Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
1) насколько эффективна действующая стратегия;
2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;
3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;
4) насколько прочна конкурентная позиция компании;
5) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?
Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.
1.2 Классификация стратегий предприятия
Декомпозиция главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического планирования.
Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.
Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой продукции, учитывать конкурентные преимущества.
Второй уровень - определение стратегических (долгосрочных) целей предприятия (стратегий). Цель - это желаемое состояние предприятия в будущем.
В качестве основных принципов формулировки целей можно назвать: принцип соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.
Третий уровень - тактические и оперативные (среднесрочные и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.
Нижний уровень - задачи, закрепленные за конкретными исполнителями, имеют четкие сроки и критерии выполнения. В приложении 1 представлены основные отличия миссии от целей и задач предприятия.
Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.
Стратегическое управление - это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей. [27]
Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
В общем случае основными являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:
1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;
2) по методам построения;
3) по степени реализации;
4) по направленности;
5) по степени конкретизации;
6) по степени согласованности;
7) по степени активности;
8) по глобальности;
9) по принципу позиционирования компании на рынке;
10) по позиции компаний на конкурентном рынке;
11) по степени риска;
12) по направленности на объект;
13) по этапам жизненного цикла;
14) по характеру развития;
15) по видам стратегий. [31]
Классификация стратегий по критериям представлена в приложении 2.
1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.
Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.
Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.
Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).
Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.
Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.
Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.
2. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.
3. По степени реализации. Не все предложенные стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).
4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).
5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.
6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.
7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.
В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.
8. По глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.
9. По принципу позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.
Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».
10. По позиции компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определяют стратегии:
- стратегия лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;
- стратегия следования за лидером - предполагает поведение компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.
Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.
11. По степени риска стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.
Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.
Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.
К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.
12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.
13. По этапам жизненного цикла компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии. Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта. В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:
1 - формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 - развитие (интенсивный рост); 3 - стабилизация (зрелость); 4 - кризис (спад, старение, ликвидация). Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий (Приложение 3).
Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.
14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:
−       стратегии концентрированного роста;
−       стратегии интегрированного роста;
−       стратегии диверсифицированного роста.
Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.
15. По видам стратегий. Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
Таким образом, научно обоснованная классификация позволяет четко определить место каждого элемента в их общей системе.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
Выбор параметров оптимальности стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТРОЙЛАИН»
2.1 Характеристика ООО «Стройлаин»
ООО «Стройлаин» создано 12 ноября 2003 г. и зарегистрировано отделением ИМНС №4 по Алексинскому району.
Место нахождения ООО «Стройлаин» определяется местом его государственной регистрации: Тульская обл., г.Алексин, пл. Ленина, д.12.
ООО «Стройлаин» - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации социальных и экономических интересов участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли.
ООО «Стройлаин» специализируется на производстве детской мебели из различных пород дерева.
В соответствии с действующим законодательством ООО «Стройлаин» является юридическим лицом:
-                     имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе;
-                     отвечает по своим обязательствам этим имуществом;
-                     от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности;
-                     выступает в качестве истца и ответчика в судах общей юрисдикции, арбитражных и иных судах.
ООО «Стройлаин» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, в любых кредитных организациях, как в российских рублях, так и в иностранной валюте.
Уставный капитал ООО «Стройлаин» составляет 100 тыс. руб. Участниками общества являются граждане Российской Федерации, в количестве четырех человек, имеющие одинаковые размер и номинальную стоимость вклада – 25 тыс. руб.
Высшим органом управления ООО «Стройлаин» являются учредители. Учредители ООО «Стройлаин» уполномочены принимать решения по любым вопросам деятельности общества.
Исполнительным органом ООО «Стройлаин» является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников.
Организационная структура управления ООО «Стройлаин» представлена на рис. 2.

Директор ООО «Стройлаин»

Отдел бухгалтерского учета

Заместитель директора

 

Отдел  сбыта

Отдел материально-технического снабжения

Производственный отдел

Экономический отдел

Участок комплектования:   - бригада №1   - бригада №2

Заготовительный участок: -          бригада №1 -          бригада №2

Участок деревообработки: - бригада №1 - бригада №2

Складское хозяйство

Склад готовой продукции

Склад сырья

 

