ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших конкурентных преимуществ современных компаний является менеджмент. Рационально организованное управление бизнесом, быстрота инновационных процессов позволяет многим компаниям динамично развиваться и занимать лидирующие позиции. В современном мире это одно из основных условий успешного развития бизнеса.

Современный этап развития мировой экономики и бизнеса характеризуется процессами глобализации. На мировом рынке господствуют международные компании. Всё это требует новых подходов к управлению бизнесом. Теперь полем деятельности компании являются не отдельно взятые страна или регион, а практически весь мир. Совершенно очевидно, что изменяются и принципы управления. Менеджмент становится международным.

Международный менеджмент изучает особенности организации управления в компаниях, ведущих бизнес в международном масштабе, т.е. имеющих производственные, сбытовые и представительные структуры в зарубежных странах. Особенностью организации менеджмента в таких компаниях является сочетание глобального подхода к бизнесу с необходимостью его адаптации к условиям принимающих стран.

Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение для российских предпринимателей. Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – организации, производственного отделения. Практическое использование такого опыта в отечественных компаниях является одной из первоочерёдных задач совершенствования управления. Во-вторых, выход российских фирм на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента.

В связи со всем этим исследование опыта управления в крупных многонациональных компаниях и возможность его использования российскими предпринимателями, на сегодняшний день является весьма актуальным.

Цель работы состоит в том, чтобы выявить особенности организации управления ВЭД предприятия на примере компании «Kodak».

Задачами курсовой работы является  определение форм организации внешнеэкономической службы на уровне предприятия, изучение основ стратегического планирования и управления  внешнеэкономической деятельности предприятия.



1 Сущность и формы организации управления ВЭД на предприятии
Внешнеэкономическая деятельность предприятий - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной и научно-технической кооперацией, экспортом и импортом продукции, выходом предприятия на внешний рынок [16].

Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия является хорошо продуманная функциональная структура и рациональная система управления [16]. Управление является инструментом организации производства, необходимым для того, чтобы вести предприятие к выбранной конечной цели управления. Организация производства и управление им неотделимы друг от друга. Без организации производства управление им теряет смысл, т.к. нельзя управлять хаосом, а без управления даже при четкой организации производство малоэффективно [3]. Эффективность управления, в свою очередь зависит от выбора организационной структуры.

Организационная структура представляет собой сравнительно устойчивые связи, существующие  между элементами организации, на основе которых реализуется процесс управления фирмой.

Процесс организации управления на предприятии предполагает воздействие на каналы власти и коммуникации между его различными административными службами, а так же на информационные потоки в рамках этих каналов.

Управленческая деятельность предприятия охватывает следующие сферы: производство; качество; персонал; проведение НИОКР; финансы и инвестиционная деятельность; снабженческо-сбытовую деятельность; складское и транспортное хозяйство.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной мере определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации. [11] Централизация – это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Такое управление не всегда является эффективным. Примером может послужить компания «Disney corporation», когда смерть Уолта Диснея в 1966 г. привела компанию к глубокому кризису управленческого духа, что стало причиной потери позиций компанией до 1984 г., пока ее не спас племянник Диснея, приведший новую команду руководителей [1].

Децентрализация – делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления [4]. Различные формы децентрализации уже доказали свою эффективность в бизнесе. С каждым годом появляется всё больше компаний с децентрализованной структурой управления. И это весомое конкурентное преимущество. Примеры децентрализации можно наблюдать среди монстров бизнеса, например: Google, British Petroleum, Intel и т.д. [17]. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений [4].

Ориентируясь на степень централизации (децентрализации), можно выделить ряд организационных структур управления деятельностью предприятия: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизиональную, ориентированную на поиск нового, матричную (см. Приложение А) [4]

В целом организационная структура управления должна обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменениями уровня спроса или действиями  конкурентов, снижением цен, падением доли фирмы на рынке и т.п.

Управление ВЭД предприятия – это воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабельности посредством участия в МРТ [4].

Сущность управления проявляется в функциях выражающих направление или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе управления:

1)                     Планирование ВЭД, предполагающее разработку плана производства и реализации экспортной продукции, валютных потоков (доходов, и расходов), НИОКР и т.п.

