Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [14]:
Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.
Гибкость, т.е. способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.
Разработка организационной структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (рисунок 1.2).


Рисунок 1.2. Этапы разработки проекта организационной структуры предприятия
Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.
После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.
Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.
Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).
Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик организационной структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.
Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры (этап 6, таблица 2) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.
Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8].
Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3. Этапы построения гибкой организационной структуры управления
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.
Из рисунка 1.3 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.
В заключении следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.
1.2 Типология организационных структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения [13]:
Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.
Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.
Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [5]:
В организации известны общие цели и задачи.
Работа в организации может делиться на отдельные операции.
Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.
Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться.
Денежное вознаграждение мотивирует работника.
Власть руководителя признается как законная.
Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода.
Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией [10].
Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (рисунок 1.4).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рисунок 1.4 – Линейная организационная структура управления
Преимуществами линейной структуры управления являются:
эффективное использование центрального аппарата управления,
повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий,
персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.
В основе этой системы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [21].
Недостатки линейной структуры:
повышение времени управленческих решений,
малая инициатива на подчиненных уровнях управления,
задержка роста квалификации менеджеров.
Также необходимо отметить, что к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [7].
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (рисунок 1.5).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
 SHAPE  \* MERGEFORMAT  - линейные звенья
 SHAPE  \* MERGEFORMAT  - функциональные звенья
Рисунок 1.5 – Функциональная организационная структура управления
При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения [7].
Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.
Недостатки данной структуры выражаются в трудностях координации подразделений, ограниченности возможности для развития менеджеров, узкой специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, прежде всего из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами [21].
Функциональная структура, также как и линейная, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные их фрагменты широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса [13].
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации [16]. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1.6).

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральный директор

Персонал

Маркетинг

Производство

НИОКР

Финансы

Уч.1

Уч.2

Рисунок 1.6. Линейно-функциональная организационная структура управления
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями выполнения целей и задач, в соответствии с которыми строится система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как все службы в той или иной мере работают на его получение.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель [21]. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.
К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие моменты:
Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.
Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте [16]. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента.
Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.7).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральный директор

Штаб (аппарат управления организацией)

Менеджер отделения А

Штаб отделения Б

Штаб отделения А

Менеджер отделения Б

производственные отделения

Рисунок 1.7. Линейно-штабная организационная структура управления

Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа [4].
К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следующие:
Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.
Однако данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков:
У линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий.
Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ, слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия (рисунок 1.8). Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Совет директоров

Генеральный директор

Зам. ген. директора по кадрам

Зам. ген. директора по маркетингу

Зам. ген. директора по финансам

Зам. ген. директора по НИОКР

Исполнительный директор

Менеджер по направлению А

Менеджер по направлению А

Менеджер по направлению А

Рисунок 1.8. Дивизиональная организационная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления [15]. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде [16]. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия [7].
Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца [21]
Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, перейдем к органическому типу структур управления. В сравнении данные типы представлены на рис. 1.9.

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Рисунок 1.9. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа.
Органический тип управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам [15].
Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления. Органический тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем [7].
Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры .
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Руководитель компании

Руководитель проекта

Проектная группа

Производственные подразделения компании

Подсистема по маркетингу

Подсистема по управлению персоналом

Подсистема по экономике и финансам

Подсистема по НИОКР

Рисунок 1.10. Проектная организационная структура управления
Проектные управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления [Рисунок 1.10]. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [15].
Формой реализации проектной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация производства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. При такой форме управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются) [16].
Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [6]. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов структур — линейно-функциональной и проектной (рисунок 1.11).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
 SHAPE  \* MERGEFORMAT  - линейные звенья
 SHAPE  \* MERGEFORMAT  - функциональные звенья
 SHAPE  \* MERGEFORMAT  ,  SHAPE  \* MERGEFORMAT  - целевые звенья
Рисунок 1.11 – Матричная организационная структура управления
В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.
У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.
Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффективность текущего управления.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях [4].
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Руководитель группы

Рабочая группа

Подчиненные ( в данной группе) – руководители в нижестоящей группе

Подчиненные

Рисунок 1.12. Бригадная организационная структура управления
Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (рисунок 1.12). Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7].
Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем [9].
Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами — необходимое условие успеха.
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур [14]. Целевая структура — это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.
Целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.
Итак, на современном предприятии может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных структур. Чтобы выбрать рациональный тип структуры управления, в таблице 1.1 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной организационной структуры управления.
Таблица 1.1. Сравнительные характеристики базовых категорий организации

Тип оргструктуры управления	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
Линейно-функциональный	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабной	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональный	Стабильная	Малоизменчивая, крупномасштабная	Малоизменчивые	Постоянно
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Бригадный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	По мере достижения цели
Целевой	Стабильная, изменчивая	Стабильная, изменчивая	Стабильные, изменчивые	По мере достижения цели

Таким образом, рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов [5].
При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.
В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.
В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.
Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.
1.3 Выводы к главе 1
В первой главе было рассмотрено понятие организационной структуры управления, особенности различных типов организационных структур, а также основные принципы их построения.
Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы, вне которой структура не существует.
В теории организации и теории управления используется понятие организационной структуры управления и является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, распределением полномочий между управленцами [2].
Таким образом, организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Основными элементами организационной структуры управления являются:
цели и стратегии системы;
иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, в соответствии с которыми происходит разработка организационной структуры предприятия, состоящей их нескольких этапов.
Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга, представляющего собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его основная задача – реконструкция процесса управления с целью оптимального удовлетворения требований рынка.
Исторически первой еще в начале XX века была сформирована формальная структура управления, получившая название иерархической, или бюрократической. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.
Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления.
Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления – возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации с учетом новейших достижений науки и техники.
Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры.
В заключении следует отметить, что каждый из рассмотренных типов организационных структур управления имеет как достоинства, так и недостатки.
На современном предприятии может быть использован абсолютно любой вариант структур управления. Для того чтобы выбрать наиболее рациональный тип организационной структуры, управленцы должны, прежде всего, взвесить все ее плюсы и минусы, факторы, которые могут воздействовать на структуру в процессе деятельности предприятия, предусмотреть разнообразие связей по линии выделения объектов управления, наличие экономического, социального и организационного содержания, а также возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.
Таким образом, структуру управления нужно выбирать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать проведение следующих мероприятий:
Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

2. Анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
2.1 История и общая характеристика деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Полное наименование предприятия – Закрытое акционерное общество «Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк по Нижегородской области»; сокращенное наименование – ЗАО «Нижегородпромстройбанк».
Основной государственный регистрационный номер: 1025200000176
Дата первичной регистрации: 16.03.1992
Дата внесения записи: 19.08.2002
Лицензия: Генеральная лицензия ЦБ РФ №1851 от 02.10.02.
Юридический адрес: 603950, г. Нижний Новгород, ул. Грузинская, д. 21.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» основан в 1992 году и является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в число 200 крупнейших банков России.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником системы обязательного страхования вкладов физических лиц, зарегистрирован в Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» (АСВ) 16.12.2004 г. за номером №297 и осуществляет полный спектр банковских услуг:
комплексное расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте;
привлечение вкладов населения в рублях и иностранной валюте;
услуги инкассации;
выпуск и обслуживание банковских карт;
кредитование юридических и физических лиц;
предоставление в аренду индивидуальных банковских ячеек;
валютно-обменные операции;
осуществление денежных переводов;
оказание услуг на рынке ценных бумаг;
предоставление прочих банковских услуг.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником российской платежной системы «Union Card» и международной системы «Visa», эмитирует карты системы «Avtochip».
Наличие широкой филиальной сети позволяет сделать услуги ЗАО «Нижегородпромстройбанк» максимально доступными для населения и организаций Нижнего Новгорода и области. ЗАО «Нижегородпромстройбанк» имеет 24 филиала в Н.Новгороде и наиболее крупных городах Нижегородской области: Арзамас, Балахна, Богородск, Бор, Выкса, Городец, Дзержинск, Заволжье, Кстово, Кулебаки, Навашино, Павлово, Первомайск, Саров, Семенов; насчитывает 396 пунктов выдачи наличных средств по городу и области, в том числе 126 банкоматов.
Важнейшим направлением деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Нижегородской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона.
С момента своего создания в 1992 году ЗАО «Нижегородпромстройбанк» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии. Основными стратегическими задачами развития Банка на данном этапе являются:
усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов Банка;
повышение эффективности осуществляемой Банком деятельности по аккумулированию денежных средств населения и организаций и их трансформации в кредиты и инвестиции;
повышение конкурентоспособности Банка;
предотвращение использования Банка для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем);
укрепление доверия к Банку со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков.
Банк в своей деятельности четко придерживается стандартов осуществления профессиональной деятельности, устанавливаемых для банков, членов их органов управления и служащих, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, документами банковских саморегулируемых организаций, обычаями делового оборота и общепризнанными нравственными нормами.
Необходимо отметить высокий профессиональный уровень подготовки специалистов, работающих в Банке, а также высочайший уровень доверия со стороны клиентов Банка. В связи с этим выражаем искреннюю благодарность всем клиентам и партнерам Банка по бизнесу и надеемся на то, что и в дальнейшем Банк в полной мере будет удовлетворять потребности клиентов, предоставляя им полный спектр банковских услуг.
Исходя из анализа литературы по исследуемой проблеме, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях. Организационные структуры, применяемые в современной экономике, формировались в соответствии с историческими и социальными условиями той или иной эпохи, но, тем не менее, организационная структура любого предприятия, прежде всего, должна зависеть от правовой формы, то есть от устава предприятия.
Таким образом, для наиболее объективного анализа организационной структуры управления, рассмотрим устав предприятия на примере ЗАО «Нижегородпромстройбанк» [Приложение А].
2.2 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Итак, перейдем к рассмотрению организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк», утвержденной Советом Правления Банка (рисунок 2.1).