Рис.2. Организационная структура управления ООО «Стройлаин»
Среднесписочная численность сотрудников ООО «Стройлаин» за первый квартал 2009 г. составила 65 чел.
Директор ООО «Стройлаин»:
-                     без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
-                     распоряжается имуществом общества в пределах определенных настоящим уставом и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
-                     издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
В своей деятельности директор подотчетен общему собранию участников ООО «Стройлаин».
Заместитель директора ООО «Стройлаин» составляет текущие и перспективные планы развития предприятия, выполняет текущие обязанности директора при его отсутствии, контролирует работу подразделений предприятия.
Отдел бухгалтерского учета обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.
Экономический отдел осуществляет планово-экономическую и сметно-договорную деятельность, а также проводит работу по следующим направлениям:
-         планирование инвестиционной деятельности предприятия;
-         составление проектов перспективных, годовых и оперативных финансовых планов, доведение плановых заданий до исполнителей, организация их выполнения;
-         осуществление анализа производственно-хозяйственной деятельности и разработка предложений по выполнению эффективности работы;
-         составление сметы использования фондов экономического стимулирования;
-         контроль за исполнением договорных обязательств.
Отдел материально-технического снабжения ООО «Стройлаин» осуществляет получение и доставку, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря, осуществляет планирование использования материальных запасов.
Производственный отдел направляет, систематически контролирует и регулирует деятельность производственных бригад; обеспечивает своевременный ввод мощностей и объектов; разрабатывает плановые задания; контролирует производственно-хозяйственную деятельность бригад; осуществляют диспетчерскую функцию, координацию подрядчиков; организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования.
Отдел сбыта координирует и контролирует работу менеджеров по продажам. Направляет работников на повышение уровня обслуживания клиентов, следит за формированием клиентской базы, разрабатывает маркетинговую политику ООО «Стройлаин».
Складское хозяйство осуществляет хранение, учет, отгрузку сырья в производство со склада хранения сырья и материалов и отгрузку готовой продукции со склада хранения готовой продукции.
Производство детской мебели ООО «Стройлаин» осуществляется с помощью современного оборудования, способного выдержать все требования эргономики и эстетики, предъявляемые на сегодняшний день к детской мебели.
Важнейшими отличительными чертами детской мебели ООО «Стройлаин» являются:
-         высокая экологическая безопасность используемых материалов в производстве мебели;
-         высокая прочность изделий, достигаемая использованием цельнокроеных деревянных конструкций и деталей;
-         соблюдение эргономики с помощью регулирующихся деталей на письменных столах и креслах под рост ребенка;
-         оригинальные цветовые решения, выдержанные в классическом стиле и стиле «модерн»;
-         применение долговечных и устойчивых к чистке материалов, используемых для обшивки детской мебели.
Таким образом, характерной чертой производимой мебели является ее качество. ООО «Стройлаин» использует современное оборудование по обработке древесины, которое обслуживает персонал широкого профиля.
В качестве сопутствующих услуг клиентам предлагается:
1.                 изготовление детской мебели на заказ с заданными параметрами габаритов, цветового решения и состава;
2.                 услуги дизайнера по оформлению детской комнаты с соблюдением эргономических, эстетических и возрастных требований к жилой комнате ребенка;
3.                 доставка и сборка приобретенной в ООО «Стройлаин» детской мебели.
Для определения перспектив развития ООО «Стройлаин» проведен SWOT-анализ предприятия.
На рис. 3. представлен SWOT-анализ, отражающий анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз развития ООО «Стройлаин».
Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Стройлаин» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Сильные стороны ООО «Стройлаин»: −         удобное расположение в центре Алексинского района, близость к г.Туле, хороший подъезд к базам и складам предприятия; −         высококвалифицированный производственный персонал; −         отлаженное производство.	Слабые стороны ООО «Стройлаин»: −         высокий уровень конкуренции со стороны Тульских предприятий, специализирующихся на производстве детской мебели; −         отток трудовых ресурсов в г.Тула и г.Москва; −         низкая положительная динамика объемов продаж; −         отсутствие разработанной оптимальной стратегии развития; −         не эффективный маркетинг.
Возможности ООО «Стройлаин»: −         формирование положительного имиджа предприятия; −         повышения объема продаж; −         расширение клиентуры; −         выход на новые сегменты потребителей; −         увеличение объемов розничных и оптовых продаж; −         захват новых сегментов рынка.	Угрозы ООО «Стройлаин»: −         уменьшение доли рынка; −         снижение объемов продаж; −         сокращение производства.