2)                     Организация ВЭД, заключающаяся в выборе оптимальной организационной структуры управления;

3)                     Координация (регулирование) – корректирующее целенаправленное воздействие на специалистов, осуществляющих отдельные операции по реализации ВЭД

4)                     Стимулирование (активизация) – материальное и моральное поощрение работников, их мотивация;

5)                     Контроль – систематическое наблюдение (мониторинг) за деятельностью специалистов, сопоставление плановых и реальных результатов ВЭД [4].

При организации управления ВЭД предприятия должны соблюдать такие принципы как:

·             Самостоятельность в принятии решений;

·             Сочетание прав, обязанностей и ответственности;

·             Учет национальных экономических интересов;

·             Свобода выбора партнера по ВЭД;

·             Обеспечение эффективности ВЭД.

На производственном предприятии выбор формы организации службы ВЭД определяется: [10]

·             Видом хозяйственной деятельности предприятия (промышленная, аграрная, торговая и т.п.);

·             Мотивами и потребностями, побуждающими к участию в международном разделении труда (экспорт, импорт, привлечение иностранных инвестиций, участие в международной кооперации и др.);

·             Степенью интернационализации производственной деятельности (уже участвует или только намерено включиться в международные операции, количество и характер уже освоенных внешних рынков);

·             Методами реализации и продукции фирмы (самостоятельные экспортные операции или через посредников);

·             Масштабом предприятия и объемом его фактического и потенциального экспорта, что определяет количественные параметры службы управления ВЭД;

·             Характером внешнеэкономических операций (осуществление их на постоянной основе или периодически время от времени) [4].

От этих факторов зависит форма организации управления ВЭД.  Для эффективного управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия нужна адекватная условиям его работы структура управления. Например, американская компания IBM каждые два года осуществляет реорганизацию структуры управления, т.к. структура быстро устаревает. При этом на разных уровнях управления используются разные типы управления [5]. Организационная структура управления внешнеэкомической деятельностью предприятия определяется, прежде всего, теми целями и задачами, которые она призвана решать.

Наибольший опыт управления внешнеэкономической деятельностью накоплен в специализированных внешнеторговых организациях (ВТО) [2].

Ведущей структурной единицей ВТО является фирма, работа которой специализируется на торговле определёнными товарами либо с группой стран. Возглавляет фирму директор и в зависимости от объёма работа – несколько его заместителей.

Функциональные отделы и службы, содействующие работе специализированных фирм и ВТО, можно условно разделить на три группы.

1. Группа отделов и служб, осуществляющих планирование:

а) планово-экономический отдел – планирование внешнеторговой деятельности и контроль выполнения плана, анализ хозяйственной деятельности ВТО;

б) валютно-финансовый отдел – валютное планирование и контроль за банковскими, кредитными и расчётными операциями, соблюдение интересов ВТО при внешнеторговых сделках;

в) транспортный отдел – планирование и обеспечение перевозок экспертных и импортных грузов;

г) бухгалтерия ВТО – учёт и отчётность, расчёты с банками, поставщиками и сторонними организациями, расчёт и выплата заработной платы, анализ результатов финансовой деятельности по объединению и рекомендации по её улучшению [2].

2. Группа отделов, занимающихся непосредственно маркетингом:

а) отдел конъюнктуры и цен – исследование спроса, предложения, динамики цен, структуры рынков, систематизация конъюнктурных материалов, координация работа фирм с общими иностранными агентами, методическое руководство и контроль правильности расчётов и применения цен фирмами при подготовке и заключении контрактов.

б) отдел рекламы и выставок – обеспечение рекламной деятельности ВТО, организация участия специализированных фирм в международных выставках и ярмарках;

в) инженерно-технический отдел – изучение действующих на мировом рынке технических требований к товарам, информирование о них непосредственных производителей товаров, анализ технического уровня и качества продукции, ей конкурентоспособности, подготовка соответствующих заключений и рекомендаций специализированным фирмам по этим вопросам;

г) отдел совместных предприятий – координация, планирование  и

контроль деятельности совместных предприятий, созданных с участием иностранного капитала на территории России и т.д.

д) отдел технического обслуживания и запчастей – организация гарантийного и послегарантийного технического обслуживания экспортируемых объединением товаров в зарубежных странах.