Таблица 2.1 – Структура управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Руководство данного предприятия состоит из нескольких членов правления – председателя правления, заместителя председателя правления, а также членов Совета Банка.
Исходя из основных направлений деятельности предприятия, рассмотрим функции каждого из отделов:
Экономический отдел выполняет следующие функции:
организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;
анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;
осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;
изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;
осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;
изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;
анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;
разрабатывает бизнес – планы и текущие планы развития банка;
обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.
Основными задачами отдела кредитования являются:
осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных операций;
ведение и осуществление контроля за ходом кредитных операций;
применение различных форм и методов кредитования для максимального удовлетворения интересов клиентов;
обеспечение полной и своевременной уплаты процентов и возврата размещенных средств.
В своей работе кредитное управление руководствуется действующим законодательством, а также Уставом ЗАО «Нижегородпромстройбанк», положениями и инструкциями Центрального банка РФ. Кредитная политика ЗАО «Нижегородпромстройбанка» определяется с учетом конъюнктуры финансового рынка, направлена на повышение качества кредитного портфеля и оптимизацию системы управления кредитными рисками.
Целью деятельности отдела по обслуживанию юридических лиц являются:
привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов предприятий и организаций любых форм собственности;
осуществление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц;
осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;
обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку;
оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям. Задачами отдела являются:
организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц;
организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры;
координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц.
Управление автоматизации и информации банковских работ:
организует компьютерные системы банка;
выполняет электронные расчеты;
разрабатывает программное обеспечение для нужд отделов банка;
разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;
Юридический отдел призван выполнять:
защищать права и интересы Банка;
активно использовать правовые средства для укрепления финансового положения банка и улучшения экономических показателей его работы;
оказывать помощь органам управления банка, в деле обеспечения законности в деятельности банка;
контроль за правильностью применения законодательства Российской Федерации, нормативных документов Центрального банка РФ, Устава ЗАО «Нижегородпромстройбанк», Положении о филиалах и дополнительных офисах, других нормативных актов, относящихся к деятельности банка.
Отдел ценных бумаг осуществляет следующие операции:
Операции с векселями:
Проведение на вексельной площадке операций по купле продаже векселей надежных эмитентов;
Выпуск расчетных векселей банка;
Выпуск дисконтных и процентных векселей с различными сроками погашения с высокой доходностью;
Льготные условия при кредитовании клиентов на приобретение векселей Нижегородпромстройбанка.
Проведение обменных вексельных операций;
Составление для клиентов индивидуальных расчетных и зарплатных схем с использованием векселей Нижегородпромстройбанка.
Брокерские операции с ценными бумагами:
Брокерское обслуживание клиентов на организованном рынке корпоративных ценных бумаг в рамках фондовой секции ММВБ с выгодно низкой комиссией;
Брокерское обслуживание клиентов на организованном рынке государственных ценных бумаг в рамках секции государственных ценных бумаг ММВБ с выгодно низкой комиссией;
Бесплатные консультации по работе с государственными и корпоративными ценными бумагами;
Прогнозы аналитиков;
Предоставление информации о ходе торгов в режиме реального времени.
Прочие операции с ценными бумагами:
Ответственное хранение ценных бумаг клиентов;
Консультации по работе с ценными бумагами;
Залоговые операции с ценными бумагами.
Управление бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие задачи:
формирует полную и достоверную информацию о хозяйственных процессах и результатах деятельности;
обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
составляет отчеты по результатам работы банка;
ежедневный учет и контроль за движением средств Отделения банка.
Отдел призван выполнять строгий контроль, учет, отчетность и организацию финансово-хозяйственной деятельности банка, работой которого руководит главный бухгалтер.
Филиалы по работе с населением являются структурными подразделениями ЗАО «Нижегородпромстройбанк» и входят в филиальную сеть, состоящую из 42 филиалов.
Задачами отдела вкладов и расчетов, созданного в целях организации и повышения эффективности деятельности банка в области привлечения средств населения посредством вкладов, являются:
организация работы по привлечению денежных ресурсов в пассивы банка посредством вкладных операций физических лиц.
организация контроля за ходом вкладных операций в отделении, разработка предложений, внедрение мероприятий по их улучшению;
организация работы с предприятиями города по привлечению заработной платы во вклады;
организация работы по переводам денежных средств населения, безналичным перечислениям, не процентным доходам;
организация и проведение рекламных кампаний.
В соответствии с возложенными задачами, отдел выполняет следующие функции:
организация применения различных форм и методов пассивных операций для максимального удовлетворения интересов клиентов;
привлечение юридических и физических лиц на обслуживание по приему платежей и взносов от населения, по безналичным перечислениям во вклады населения через учреждения Сбербанка;
повышение профессионального уровня операционных работников и повышения культуры обслуживания клиентов;
контроль за своевременностью и правильностью выплаты пенсий,
компенсаций и пособий пенсионерам;
формирование справочно-информационного рекламного пакета и др.
Отдел по работе с пластиковыми картами:
организация работы по проведению операций с применением банковских карт «Union Card», «Visa», «Avtochip».
проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению.
Кроме этого в структуре управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» функционирует общий отдел, который призван осуществлять проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом отделения политикой и инструкциями Центрального банка РФ. Также ряд отделов, занимается общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, который, закупает товары и сырье, необходимые для деятельности предприятия в целом: топливо, канцелярские принадлежности; транспортный отдел, отдел исследований и разработок, отдел кадров.
Таким образом, в общей линейно-функциональной организационной структуре ЗАО «Нижегородпромстройбанк» выделяется два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь – отделы инноваций и разработок, финансов и бухгалтерии, отдел закупок, кадров, юридический отдел.
Главный акцент в организации управления ставится на определении отдельных позиций, задач, полномочий, слаженной работы каждого из подразделений, так как при сильной конкуренции гибкость и эластичность организационной структуры, а также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются решающими факторами выживания на рынке.
Следовательно, так называемое «делегирование» (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом структуры управле- ния на данном предприятии, что включает в себя следующие моменты:
1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает.
2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.
2.3 Анализ финансовой деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Результаты работы ЗАО «Нижегородпромстройбанк» за последние три года свидетельствуют о стабильности экономических показателей, что показывает анализ данных бухгалтерского баланса за 3 кварталы 2007, 2008, 2009 годов. Не смотря на сложную экономическую ситуацию, существенного снижения активов банка не обнаружено. [Приложение Б].
Что касается размещения средств в кредитных организациях, а также ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям), по сравнению с показателями 3 квартала 2008 года, на отчетную дату 2009 года наблюдается снижение размещенных средств на 50%.
Не мало важным достижением ЗАО «Нижегородпромстройбанка» за последние годы стала тенденция постоянного прироста собственных средств (капитала), а также увеличение резервов на возможные потери (по ссудной задолженности, по условным обязательствам кредитного характера [Приложение В], что еще раз подчеркивает стабильность и надежность организации.
Перейдем к рассмотрению отчетности банка – отчета о прибылях и убытках. [Приложение Г].
Анализируя предоставленные данные, можно сделать вывод, что прибыль ЗАО «Нижегородпромстройбанка» за последние три года имела определенную динамику: на отчетный период за 9 месяцев 2007 по соответствующий период 2008 года чистая прибыль предприятия выросла на 26,548 млн. рублей, а на 2008 – 2009 годы, наоборот, снизилась более чем в 2 раза, что прежде всего объясняется снижением количества выданных ссуд на данный период.
Показанная динамика отслеживается и в анализе чистых доходов предприятия за период с 2007 по 2009 годы, которые, исходя из квартальных отчетов о прибылях и убытках, равнялись следующим величинам: 2006 год – 689,709 млн. рублей, 2008 год – 737,277 млн. рублей, 2009 год – 377,227 млн. рублей. То есть, на 2008 год рост доходности предприятия составил 0,01 %, а на 2009 год заметно снизился на 0,05%. [Приложение В].
Доходы от операций с ценными бумагами с каждым годом возрастали. Причем в 2007 году они составляли 0 млн. рублей, а в последующие годы – возросли в целом на 3,366 млн. рублей.
Доходы от операций с иностранной валютой также возрастали год от года. В целом прирост с 2007 года – на 15,532 млн. рублей. Причем большую часть этой статьи доходов неизменно составляет доход от переоценки счетов в валюте.
В составе прочих доходов можно выделить комиссионный доход. Он составлял в 2007 году – 0,003 %, в 2008 году – 0,003 %, в 2009 году – 0,004 % от всей величины доходов.
Глядя на структуру процентных расходов можно заметить, что в их доля на 2007 – 2009 год неоднозначна: 2007 – 449,647 млн. рублей (4,5 %), 2008 – 461,057 млн. рублей (4,6 %), 2009 – 412,834 млн. рублей (4 %). В данный состав включены такие статьи, как расходы по привлечению средств кредитных организаций, по привлечению средств клиентов, а также по выпущенным долговым обязательствам. Процентное соотношение расходов колеблется, однако абсолютная величина неизменно растет, что еще раз подтверждает рост с одной стороны величины вкладов, а с другой – удлинение их срока.
Итак, исходя из общего уровня рентабельности, оценим общую прибыльность банка: R общ = Прибыль/Доходы банка * 100%
Рассчитаем этот показатель для каждого взятого года:
Rобщ2007 = 157,268/689,709*100% = 0, 002 %
Rобщ2008 = 183,816/737,277*100% = 0, 002 %
Rобщ2009 = 268,59/377,227*100% = 0, 001 %
Таким образом, финансовая отчетность Банка за 2007 – 2009 годы показывает определенную динамику снижения одних показателей и увеличения других в зависимости от экономической ситуации в регионе и стране в целом. В среднем существенных скачков показателей не обнаружено, движение активов Банка близко к тенденции стабильности. Анализ финансовой деятельности отражает работу структурных подразделений Банка, которая является главным показателем его надежности.
2.4 Основные причины рационализации организационной структуры управления предприятием
В большинстве случаев решение о совершенствовании структур управления принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
Для более детального подхода к проблеме рационализации структуры управления предприятием, выделим все возможные причины для проведения соответствующих мероприятий в данном Банке.
Во-первых, – это стремление Банка еще более повысить свою производительность, расширить внутренние и внешние рынки, а также к привлечению новых финансовых ресурсов.
Во-вторых, отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время, было замечено, что до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам.
В-третьих, частые разногласия сотрудников подразделений по организационным вопросам. В первую очередь, главным недостатком линейно-функциональной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных подразделений. Таким образом, сотрудники отдельно взятого отдела выполняют дополнительные функции (маркетинг, реклама, связь с общественностью и т.п.), что существенно тормозит работу предприятия в целом, отражаясь на финансовых показателях. Кроме того, не всегда учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К организационным трудностям управления также можно отнести излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.
В-четвертых, тенденция к росту масштаба деятельности Банка обязывает к изменениям действующей структуры управления в целях поддержания эффективного функционирования предприятия.
В-пятых, это изменчивость внешней экономической обстановки, в связи с чем стабильное функционирование предприятия внезапно становится близко к неудовлетворительному, что также говорит о внесении изменений в структуру управления или создании новой организационной структуры.
Исходя из анализа, как организационной, так и финансовой деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» следует, что наряду с положительными моментами функционирования структуры управления, существуют и негативные стороны. Организационная структура управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» нуждается в пересмотре и рационализации для более эффективного и оперативного функционирования Банка на всех уровнях.
Таким образом, каждое из отмеченных обстоятельств послужило стимулом изменения структуры и, в свою очередь, указало на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. В обратном случае, дальнейшая деятельность ЗАО «Нижегородпромстройбанк» может привести к неспособности эффективного функционирования.