Рис. 3. SWOT-анализ развития ООО «Стройлаин»
2.2 Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО «Стройлаин»
Согласно стратегическому плану развития ООО «Стройлаин» на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.
Стратегическими целями ООО «Стройлаин» в этой связи являются:
1.                обеспечение роста продаж;
2.                изыскание новых сегментов сбыта продукции – поиск новых категорий потребителей;
3.                увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;
4.                развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.
В таблице 2 представлена матрица стратегии развития ООО «Стройлаин».
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития ООО «Стройлаин» по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития ООО «Стройлаин». [21]
С помощью матрицы стратегии развития ООО «Стройлаин», составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.
Согласно данным таблицы 2 приоритетными стратегическими целями развития ООО «Стройлаин» должны стать:
величина разрыва 7:
−       обеспечение роста продаж;
−       увеличение доли рынка;
величина разрыва 6:
−       изыскание новых сегментов сбыта продукции
−       развитие сети оптовых продаж.
Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.
Следовательно, ООО «Стройлаин» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Таблица 2
Матрица стратегии развития ООО «Стройлаин»

Внешняя

Видение

Параметр

Оценка существующего и желаемого состояния

Величина разрыва

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Формирование положительного имиджа предприятия

∙

∙

2

Обеспечение лояльности клиентов

∙

∙

2

Миссия

Удовлетворение потребностей клиентов

∙

∙

3

Расширение ассортимента предлагаемой продукции

∙

∙

3

Повышение качества продукции

∙

∙

3

Цели

Обеспечение роста продаж

∙

∙

7

Изыскание новых сегментов сбыта продукции

∙

∙

6

Увеличение доли рынка

∙

∙

7

Развитие сети оптовых продаж

∙

∙

6

Внутренняя

Видение

Мотивация работников

∙

∙

3

Создание эталонов  ценностей

∙

∙

3

Миссия

Мотивация работников к совершенствованию трудового процесса

∙

∙

3

Выравнивание вектора интересов работников в одном направлении

∙

∙

1

Удовлетворение потребностей работников

∙

∙

3

Цели

Рост имиджа предприятия за счет его развития

∙

∙

4

Рост материального благополучия работников

∙

∙

4

где сплошная линия - оценка существующего состояния;
пунктирная лини – оценка желаемого состояния.
Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке.
Проведем анализ конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке сбыта детской мебели.
Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды. [16]
Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи ООО «Стройлаин» с внешней рыночной средой.
Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:
1.                финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
2.                конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
3.                стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4.                привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.
Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ООО «Стройлаин».
В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.
Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:
-                     финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);
-                     привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна);
-                     конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
-                     стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.
Представленный метод позволяет:
-                     оценить конкурентную позицию ООО «Стройлаин»;
-                     выбрать соответствующую стратегию;
-                     определить направления изменений важнейших показателей - финансового положения, конкурентного преимущества;
-                     выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.
На основе полученных данных в результате анализа оценим конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность рынка детской мебели и стабильность внешней среды в данной сфере г.Алексина и Алексинского района.
1. Анализ конкурентного преимущества ООО «Стройлаин».
На протяжении периода 2005-2008 гг. клиентская база ООО «Стройлаин» стабильно расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей.
Используя нижеприведенные формулы рассчитаем индекс проникновения ООО «Стройлаин» на рынок сбыта детской мебели в г.Алексине (Ип) и коэффициент доверия потребителей (Кд): [37]
                 (1)
где Кпр – количество привлеченных клиентов;
К - количество потенциальных клиентов.
                                    (2)
где Бп – количество предложенных видов детской мебели.
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин» представлена в таблице 3.
Таблица 3
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин»

Показатель	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Количество потенциальных клиентов, (К)	1465	1856	1958	2100
Количество привлеченных клиентов, (Кпр)	856	901	933	960
Количество предложенных элементов детской мебели, (Бп)	90	98	102	115
Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип)	58,4	48,5	47,7	45,7
Коэффициент доверия потребителей, % (Кд)	10,5	10,9	10,9	12,0

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок сбыта детской мебели ООО «Стройлаин» постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов ООО «Стройлаин».
Наглядно рассчитанные показатели представлены на рис. 4.

Рис. 4. Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин»
В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества ООО «Стройлаин», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 4

Показатели конкурентного преимущества ООО «Стройлаин»
Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Доля рынка	4	выше среднего
Реализация стратегических целей	2	недостаточная
Отличительные особенности продукции	4	существенные
Приверженность потребителей (доверие)	5	высокая
Динамика привлечения	3	средняя
Среднее	3,6
Вектор	Среднее -6 = 3,6 – 6 = -2,4