3. Группа отделов, обеспечивающих принятие и исполнение управленческих решений:

а) отдел развития – совершенствование организационной структуры объединения;

б) отдел АСУ (ВЦ) – автоматизация расчётов, внедрение экономико-математических методов и ЭВМ в практику работы объединения и фирм, создание баз данных и ведение их;

в) отдел кадров – вопросы подбора и расстановки кадров, ведение личных дел работников;

г) отдел загранкомандировок – оформление командировок за границу;

д) канцелярия – регистрация и контроль организационно-распорядительной документации и переписки;

е) административно-хозяйственный отдел – снабжение необходимыми для работы объединения материалами и оборудованием, ответственность за эксплуатацию здания, другая хозяйственная работа;

ж) юридический отдел – помощь в составлении условий контрактов и соглашений, консультация фирм по вопросам презентаций и рекламаций, разногласий, защита интересов ВТО в судах и т.д.

з) протокольный отдел – выполнение поручений руководства ВТО и фирм по встречам, приёму и проводам представителей иностранных фирм, прибывших с деловыми целями [2].

Иногда юридический и протокольный отделы, а также бухгалтерия и отдел кадров подчиняются непосредственно генеральному директору ВТО, выполняя те же функции.

Создание такой разветвлённой структуры управления ВЭД характерно для предприятий независимо от их организационно-правовой формы, когда их деятельность целиком и полностью сосредоточена на внешних рынках.

На промышленных предприятиях, активно участвующих во внешнеэкономической деятельности, внешнеторговый аппарат существует в основном в двух формах: как часть внутрипроизводственной структуры в виде внешнеэкономического отдела и как относительно самостоятельное подразделение в виде внешнеторговой фирмы.

На предприятиях за последние 10 лет накоплен значительный опыт осуществления внешнеэкономической деятельности [2].

В современных условиях основополагающей частью процесса стратегического управления является планирование  внешнеэкономической деятельности -  важнейшей функции предприятия, работающего на внешнем рынке [9]. Подробно, планирование как одну из функций управления внешнеэкономической деятельностью предприятия, рассмотрим в следующей главе.



2 Сущность и методические основы планирования ВЭД предприятия
Планирование ВЭД — это набор действий и решений, предпринятых руководством фирмы (предприятия, организации), которые обеспечивают достижение целей компании средствами ВЭД на длительную перспективу [4].

Принципы планирования ВЭД:

1) принцип единства (холизма), предполагающий, что планирование ВЭД должно иметь системный характер, т.е. быть представлено совокупностью взаимосвязанных элементов, взаимодействие между которыми подчинено общей цели;

2) принцип участия, означающий, что в процесс планирования ВЭД должны вовлекаться все службы и специалисты предприятия, кого он непосредственно затрагивает. В результате каждый из участников организации получает более глубокое понимание деятельности компании, усиливает свою мотивацию, развивает себя как личность;

3) принцип непрерывности и гибкости планирования, находящий отражение в осуществлении постоянного мониторинга происходящих в результате реализации планов изменений и маневрировании и корректировки планов в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

4) принцип точности, предусматривающий конкретизацию и детализацию в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Процесс планирования ВЭД заключается в решении задач, связанных с выбором альтернативных действии:

· по разработке стратегических целей компании: общих и непосредственно внешнеэкономических;

· по оценке ее возможностей и ресурсов (производственных, кадровых, финансовых, управленческих и т.п.);

·  по анализу тенденций в области маркетинговой деятельности зарубежных и внутреннем рынках;

· по определению стратегии на перспективу и разработке программ.

На основе решения перечисленных задач осуществляется выработка стратегии [3].

Стратегия компании — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение намеченных компанией целей. Выработка стратегии ВЭД предполагает реализацию шести этапов, представленных на следующем рисунке [4].
Рисунок 1 – Схема этапов разработки стратегии ВЭД предприятия

Важнейшая составляющая процесса планирования ВЭД — разра­ботка программ и бизнес-планов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспек­тов жизнедеятельности компании [13]. Это могут быть программы по мо­дернизации оборудования, совершенствованию технологий, органи­зации контроля качества, учета движения продукции, запасов, ресур­сов и другие, связанные с использованием ресурсов мировых рынков и реализацией внешнеэкономических операций.