3. Рекомендации по рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
3.1 Основные мероприятия
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их регулярное изменение.
Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.
Нижегородпромстройбанк – является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в число 200 лучших банков России, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной модернизации всех аспектов работы, Банк может достичь очень динамичных показателей роста и развития, приближаясь к наилучшим показателям крупнейших компаний банковской системы.
Для оптимизации недостатков линейно-функциональной структуры управления последующее развитие Банка будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и возможные результаты их реализации.
Начнем с того, что вопросами изменения организационной структуры управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной структуры ЗАО Нижегородпромстройбанк будет создание такого отдела.
Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Нижегородпромстройбанка в высокоорганизованную «сервисную» компанию.
Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.
Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.
Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели, основной задачей которой станет построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных»[2] подразделений.
Принципами развития операционной модели Банка станут:
- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;
- постоянная оптимизация процессов и процедур;
- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт офиса»);
- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.
Для формирования единой структуры управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и их роль в работе Банка. Анализ организационной структуры управления показал наличие ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет создание единого административного управления, включающего в себя все перечисленные отделы.
Административное управление:
Финансовая и бухгалтерская деятельность;
Осуществление деятельности по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка,
Решение вопросов о строительстве и ремонте филиалов банка; развоз сотрудников в пределах города и области по рабочим поручениям.
Проведение аналитической, исследовательской деятельности.
Еще одним требующим внимания моментом является необходимость в создании дополнительной структурной единицы – отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и качество банковских услуг. При этом основными задачами данного подразделения станут:
Формирование справочно-информационного рекламного пакета;
Проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению;
Организация и проведение рекламных кампаний.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности существуют рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, то есть не могут давать указания другим подразделениям предприятия.
В соответствии с данной тенденцией следующим этапом рационализации структуры ЗАО Нижегородпромстройбанка будет создание групп «штабов», задача которых – в умелом консультировании руководства по следующим проблемам:
- «public relations», установление связей с общественностью и прессой;
- контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих Банку (филиалы, дополнительные офисы).
- осуществление работ по долгосрочному и среднесрочному планированию;
- предоставление правовых и налоговых консультаций в широком масштабе.
В заключении, обозначим рекомендуемые направления по рационализации организационной структуры управления ЗАО Нижегородпромстройбанк:
1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;
2) индустриализация систем и процессов управления;
3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;
4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;
5) совершенствование операционной модели;
6)объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;
7) создание отдела маркетинга;
8) создание ревизионного отдела;
9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.
Таким образом, результатом работы по рационализации структуры управления ЗАО Нижегородпромстройбанк по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.
3.2 Экономическое обоснование
Разработанные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» будут способствовать повышению престижа Банка, его позиции в банковской системе в целом, что в первую очередь, отразится на финансовых показателях.
Рассмотрим возможные результаты рационализации ЗАО «Нижегород- промстройбанк»:
Во-первых, – это создание высокоорганизованной «сервисной» компании, максимально ориентированной на клиента, а следовательно, росте клиентской базы, способствующей повышению ссудного капитала.
Во-вторых, комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу повысит уровень управляемости и масштабируемости Банка, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
В-третьих, формализация производственной системы Банка способствует решению задачи – сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения количественных и качественных показателей его работы; дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.
В-четвертых, модернизация системы обучения персонала, служебного продвижения и ротации позволит повысить уровень мотивации сотрудников, создать сплоченную и профессиональную команду. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы в сторону их эффективности.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Согласно основной из рекомендаций в этой области – построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.
Таким образом, с экономической точки зрения рационализация структуры управления позволит ЗАО «Нижегородпромстройбанк» повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии в масштабах банковской системы. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Заключение
В данной дипломной работе были рассмотрены и проанализирована различные организационные структуры управления, оценена деятельность коммерческого банка на примере ЗАО «Нижегородпромстройбанк», показана эффективность управления существующей структурой управления, и разработаны мероприятия по ее рационализации.
Проведенный общий и финансовый анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» показал, что немаловажное значение в организации деятельности банка имеет его структура. Исходя из анализа практического опыта, каждый банк с позиции построения своего аппарата управления воспроизводил одну и ту же схему, отражающую скудность выполняемых им операций (в основном по управлению кредитованием и организацией расчетов). Вхождение банков в рыночные отношения неизбежно должно разрушить это однообразие. Структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному признаку, не может не учитывать возросший перечень операций, которые традиционно ему присущи.
Реализация стратегии по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» будет происходить в рамках нескольких этапов, реализация каждого из которых будет заканчиваться переходом системы Банка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы по оказанию банковских услуг.
Обозначим рекомендуемые этапы рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»:
1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;
2) индустриализация систем и процессов управления;
3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;
4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;
5) совершенствование операционной модели;
6) объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;
7) создание отдела маркетинга;
8) создание ревизионного отдела;
9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.
Таким образом, рационализация структуры управления коммерческого банка крайне необходима для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельно взятой организации. Совершенствование организационной структуры управления позволит решить ряд недостатков устаревшей структуры управления, и тем самым способствует повышению экономических показателей.

