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
24. Понятие стиля руководства, характеристика основных стилей руководства.

Стиль руководства - это способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Характеристика основных стилей руководства: 1) авторитарный стиль, характеризующийся концентрацией власти в руках руководителя. Он принимает решения, не советуясь с подчиненными. Стимулирует людей угрозами и наказаниями. 2) демократический стиль – руководитель позволяет работникам принимать участие в управлении, он не вмешивается в работу, а только контролирует работу на стадии заключения. Он создает ситуацию, в которой люди сами себя мотивируют, так как считает, что работа является вознаграждением. 3) либеральный – не вмешиваться в работу подчиненных, которым предоставлена полная свобода в принятии управленческих решений и в контроле за своей деятельностью. Он является только посредником между высшим руководством и подчиненными.
26. Понятие лидерства в менеджменте.

Лидер – это авторитетный член коллектива, обладающий высоким эффектом убеждения и внушения. Бывают формальные и неформальные лидеры. Неформальный лидер – это тот, кто обладает природными лидерскими данными и несет на себе черты, ожидаемые в группе. Неформальные лидеры бывают деловыми и эмоциональными. Деловой лидер – это рядовой работник, пользующийся признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт и мастерство. Эмоциональный лидер – это работник, вызывающий чувство симпатии и располагающий людей к доверительности. Неформальные лидеры бывают позитивные и негативные. Позитивные сплошают коллектив. Негативные – обостряют отношения, вызывают конфликты. Причины появления лидера: слабая позиция официального руководителя, плохое состояние оборудования и недостатки в организации труда, плохая система стимулирования персонала.
27. Процедура подготовки и принятия управленческих решений.

В процедуре принятия управленческих решений различают два подхода: 1) интуитивный для решения не сложных проблем. Субъект решения держит всю проблему в голове, по мере развития проблемы подходы к ее описанию могут радикально меняться, и возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов. 2) Рациональный. Используется для решения сложных проблем и заключается в реструктуризации процесса принятия решения. Этапы принятия решения рациональным способом: а) постановка задачи, решение проблемы (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения проблемы). б) разработка вариантов решения (определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив). в) выбор решения и его реализация (организация и выполнение решения, контроль выполнения решения, обратная связь и корректировка).
28. Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения организации. 1) Стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) , которая имеет: а) инновационная, которая определяет разработку принципиально новых товаров и услуг, что требует больших затрат, и очень рискованно. б) имитационная. 2) Производственная стратегия, которая определяет контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций. 3) Маркетинговая стратегия, которая определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследования рынка, товарная и ценовая политика). 4) Финансовая стратегия включает прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, так же оценку эффективности инновационных проектов, планирование будущих продаж и распределение финансовых ресурсов. 5) Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда; мотивацию персонала; поддержание такого кол-ва занятых и рабочих мест, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.
29. Планирование как важнейшая функция в менеджменте. Виды планов.

Планирование – это управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Задачи планирования: обеспечение развития организации в целом и всех ее подразделений; распознавание ранних проблем развития; координация деятельности подразделений и отдельных лиц; создание базы для контроля; мотивация сотрудников. Различают виды планирования: стратегическое – определение главных целей деятельности на период более 5 лет; среднесрочное – выбор средств для выполнения целей на период от 1 года до 5 лет; текущее (оперативное) – программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам. Различия стратегического и оперативного планирования: 1) по миссии и целям (оперативное предназначено для производства товаров и услуг, цель стратегического – выживание организации в долгосрочной перспективе). 2) с точки зрения системы управления (в оперативном основными факторами является функции, технологии, в стратегическом основные факторы – это люди). 3) с точки зрения эффективности (при оперативном будут прибыль, эффективное использование ресурсов; главный показатель в стратегическом – своевременность реагирования на изменение окружающей среды).
30. Понятие внешней и внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это все то, что определяется внутренней структурой фирмы, реагирует на внешние условия и является результатом менеджмента. Параметры внутренней среды: 1) Цели. Цель рассматривается как конечное состояние или результат, к которому стремится группа, работающая вместе. 2) Структура организации – это состав подразделений и уровней управления (закрепление работы за отдельными специалистами). 3) Задачи – это работа, которая должна быть выполнена установленным способом в установленные сроки. 4) Технологии – это средства преобразования сырья, продукт или услуг. 5) Люди: поведение отдельного человека (способности, потенциал); поведение людей в группах (групповые нормы, ценности); поведение руководителя и его влияние (стиль руководства). Внешняя среда – это окружение, которое представлено явлениями или образованиями, не являющимися частью организации, но существенно влияющими на нее. Выделяют два уровня внешней среды: 1) непосредственное окружение или среда прямого влияния (государственные органы, конкуренты, потребители). 2) среда косвенного влияния или среда общего окружения (экономические факторы, политические, рыночные). Задачи руководителя по отношению к внешней среде: 1) выявить те компоненты, которые вступают во взаимодействие с системой; 2) оценить характеристики этих компонентов и силу их влияния на организацию.

34. Неформальная структура и их роль в системе менеджмента.

Группы бывают формальные (созданные по приказу) и неформальные (референтные), т.е. спонтанно образовавшиеся. Референтная группа – непосредственное окружение человека, членов которой человек использует для сравнения своего собственного положения и поведения. Особенности референтных групп: 1) небольшое число людей от 3 до 10. 2) формирование общего интереса, симпатии, общих черт характера. 3) имеет лидеров. 4) в них возникают свои ритуалы, традиции, обязанности. Схема управления неформальной группы: 1) Признать ее существование, работать с ней и не угрожать разрушением. 2) выслушивать мнения лидеров групп и поощрять их к достижению целей организации. 3) чтобы ослабить сопротивление со стороны группы, нужно разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся прямо или косвенно группы. 4) Быстро выдавать точную информацию во избежание слухов.
31. Мотивация как важнейшая функция в менеджменте. Классификация потребностей.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее интересных можно отметить мотивацию «кнута и пряника». Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, признания и уважения, самовыражения), которые определяет поведение человека. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Для достижения целей необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Теория ожиданий Врума основывается на предположении, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению ценного вознаграждения. Теория Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность. Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персоналом. Эффективная мотивация персонала – это эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации.
32. Показатели эффективности системы менеджмента.

Прибыль, стабильность на рынке, текучесть кадров, благоприятный моральный климат.
33. Понятие стратегического менеджмента. Разработка концепции и стратегии развития организации.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия. Стратегическое управление – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. В процесс формирования стратегии включается 3 этапа: этап общей стратегии, определение деловой или конкурентной стратегии, формирование функциональной стратегии. 1) разрабатывается высшим руководством фирмы и сводится к выбору одного из 3 этапов общей стратегии (стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения, которая включает стратегию разворота и стратегию ликвидации). 2) нацелена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ каждому предприятию, входящему в корпорацию. Разновидности деловой стратегии: преимущество в издержках или «война цен», стратегия дифференциации, стратегия сегментации. 3) разрабатывается специально для каждого функционального подразделения организации. Бывает: а) стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) делится на инновационную и имитационную. б) производственная стратегия. в) маркетинговая стратегия. г) финансовая стратегия. д) стратегия управления персоналом.
35. Понятие основных и специфических функций в менеджменте.

Планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что-то же самое, тактическое планирование). Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.
36. Контроль как важнейшая функция в менеджменте.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем
они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая
позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность
организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 1) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что
осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. 2) Текущий контроль. Он осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. 3) Заключительный контроль. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа
закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный
контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в
момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из
них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую
для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить
в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы
способствовать мотивации.