В основе разработки программ ВЭД — оценка внешнеэкономиче­ского потенциала предприятия, включающего:

·  производство конкурентоспособной на мировом рынке про­дукции, характеризующейся высоким качеством, относительно низ­кими производственными затратами, широким ассортиментом, спо­собным удовлетворить самые взыскательные потребности, быстрыми темпами обновления;

·  использование современного высокотехнологического обору­дования, обеспечивающего сочетание высокой производительности труда и качества работы, непрерывность технологического процесса, использование преимуществ серийного производства с возможностя­ми его гибкой перестройки;

·  наличие высококвалифицированных, в том числе в сфере ВЭД, специалистов, способных в комплексе решать всю совокупность вопросов начиная с разработки отвечающей требованиям мирового рынка продукции и заканчивая ее реализацией за рубежом и послепродажным обслуживанием зарубежных клиентов;

·  привлечение минимального количества надежных поставщиков комплектующих и полуфабрикатов, деталей, обеспечивающих гарантированные бесперебойные поставки;

·  выгодное с точки зрения международного сотрудничества месторасположение самого предприятия (минимальные расходы на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы и транзит).

В целом взаимосвязь действий по разработке стратегии и программы развития ВЭД отражены на рисунке 2 [4].




Рисунок 2 – Схема взаимосвязи разработки стратегии и программы развития ВЭД на предприятии

В международной практике наиболее распространенной формой внутрифирменного планирования является составление бизнес-планов имеющих в отличие от программ высокий уровень конкретной проработки.

Структура бизнес-плана:

1) резюме — краткий обзор бизнес-плана;

2) описание предприятия — характеристика самого предприятия, SWOT - анализ (сила, слабости, возможности, угрозы), его отличия от других компаний, присутствующих на рынке;

3) описание продукции (услуг) — подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг в сравнении с продукцией конкурентов, анализ планов развития производства;

4) анализ рынка, где продукция или услуги имеют сбыт, возмож­ность предприятия добиться успеха на этом рынке; затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски;

5) производственный план — подробное описание этапов и спосо­бов обеспечения эффективного производства продукции или услуг и поставки их потребителю, отраженные в календарном плане (сетевом графике), включающем прогноз сроков действий (мероприятий) и по­требности в финансовых ресурсах для его реализации;

6) план сбыта — стратегия продаж компании в различные времен­ные периоды, включая динамику и методы ценообразования;

7) финансовый план — оценка способности проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслужива­ния долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях) [14];

8) анализ чувствительности проекта — анализ его устойчивости к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изме­нение структуры и темпов инфляции, увеличение сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции);

9) нормативная информация — оценка нормативной базы реализа­ции предлагаемого проекта;

10) приложения — документы, которые могут служить подтвержде­нием или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане (например, биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы; результаты маркетинговых исследований; заключения аудиторов (включая аналити­ческую часть); подробные технические характеристики продукции и др.).

Различные аспекты ВЭД предприятия содержатся в разных разде­лах бизнес-плана, но обязательное отражение в нем должны найти сле­дующие аспекты:

·             экономическое обеспечение ВЭД, которое включает обоснование всех издержек производства, а также дополнительно возникающих в связи с требованиями иностранного партнера, связанных с налогообложением, выплатой таможенных пошлин, расходами по разработке и внедрению ме­ждународных стандартов качества, сертификации продукции и т.д.;

·             способы и формы выхода на внешний рынок: обоснование реа­лизуемого этапа интернационализации деятельности компании, спо­соба экспортного продвижения товара (услуги), возможности исполь­зования таких новых форм производственного сотрудничества, как международная кооперация, франчайзинг, купля-продажа лицензий, финансовый лизинг и др.;

·             нормативное обеспечение ВЭД, вытекающее из необходимости соблюдения международного права и торговых обычаев, законодательства России и страны зарубежного партнера в процессе проведения внешнеэкономических операций, в том числе таможенные процедуры, правила по квотированию и лицензированию, специальные требования к качеству и упаковке продукции, международные правила торговли, законодательные основы зарубежного инвестирования и т.п.;

·             организационное обеспечение ВЭД, в том числе наличие служб и специалистов, способных эффективно реализовать выбранные формы ВЭД, технические процедуры по подготовке, заключению и испол­нению внешнеэкономических операций; обеспеченность транспортом, складскими помещениями, производственными мощностями; наличие стратегических поставщиков сырья, материалов, комплектующих для обеспечения бесперебойной работы предприятия и т.д.