Список использованной литературы
1.                Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993 - 210с.
2.                Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. - Учебное пособие. С-П, М., 2008. – 645 с.
3.                Березкина Т.Е. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов. – М.: Высшая школа, 2001 – 368с.
4.                Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М.: Перспектива, 2004 – 504с.
5.                Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М.: Гардарики, 2000 – 528с.
6.                Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с.
7.                Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 502с.
8.                Годовые отчеты ЗАО «Нижегородпромстройбанк» за 2007–2009 гг.
9.                Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2000 – 399с.
10.           Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с.
11.           Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Учебник. – Минск: «Новое знание», 2000 – 305с.
12.           Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 208с.
13.           Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с.
14.           Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 418 с.
15.           Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам, - М.: Юрайт – Издат, 2003 – 176с.
16.           Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Академический проспект, 2003 – 372с.
17.           Парахина В.И., Ушвицкий. Л.И. основы теории управления. Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление». – М.: Финансы и статистика, 2003 – 559с.
18.           Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – М.: Инфра-М, 2001 – 304с.
19.           Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 248с.
20.           Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. – 2007. – №9. – С. 26-28.
21.           Уколов В.Ф. Теория управления. Учебник. – М.: Экономика, 2003 – 576с.
22.           Устав ЗАО «Нижегородпромстройбанк» (изменения от 21.05.09)
23.           Шумский Д.И. Перспективы развития системы управления коммерческим банком // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. – 2007. - № 2. – С. 22-26.