По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.
2. Анализ показателей финансового положения ООО «Стройлаин».
Оценка проводится по 6-балльной шкале и основана на данных бухгалтерской отчетности ООО «Стройлаин». В приложениях __, _ представлены форму бухгалтерской отчетности предприятия за 2008 г.
Оценка стоимости чистых активов ООО «Стройлаин» представлена в таблице 5.
Таблица 5
Оценка стоимости чистых активов ООО «Стройлаин»
Чистые активы ООО «Стройлаин» по итогам 2008 г. намного (в 29,5 раза) превышают уставный капитал. Это положительно характеризует финансовое положение предприятия, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, необходимо отметить увеличение чистых активов на 11,3% за анализируемый период. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
В таблице 6 приведены основные финансовые результаты деятельности ООО «Стройлаин».
Таблица 6
Финансовые результаты деятельности ООО «Стройлаин» за 2007-2008 гг.
За 2008 г. ООО «Стройлаин» получило прибыль от продаж в размере 1289 тыс. руб., что составило 4,8% от выручки. По сравнению с 2007 г. прибыль увеличилась на 555 тыс. руб., или на 43,1%.
По сравнению с 2007 г. в 2008 г. увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности. Причем в процентном отношении изменение выручки (8,9%) опережает изменение расходов (6%), что является положительной тенденцией.
В таблице 7 представлена оценка показателей финансового положения ООО «Стройлаин».
Таблица 7

Показатели финансового положения ООО «Стройлаин»
Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Динамика чистых активов	5	положительная
Динамика выручки	4	Существует и динамика положительная
Чистая прибыль	4	существует и динамика положительная
Среднее = вектор	4,3

Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 4. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции ООО «Стройлаин» положительная, поэтому дополнительных вычислений не производим.
3. Анализ показателей стабильности внешней среды.
Производителями детской мебели в г.Алексине и Алексинском районе являются ООО «Алексинсбыт» и ООО «Юста». Следует отметить, что мебель данных производителей представляет собой детскую мебель из ламинированных ДСП, образцов детской мебели, изготовленной из цельнокроеных частей чистого дерева, практически не представлено. Цена «усредненного» набора детской мебели из данного материала по ценам вышеназванных производителей составляет не более 25 тыс.руб. Однако, данные производители осуществляют изготовление мебели под заказ клиента, не имеют образцов в магазинах и павильонах г.Алексин. Основным конкурентами ООО «Стройлаин» на рынке деткой мебели г.Алексина являются производители детской мебели г.Тулы – ООО «Мебель-Тула», ОАО «Ларсон», ООО «Мебель Лэнд» и дилеры белорусских производителей детской мебели.
Кроме того, в продаже присутствует детская мебель, привезенная из других городов России из Ижевска, Орла и стран: Белоруссии, Польши, Италии. Транспортные расходы на доставку мебели объясняют более высокую ее стоимость.
Детская мебель, произведенная ООО «Стройлаин» является конкурентоспособной и значительно отличается по стоимости. Важным моментом является то, что торговые павильоны ООО «Стройлаин» расположены в центре города.
В таблице 8 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка детской мебели в г.Алексин по пятибалльной шкале.
Таблица 8

Аtc ""нализ конкурентной среды рынка детской мебели в г.Алексин

Параметр сравнения	ООО «Стройлаин»	Белорусская мебель	Производство предприятий Тульской области	Польская мебель
1	2	3	4	5
Экологическая безопасность	5	3	3	4
Прочность	5	3	3	4
Цена	3	4	4	3
Эстетические свойства	5	4	3	5
Сопутствующие услуги	4	2	4	2
Итого	=SUM(ABOVE) 22	16	17	18

По итогам сравнения видно, что ООО «Стройлаин» значительно превышает конкурентов по многим показателям.
Цена продукции ООО «Стройлаин» несколько выше продукции из ламинированного ДСП, производимой предприятиями Тульской области, однако, экологическая безопасность и прочность детской мебели за счет цельнокроеного дерева значительно выше конкурентной.
Основным сегментом потребителей продукции ООО «Стройлаин» являются молодые семьи со средним уровнем дохода и муниципальные дошкольные и школьные учебные учреждения.
В таблице 9 представлена оценка показателей стабильности внешней среды.
Таблица 9

Показатели стабильности внешней среды
Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Спрос	4	существует
Темп инфляции	3	высокий
Разброс цен конкурирующих предприятий	5	весомый
Давление конкурентов	4	выше среднего
Среднее	4
Вектор	Среднее – 6 = 6 – 4 = -2

Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.
4. Анализ показателей привлекательности рынка сбыта детской мебели в г.Алексин.
 В таблице 10 представлена оценка показателей привлекательности рынка сбыта детской мебели г.Алексин.
В таблице 10 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.
Таблица 10
Показатели привлекательности рынка сбыта детской мебели

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Скорость роста	5	высокая
Потенциальная прибыльность	5	высокая
Концентрация конкурентов	5	высокая
Среднее	5

На основании анализа таблиц 3-10 можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО «Стройлаин» на рынке сбыта детской мебели. (Рис. 5).
На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ООО «Стройлаин».

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Финансовое положение предприятия

Стабильность среды

Конкурентное преимущество  предприятия

Привлекательность  рынка сбыта детской мебели

Консервативная позиция

Защитная позиция