Указанные аспекты изначально ориентированы на достижение плановых показателей развития ВЭД, среди которых:

1) объем производства экспортной продукции (в физическом и стоимостном выражении);

2) объем реализации продукции на экспорт (в физическом и стоимостном выражении);

3) ассортимент экспортируемых и импортируемых товаров, услуг, научно - технических достижений;

4) объем и структура затрат на производство и ВЭД;

5) оборачиваемость средств предприятия и его запасов;

6) прибыль (валовая и маржинальная);

7) рентабельность внешнеэкономических операций. Особо тщательной проработки требует бизнес-план под реализацию инвестиционного проекта совместно с иностранным партнером.

Принятие решения о выходе на внешний рынок и выбор определенных форм международного предпринимательства должны быть основа­ны на выработке целевой функции ВЭД предприятия исходя из анализа внутренних возможностей и влияния внешних факторов (см. Приложение Б) [4].

Глобальная цель ВЭД предприятия — максимизация массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда — реализуется за счет ряда подцелей [12]:

·             расширения объема сбыта выпускаемой продукции путем освоения новых рынков за рубежом, расширения круга покупателей товара по причине его новизны или предпочтительности по ценам или качеству;

·             минимизации издержек производства и удельных затрат на единицу продукции при оптимизации размеров производства, прерывающих емкость внутреннего рынка;

·             снижения издержек реализации товаров путем выбора правильной стратегии сбыта (создания собственной инфраструктуры зарубежных  продаж или использования специализированного посредника с торгово-сбытовой сетью, применения комбинированных схем);

·             обеспечения потребностей в закупках сырья, комплектующих изделий, новейших технологий, оборудования и ноу-хау, привлечения инжиниринговых услуг, для производственных нужд исходя из их уникальности, более высокого качества и низких цен относительно внутреннего рынка;

·             продления жизненного цикла продукции путем ее реализации на новых рынках, характеризующихся более низким уровнем потребностей и платежеспособного спроса;

·             обеспечения более полной загрузки производственных мощностей стабилизации сбыта продукции в результате кооперации;

·             минимизации затрат на обновление основного капитала путем использования возможностей международного лизинга;

·             повышения качества продукции посредством применения новых технологий, материалов, дизайнерских решений и других средств; повышения эффективности вложения капитала, прежде всего в предпринимательской форме, для экономии издержек производства, оптимизации производственно-сбытовой сети (приближения к источ­никам сырья, дешевой рабочей силы и рынкам сбыта), диверсификации деятельности как средства обеспечения финансовой устойчивости, а также повышения прибыли на фоне снижения налоговых отчислений;

·             переноса предпринимательской деятельности в страны с более стабильной политической ситуацией, более благоприятным инвестиционным климатом;

·             выноса «вредного производства» в страны, в которых действует более либеральное экологическое законодательство [12].

При этом экономические интересы предприятия формируются в соответствии с законодательно закрепленными принципами осущест­вления ВЭД: с одной стороны, предприятия самостоятельны в принятии своих решений по выходу на внешние рынки, выбору организационно-правовой формы, партнеров, определении цен и объемов поставок, а с другой — их ВЭД должна учитывать требования национальной экономической безопасности страны.

Особое значение в планировании ВЭД следует уделять учету рисков [9]. Риски во внешнеэкономической деятельности — возможные небла­гоприятные события, которые могут произойти и в результате которых могут возникнуть убытки, имущественный ущерб для участника ВЭД. При этом риски имеют различную природу, сферу действия, пути предотвращения и снижения. Это видно из следующего рисунка [4].
Рисунок 3 – Схема классификации рисков в ВЭД предприятия


Важнейшими видами риска интернационализации являются:

а) рыночные (сбытовые), связанные со снижением спроса или цен мировых рынках;

б) риски политического характера, связанные с изменением социально-политической обстановки в принимающей стране, переориентацией ее экономической политики, осложнением межгосударственных отношений и т.д.;

в) коммерческие, проявляющиеся в недобросовестности или неплатежеспособности покупателя;

г) производственные, связанные с трудностями организации производства, его отладки, подготовки кадров и т.п.;

д) научно-технические, вытекающие из непреодолимости трудностей достижения заданного результата при освоении новых технологий, лицензионном обмене, совместных НИОКР и т.д.;

с) риски финансового характера (инфляционные, валютные), свя­занные не только с изменением режима перевода капиталов и прибы­лей, но и с колебаниями курсов валют, повышением уровня процент­ных ставок по займам и кредитам, различиями в темпах инфляции по странам и т.д.