Приложение А
Устав Закрытого акционерного общества «Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк по Нижегородской области» ЗАО «Нижегородпромстройбанк» (утверждено собранием акционеров от 22.05.2002; последние изменения внесены 21.05.2009)
Настоящий устав содержит следующие разделы:
Общие положения
Фирменное наименование и место нахождения Банка
Юридический статус Банка
Цели и предмет деятельности Банка
Филиалы и представительства Банка
Уставный капитал Банка. Размещённые и объявленные акции
Права и обязанности акционеров – владельцев обыкновенных акций Банка
Преимущественное право
Фонды Банка
Дивиденды Банка
Реестр акционеров Банка. Регистратор Банка
Органы управления и контроля Банка
Компетенция Общего собрания акционеров Банка
Годовое Общее собрание акционеров
Внеочередное Общее собрание акционеров
Информирование акционеров о проведении собрания
Совет Банка
Компетенция Совета Банка
Заседания Совета Банка
Исполнительные органы Банка
Служба внутреннего контроля Банка
Ревизионная комиссия
Приобретение Банком размещённых акций
Выкуп Банком размещённых акций
Документы Банка. Предоставление Банком информации акционерам
Реорганизация и ликвидация Банка
Внесение изменений и дополнений в Устав Банка.
Рассмотрим некоторые из перечисленных статей.
Общие положения
1. Закрытое акционерное общество «Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк по Нижегородской области», далее именуемое «Банк», создан по решению учредителей в форме акционерного общества закрытого типа (протокол от 19 декабря 1991 г. № 1) и зарегистрирован Банком России 16 марта 1992 года за № 1851. Согласно решению Общего собрания акционеров (протокол от 7 мая 1996 г. № 1) наименование организационно-правовой формы Банка приведено в соответствие с действующим законодательством – закрытое акционерное общество.
2. Банк создан на базе реорганизованного государственного коммерческого промышленно-строительного банка по Нижегородской области и является его полным правопреемником.
3. Банк действует на основании Конституции Российской Федерации, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральных законов Российской Федерации «Об акционерных обществах», «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», «О банках и банковской деятельности», других Федеральных законов Российской Федерации, нормативных актов Банка России, иных правовых актов Российской Федерации, а также настоящего Устава
4. По вопросам, не нашедшим отражения в настоящем Уставе, Банк руководствуется действующим законодательством Российской Федерации.
Юридический статус Банка
1. Банк по своему типу является закрытым акционерным обществом.
2. Банк создан на неограниченный срок деятельности.
3. Банк является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.
4. Банк имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием на его место нахождения, штампы со своим наименованием, бланки с фирменным наименованием, собственную эмблему.
5. Банк несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных прав, на которые по законодательству Российской Федерации может быть обращено взыскание. Акционеры не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Банка в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.
6. Банк не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров, равно как государство не отвечает по обязательствам Банка.
Цель и предмет деятельности Банка
1. Банк является кредитной организацией, которая для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании лицензии Банка России имеет исключительное право осуществлять банковские операции.
2. Для осуществления банковских операций и хранения денежных средств Банку открывается корреспондентский счет в учреждении Банка России.
3. Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств по вкладам и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций с которыми не требует получения специальной лицензии в соответствии с федеральными законами.
4. Банк вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, в том числе брокерскую деятельность, дилерскую деятельность, деятельность по управлению ценными бумагами в соответствии с законодательством Российской Федерации.
5. Банк получает право осуществления банковских операций и сделок в рублях и в иностранной валюте с момента получения соответствующей лицензии, выдаваемой Банком России. Лицензия на осуществление банковских операций выдается без ограничения сроков ее действия.6. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально-технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с федеральными законами.
Уставный капитал Банка. Размещенные и объявленные акции
1. Уставный капитал Банка сформирован в сумме 230000000 рублей и разделен на 230000000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая.
2. Объявленные акции, в пределах которых Банк вправе принять решение о размещении дополнительных акций, составляет 30000000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Объявленные обыкновенные акции предоставляют те же права, что и размещенные обыкновенные именные акции, предусмотренные статьей 7 настоящего Устава.
3. Уставный капитал Банка может быть увеличен в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.
4. Размещение дополнительных акций может быть осуществлено только в пределах определенного настоящим Уставом количества объявленных акций.
5. При увеличении уставного капитала Банка путем размещения дополнительных акций по закрытой подписке оплата размещаемых акций может быть осуществлена только денежными средствами.
6. Увеличение уставного капитала Банка путем увеличения номинальной стоимости акций осуществляется только за счет имущества Банка на основании решения Общего собрания акционеров Банка.
7. Увеличение уставного капитала Банка путем размещения дополнительных акций посредством закрытой подписки осуществляется на основании решения Общего собрания акционеров Банка, принятого большинством в три четверти голосов акционеров - владельцев голосующих акций Банка, принимающих участие в собрании.
8. Уставный капитал Банка может быть уменьшен путем уменьшения номинальной стоимости акций или сокращения их общего количества, в том числе путем приобретения части акций.
9. Уставный капитал может быть уменьшен путем приобретения части акций Банка по решению Общего собрания акционеров с целью их погашения.
10. Уставный капитал может быть уменьшен на основании решения Общего собрания об уменьшении уставного капитала путем погашения акций, поступивших в распоряжение Банка.
11. Уменьшение уставного капитала Банка стоимости акций способами, предусмотренными пунктами 6.8, 6.9 и 6.10 настоящего Устава, осуществляется на основании решения Общего собрания акционеров Банка, принятого большинством голосов акционеров - владельцев голосующих акций Банка, принимающих участие в собрании.
12. Если размер собственных средств (капитала) Банка оказывается ниже размера уставного капитала, Банк обязан объявить и зарегистрировать уменьшение уставного капитала в порядке, установленном действующим законодательством и нормативными актами Банка России.
13. Банк не вправе уменьшать свой уставный капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше минимального размера уставного капитала, установленного Банком России на дату представления документов для государственной регистрации соответствующих изменений в Устав Банка.
14. Оплата дополнительных акций Банка, размещаемых посредством подписки, осуществляется по цене, определяемой Советом Банка в соответствии со ст.77 Федерального закона «Об акционерных обществах», но не ниже их номинальной стоимости.
Фонды Банка
1. В целях обеспечения финансовой надежности, защиты интересов вкладчиков и кредиторов Банк создает резервы (фонды), в том числе под обесценение ценных бумаг, порядок формирования и использования которых устанавливается Банком России.
2. Банк создает следующие фонды: резервный, специальный фонд акционирования работников Банка, накопления, производственного и социального развития, дивидендов, материального поощрения, покрытия убыточной деятельности, Председателя Правления Банка.
3. Фонды формируются за счет отчислений от прибыли отчетного года, остающейся в распоряжении Банка после уплаты налогов, других обязательных платежей и средств, израсходованных на благотворительные цели.