Таким образом, для участников ВЭД актуальной является разра­ботка политики управления рисками, которая должна быть ориенти­рована:

· во-первых, на анализ ситуации и определение возможных рис­ков (предвидение);

· во-вторых, на оценку вероятного ущерба и принятие решения, направленного на его снижение;

· в-третьих, на реализацию принятых решений и контроль за их выполнением. (Рисунок 4)
Рисунок 4 – Схема способов управления рисками в ВЭД предприятия [4]


Стратегическое планирование и управление в России при осуществлении  внешнеэкономической деятельности используется относительно недавно. На протяжении существования централизованно-плановой экономики в бывшем СССР, предприятия практически были лишены самостоятельности в планировании своей деятельности.

В условиях международной конкуренции в разных областях, на предприятиях необходимо четко определить и классифицировать стратегии управления при осуществлении ВЭД. Существуют следующие виды:

1. Франчайзинг:

• передача права на использование собственных технологий, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам.

2. Экспортная стратегия:

• повышение уровня национального производства и вывоз продукции на иностранные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов.

3. Глобальные стратегии:

• использование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, которая отвечает спросу потребителей и конкурентным условиям стран. Деятельность фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

• использование глобальной стратегии низких расходов, при которой фирма ориентируется на малозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира.

• использование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар за одними и теми самыми характеристикам в разных странах с целью создания постоянного имиджа на мировом рынке;

•  использование глобальной стратегии фокусирования - деятельность координируется на основе низких расходов и дифференциации [19].

Реализация внешнеэкономической стратегии может обеспечиваться через единый стратегический план предприятия или через планы и программы стратегических хозяйственных подразделов (в этом случае на равные организации обеспечивается распределение ресурсов и осуществляется общий контроль), или путем включения отдельных стратегических задач (в первую очередь, инвестиционных и научно-технических) в оперативно-тактические планы и программы.

Результативность стратегического управления при осуществлении ВЭД зависит от организации процесса стратегического планирования.

Общепринятые характеристики стратегического управления касаются западных фирм, которые функционируют в условиях развитых рыночных отношений. Поэтому перенесение идеологии стратегического управления западных фирм на отечественную экономику нуждается в детальном учете особенности деятельности каждого предприятия в среде, которая его окружает. Анализ состояния и динамики трансформационных процессов дает возможность определить особенности методологии стратегического управления относительно отечественных субъектов хозяйствования. их можно рассмотреть в таких разрезах:

- особенности внешней среды;

- особенности, которые скрыты в макросреде;

- особенности, связанные с факторами непосредственного окружения;

- особенности становления стратегического управления во внутренней среде предприятия [19].

На становление стратегического управления ВЭД больше всего влияют особенности и препятствия внутренней среды субъектов хозяйствования. Несмотря на то, что стратегическое управление является средством успешного выживания в кризисных условиях и выходе на внешний рынок, на практике стратегия поведения большинства субъектов хозяйствования отсутствует, что в значительной мере приводит к ухудшению их положения. Это можно объяснить прежде всего старанием руководителей быстро решить вопрос финансовых результатов, отсутствием опыта применения стратегического управления, инертностью мышления стариков управленческих кадров, а также незнанием и непониманием его сути, принципов, методов и приемов.

При нестратегическом управлении разработка программных действий основана лишь на анализе внутренних возможностей и потенциале предприятия. При таком подходе часто возникают ситуации, когда предприятия не в возможности достичь своих целей из-за того, что со временем изменяются условия как в непосредственном окружении (потребителе, поставщики, конкуренты и др.), так и в макросреде (изменения в законодательстве, налоговом кодексе, политике правительства и т.п.).

Такая ситуация обусловлена причинами, характерными для отечественных предприятий; незнанием руководящими кадрами основ стратегического управления и интуитивным подходом к выбору стратегии, причем это опытные руководители, которые много времени работали на руководящих должностях, имеют широкие деловые связи, хорошо ориентируются в ситуациях непосредственного окружения и совершенно знают возможности потенциала своего предприятия. Внедрение стратегического управления нуждается в наличии определенной инфраструктуры, а именно - современной компьютерной сети и созданной на ее основе автоматизированной информационной системы, которая давала бы возможность проводить мониторинг за изменениями во внутренней и внешней средах предприятия [19].

В организационном плане важно создать ответственный подраздел, который в западных фирмах имеет название стратегического хозяйственного центра, функциями которого было бы проводка стратегического анализа, определение миссии и стратегических целей, формирование пакета альтернативных стратегий и выбор оптимальной за определенными критериями, а также общая с другими подразделами предприятия робота относительно реализации избранной стратегии. Особенность внутренней среды отечественных предприятий связанна с недостатком специалистов, поэтому есть заинтересованность в наличии квалифицированных специалистов, которые бы из системных позиций подошли к реструктуризации деятельности предприятия.

Стратегическое управление при осуществимые ВЭД открывает широкие возможности перед предприятием и ставит перед менеджерами более жесткие требования, относительно управления сложным бизнесом в пределах страны. Т.е. возникает потребность учитывать эффекты от разных элементов международной среды и принимать во внимание концепцию о достижении преимуществ в конкурентной борьбе.

Многочисленные прогнозные исследования показывают, что в ближайшие десятилетия будут выживать в конкурентной борьбе только те производства и компании, которые активно будут участвовать в международном разделении труда, внешнеэкономической деятельности, смогут адаптироваться к культурным отличиям и будут осуществлять предпринимательство согласно требованиям международного делового отношения.

Поэтому для отечественных субъектов хозяйствования оптимальнейшим и главнейшим есть обязательное внедрение стратегического управления при осуществлении ВЭД [19].

3 Особенности организации управления внешнеэкономической деятельностью в компании «Kodak»

Особенности организации управления внешнеэкономической деятельностью в американской компании «Kodak» обусловлены в значительной степени спецификой выпускаемой продукции и методами ее реализации, что определяет характер и масштабы внешнеэкономической деятельности. «Kodak» – крупнейший в мире производитель фотоаппаратов и других цифровых технологий, а именно, в области производства термосублимационных принтеров, обеспечивающих высококачественную печать цифровых файлов изображения, разработка и создание которых требует крупных материальных и финансовых затрат, концентрации огромных научных сил и высококвалифицированных технических специалистов. [18] При огромных объемах и масштабах заграничной деятельности, а также специфических методах реализации выпускаемой продукции возникает необходимость в тесной увязке деятельности всех подразделений компании, в координации научных исследований и разработок, в контроле за их внедрением в производство. Поэтому дочерние компании «Kodak», выступают специализированными органами управления внешнеэкономической деятельностью компании «Kodak», осуществляет широкий комплекс функций, направленных на координацию всех аспектов работы заграничных филиалов и дочерних компаний.

Важнейшими функциями «Kodak» являются: координация деятельности заграничных научно-исследовательских и конструкторских центров, занимающихся разработкой новых моделей фотоаппаратов; распределение между ними тематики научно-исследовательских работ и устранение дублирования; взаимоувязка работы отдельных лабораторий исходя из общей технической политики корпорации; содействие обмену между отдельными лабораториями новыми изобретениями, технической документацией и опытом. При этом «Kodak» согласовывает свои действия с соответствующими центральными штабными службами научных исследований и развития, технологии и конструирования. Одновременно «Kodak» осуществляет контроль за ходом исследований и разработок во всех заграничных лабораториях и информирует о них материнскую компанию, которая в конечном итоге решает вопрос, какое предприятие будет внедрять новую разработку в производство [18].

Другое важное направление деятельности дочерней компании «Kodak» – проведение специализации дочерних компаний не только по видам выпускаемых фотоаппаратов, но и по производству деталей и узлов установленной номенклатуры. С этим непосредственно связано определение направлений производственного кооперирования между заграничными предприятиями, а также между ними и предприятиями в США. Все заграничные предприятия включены в общую для «Kodak» систему управления и функционируют как составные части единого механизма.

Важной стороной деятельности «Kodak» является координация всей заграничной деятельности, связанной с реализацией фотоаппаратов, выпускаемых как на предприятиях материнской компании, так и заграничных дочерних компаний.

Оперативное руководство деятельностью заграничных дочерних компаний осуществляется двумя подконтрольными «Kodak» региональными дочерними компаниями. Через эти компании «Kodak» осуществляет централизованное стратегическое, функциональное и оперативное руководство деятельностью заграничных предприятий по всем направлениям развития [18].

Эффективность стратегического управления компании «Kodak» можно представить примером из ее истории. Ряд неудач компании возникший в 80-е года заставила компанию осознать, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнориро­ванию запросов потребителей и наличия конкурентов. Компа­ния стала избегать возможности риска настолько, что руководство часто от­вергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Ком­пания Kodak, создала 17 коммерческих подразделений, спе­циализирующихся на определенных: рынках: электронная фотография, авто­матизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечали и за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегмен­там потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потре­бителей [18]. Такая организация управления заграничной деятельностью позволила компании «Kodak» одно из первых мест на мировом рынке.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок - система довольно жестоких социально-экономических отношений.

В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.




Список использованных источников:

1.  А. Ситников: Коучинг бренда. Новая маркетинговая профессия // Маркетинг PRO. 2006. № 7-8
2. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник / Под ред. Стровского Л.Е. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 799 с.
3. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга: Учебное пособие  / Попов С. Г. – Ось – 89, 2009. – 368с.
4. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник / Воронкова О.Н. – М.: Экономистъ, 2005. – 495 с.
5. Внешнеэкономическая деятельность: Учебное пособие  / Дралин А.И. – Информационно-издательский центр ПГУ, 2006. – 127с.
6. Д.М. Вешняков: Стратегические позиции в процессе управления предприятием // Справочник экономиста. 2010. №3 С. 30-34
7. Лидия Ефремова: Совершенствование стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. №9. С. 105-110
8. Международный маркетинг: Учебник / Ноздрева Р.Б. – М.: Экономистъ, 2005. – 990 с.
9. Международный менеджмент: Учебное пособие / Михайлин А.Н. – Финстатинформ, 1999. – 100 с.
10.  Основы внешнеэкономической деятельности: Учебное пособие /   Потиенко Л.И.  – Авторская редакция. 2006
11. Основы менеджмента: Учебное пособие / Кабушкин Н.Л. – Новое знание, 2002. – 336 с.
12. Ю. О. Глушакова : Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями». 2007
13. URL:http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0204.asp(дата обращения 12.11.2010)
14. URL:http://www.investorov.net/buspl/14.html(дата обращения 14.11.2010)
15. URL:http://ru.wikipedia.org/wiki/ (дата обращения 12.11.2010)
16. URL:http://www.palladaspb.ru/staty_vnehecon_deyt_pred.php(дата обращения 14.11.2010)
17. URL:http:// www.liveinternet.ru/tags/децентрализация(дата обращения 01.12.2010)
18. URL:http://
    www.
    kodak.
    com/
    eknec/
    PageQuerier.
    jhtml?
    ncc=
    ru&
    lcc=&
    pq-
    path=2/6868&
    pq-
    locale=
    ru_
    RU(дата обращения 01.12.2010)
19. URL:http://bizness.com.ua/management/29464-osobennosti-strategicheskogo-upravlenija-vo.html(дата обращения 01.12.2010)

Приложение А

Организационные структуры управления деятельностью предприятия

Таблица А.1 – Типы организационных структур управления предприятием

Структура	Характеристика	Преимущества	Недостатки
1. Линейная	Включает в себя два организационных элемента: производство и реализацию продукции	Простота и четкость системы создают условия для оперативного принятия решений	Значительная функциональная нагрузка на персонал
2. Линейно-штабная	Образуется путем создания специализированных служб при каждом линейном руководителе	Возможность концентрации внимания на текущей деятельности	Увеличение числа деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления
3. Функциональная	Персонал служб наделен правом руководства и подчиняется главной штаб – квартире.	Эффективна для фирм, выпускающих однородную продукцию	В условиях быстрого роста фирмы обостряется внутрифирменная конкуренция
4. Дивизиональная	Управление строится по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое отделение имеет свои подразделения производства, сбыта, планирования и т.д.	Децентрализованная система управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена	Рост расходов на содержание управленческого аппарата
5. Ориентированная на поиск нового	Текущее производство и сбыт освоенных и прибыльных продуктов объединяют в группу текущего производства, а разработку новых продуктов и технологий- в поисковую группу	Производственная маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов текущего производства	Дублирование ресурсов снижает экономический эффект

Продолжение таблицы А.1

6. Матричная

Постоянными органами структуры являются центральная служба компании, службы функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. После выполнения задачи управляющие возвращаются в функциональные подразделения, а ресурсы переходят в другие специализированные группы

Гибкость и динамичность системы способствуют внедрению нововведений. Возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов

Эффективна, если продукция имеет короткий жизненный цикл

Приложение Б

Процесс целеполагания в ВЭД предприятия


Рисунок Б.1 – Схема процесса целеполагания во внешнеэкономической деятельности предприятия