4. Чистая прибыль Банка распределяется по фондам согласно нормативам, утвержденным Общим собранием акционеров Банка в соответствии с федеральными законами и нормативными актами Банка России.
5. Перераспределение средств между фондами, ранее сформированными Банком из чистой прибыли по решению годового Общего собрания акционеров Банка, может приниматься лишь по решению годового Общего собрания акционеров Банка.
6. Минимальный размер резервного фонда составляет 15% от уставного капитала Банка.
7. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд не может быть менее 5% от чистой прибыли до достижения им размера, установленного Уставом Банка.
8. Резервный фонд Банка может быть использован согласно решению Совета Банка на покрытие убытков Банка по итогам отчетного года и иные цели, предусмотренные действующим законодательством и нормативными актами Банка России.
9. Средства специального фонда акционирования работников Банка расходуются исключительно на приобретение акций Банка, продаваемых акционерами Банка, для последующего размещения их работникам Банка.
Дивиденды Банка
1. Дивидендом является часть чистой прибыли Банка за отчетный финансовый год, распределяемая среди акционеров пропорционально числу имеющихся у них акций в зависимости от категории акций.
2. Банк вправе один раз в год принимать решение о выплате дивидедов по обыкновенным размещенным акциям Банка.
3. Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли Банка.
4. Решение о выплате годовых дивидендов, размере годового дивиденда и форме его выплаты принимается Общим собранием акционеров Банка при утверждении распределения прибыли. Размер годовых дивидендов не может быть больше рекомендованного Советом Банка.
5. Дивиденды выплачиваются в денежной форме.
5.1. Срок выплаты годовых дивидендов определяется решением Общего собрания акционеров Банка, при этом срок их выплаты не должен превышать 60 дней со дня принятия решения о выплате годовых дивидендов.
5.2. Список лиц, имеющих право получения годовых дивидендов, составляется по данным реестра на дату составления списка лиц, имеющих право участвовать в годовом Общем собрании акционеров Банка.
5.3. Банк не вправе принимать решение о выплате дивидендов в случаях, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.
Реестр акционеров Банка. Регистратор Банка
1. Банк обеспечивает ведение и хранение реестра акционеров Банка в соответствии с требованиями, установленными действующим законодательством Российской Федерации и иными правовыми актами Российской Федерации.
2. Держателем реестра акционеров Банка является профессиональный участник рынка ценных бумаг, осуществляющий деятельность по ведению реестра владельцев именных ценных бумаг (далее – регистратор)
3. Лицо, зарегистрированное в реестре акционеров Банка, обязано своевременно информировать держателя реестра акционеров Банка об изменениях своих данных. В случае непредставления им информации об изменении своих данных Банк и регистратор не несут ответственности за причиненные в связи с этим убытки.
Органы управления и контроля Банка
1. Банк имеет следующие органы управления:
Общее собрание акционеров Банка;
Совет Банка.
2. Исполнительными органами Банка являются:
Председатель Правления Банка (единоличный исполнительный орган);
Правление Банка (коллегиальный исполнительный орган).
3. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка является ревизионная комиссия.
Компетенция Общего собрания акционеров Банка
1. Высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров.
2. К компетенции Общего собрания акционеров относятся вопросы, которые не могут быть переданы на решение Совету Банка:
3. Общее собрание акционеров вправе принимать решения по вопросам, предусмотренным п.п. 13.2.2., 13.2.7., 13.2.8., 13.2.16.-13.2.20 пункта 13.2 настоящего Устава только по предложению Совета Банка.
4. Решение Общего собрания акционеров по вопросу, поставленному на голосование, принимается большинством голосов акционеров – владельцев голосующих акций Банка, принимающих участие в собрании, если Федеральным законом «Об акционерных обществах» не установлено иное.
5. Решение по вопросам, указанным в подпунктах 13.2.1-13.2.3, 13.2.6, 13.2.8, принимается Общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов акционеров – владельцев голосующих акций, принимающих участие в Общем собрании акционеров.
6. Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, которые не отнесены к его компетенции Федеральным законом «Об акционерных обществах».
7. Общее собрание не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня.
8. Решение Общего собрания акционеров может быть принято без проведения собрания (совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование) путем проведения заочного голосования.
9. Общее собрание акционеров, повестка дня которого включает вопросы об избрании Совета Банка, ревизионной комиссии, об утверждении аудитора Банка, а также вопросы, предусмотренные подпунктом 13.2.14 пункта 13.2 настоящего Устава, не может проводиться в форме заочного голосования.
10. Список лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, составляется на основании данных реестра акционеров Банка. Дата составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, не может быть установлена ранее даты принятия решения о проведении Общего собрания акционеров и более чем за 50 дней, а в случае, предусмотренном п.2 статьи 53 Федерального закона «Об акционерных обществах» – более чем за 65 дней до даты проведения Общего собрания акционеров.
11. Голосование на Общем собрании акционеров осуществляется бюллетенями для голосования. Бюллетень для голосования должен быть направлен заказным письмом или вручен под роспись каждому лицу, указанному в списке лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, не позднее чем за 20 дней до проведения Общего собрания акционеров.
12. В Банке функции счетной комиссии выполняет регистратор.
Годовое Общее собрание акционеров
1. Банк обязан ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров.
2. Годовое Общее собрание акционеров проводится в срок, определяемый решением Совета Банка, который не может быть раньше чем через два месяца и позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
3. Повестка дня годового Общего собрания акционеров в обязательном порядке должна содержать вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах».
4. Акционеры (акционер), являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Банка, вправе внести вопросы в повестку дня годового Общего собрания акционеров и выдвинуть кандидатов в Совет Банка, ревизионную комиссию Банка, число которых не может превышать количественный состав соответствующего органа, установленный настоящим Уставом, а также кандидата на должность Председателя Правления Банка. Такие предложения должны поступить в Банк не позднее чем через 30 дней после окончания финансового года.
Совет Банка
1. Совет Банка состоит из семи членов.
2. Члены Совета Банка ежегодно избираются годовым Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Если годовое Общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные п. 14.2 настоящего Устава, полномочия Совета Банка прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового Общего собрания акционеров.
3. Выборы членов Совета Банка осуществляются посредством кумулятивного голосования.
4. Член Совета Банка вправе в любое время добровольно сложить свои полномочия, известив об этом письменно Председателя Совета Банка и указав дату сложения с себя полномочий. При этом полномочия остальных членов Совета Банка не прекращаются, кроме случая, установленного п.17.5 настоящего Устава.
5. В случае, когда количество членов Совета Банка становится менее половины от числа членов Совета Банка, определенного Уставом Банка, Совет Банка обязан принять решение о проведении внеочередного Общего собрания акционеров для избрания нового состава Совета Банка. Оставшиеся члены Совета Банка вправе принимать решение только о созыве такого внеочередного Общего собрания акционеров.
6. Общее собрание акционеров вправе принять решение о досрочном прекращении полномочий только в отношении всех членов Совета Банка.
Компетенция Совета Банка
1. В компетенцию Совета Банка входит решение вопросов общего руководства деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.
К компетенции Совета Банка относятся следующие вопросы:
1.1. определение приоритетных направлений деятельности Банка;
1.2. созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 8 статьи 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»;
1.3. утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
1.4. определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета Банка в соответствии с положениями главы VII Федерального закона «Об акционерных обществах» и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;
1.5. размещение Банком облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;
1.6. определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;
1.7. приобретение размещенных Банком акций в соответствии с п.2 ст.72 Федерального закона «Об акционерных обществах»;
1.8. принятие решения о количестве акций, которое приобретает каждый акционер, воспользовавшийся преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами Банка;
1.9. предварительное утверждение годовых отчетов Банка;
1.10. рекомендации Общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков Банка по результатам финансового года;
1.11. рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Банка вознаграждений и компенсаций, и определение размера оплаты услуг аудитора;
1.12. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
1.13. использование резервного фонда и иных фондов Банка;
1.14. утверждение внутренних документов Банка, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Банка, утверждение которых отнесено Уставом Банка к компетенции исполнительных органов Банка;
1.15. одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой X Федерального закона «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом;
1.16. одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в случаях, предусмотренных главой XI Федерального закона «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом.
1.17. создание филиалов и открытие представительств Банка;
1.18. избрание (переизбрание) Председателя Совета Банка;
1.19. избрание Правления Банка и досрочное прекращение его полномочий;
1.20. определение лица, уполномоченного подписать от имени Банка контракт с лицом, осуществляющим полномочия единоличного исполнительного органа Банка;
1.21. назначение и освобождение от должности руководителя Службы внутреннего контроля Банка по представлению Председателя Правления Банка;
18.1.22. утверждение регистратора Банка и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним.
1.23. утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта эмиссии ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;
1.24. утверждение отчета об итогах приобретения акций, приобретенных в соответствии с п.1 ст. 72 Федерального закона «Об акционерных обществах;
1.25. определение перечня дополнительных документов, обязательных для хранения в Банке;
1.26. иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом.
2. Вопросы, отнесенные к компетенции Совета Банка, не могут быть переданы на решение исполнительным органам Банка.
3. Решение по вопросу, предусмотренному п.18.1.15, принимается единогласно всеми членами Совета Банка за исключением голосов выбывших членов Совета Банка.
4. Избрание Председателя Совета Банка осуществляется большинством голосов от общего числа членов Совета Банка, за исключением голосов выбывших членов Совета Банка.
5. Решение по вопросу, предусмотренному п.18.1.16, принимается большинством голосов независимых директоров, не заинтересованных в совершении сделки.
6. Решения по иным, помимо перечисленных в п.п. 18.3, 18.4, 18.5 настоящего Устава, вопросам, отнесенным к компетенции Совета Банка Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом, принимаются большинством голосов членов Совета Банка, принимающих участие в заседании.
Исполнительные органы Банка
1. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Председателем Правления Банка и Правлением Банка.
2. К компетенции исполнительных органов Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельности Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета Банка. Исполнительные органы подотчетны Совету Банка и Общему собранию акционеров.
3. Правление Банка является коллегиальным исполнительным органом Банка и под руководством Председателя Правления Банка осуществляет принятие решений по вопросам текущей деятельности Банка в период между Общими собраниями и заседаниями Совета Банка. Правление обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров Банка и Совета Банка, в том числе:
рассмотрение текущих и перспективных планов Банка, предусматривающих реализацию основных направлений его деятельности;
внесение предложений в Совет Банка о создании филиалов и открытии представительств;
представление в Совет Банка на предварительное утверждение годового отчёта Банка;
определение основных условий предоставления кредитов;
определение размера платы за копии предоставленных акционерам документов;
определение порядка организации выкупа собственных акций и продажа акций, находящихся в распоряжении Банка;
организация подписки на вновь выпускаемые акции;
организация мероприятий, связанных с реализацией решений Совета Банка и Общего собрания акционеров;
утверждение Положений о фондах Банка (резервном, специальном фонде акционирования работников Банка, накопления, производственного и социального развития, дивидендов, материального поощрения, покрытия убыточной деятельности), Положений о порядке и условиях оплаты труда, системе поощрения работников за результаты их работы (о премировании, вознаграждении по итогам работы за год, за выслугу лет, выплате пособий в связи с уходом на пенсию, материальной помощи, о предоставлении других социально-бытовых льгот), о страховании и пенсионном обеспечении работников, уходящих на пенсию из Нижегородпромстройбанка;
определение перечня мер социальной защиты работников Банка;
определение порядка обеспечения акционеров информацией о деятельности Банка, открытой для всеобщего ознакомления, в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава и внутренних документов Банка;
принятие решений по другим вопросам, не относящимся к ведению иных исполнительных органов Банка.
4. Правление Банка избирается в количестве 15 чел. Правление Банка действует на основании Устава Банка, а также утверждаемого Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении Банка. Члены Правления избирается Советом Банка по предложению Председателя Правления Банка сроком на 3 года. С каждым членом Правления и Председателем Правления заключается контракт, определяющий их права и обязанности, который подписывается Председателем Совета Банка или лицом, уполномоченным Советом Банка.
5. Правление Банка проводит заседания по мере необходимости, но не реже чем 1 раз в квартал. Кворумом для проведения заседания Правления Банка является присутствие половины от числа избранных членов Правления Банка. Решения на заседании Правления Банка принимаются большинством голосов присутствующих членов Правления. Проведение заседаний Правления Банка организует Председатель Правления Банка, который подписывает все документы от имени Банка и протоколы заседания Правления Банка. Протоколы представляются членам Совета Банка, ревизионной комиссии Банка, аудитору Банка по их требованию.
6. По решению Совета Банка полномочия члена Правления и всего состава Правления могут быть прекращены досрочно.
7. Председатель Правления Банка является единоличным исполнительным органом, действует без доверенности от имени Банка и осуществляет оперативное руководство деятельностью Банка, в том числе:
7.1. обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров, Совета Банка и Правления Банка;
7.2 распоряжается имуществом Банка для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных настоящим Уставом;
7.3. представляет Банк во всех учреждениях, предприятиях и государственных органах, как в Российской Федерации, так и за рубежом;
7.4. совершает сделки от имени Банка, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом.
Решение о заключении крупных сделок, совершаемых в процессе осуществления обычной хозяйственной деятельности, принимается Председателем Правления Банка самостоятельно.
7.5. утверждает договорные цены и тарифы на услуги Банка;
7.6. определяет состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну Банка, а также порядок защиты коммерческой тайны Банка;
7.7. распределяет обязанности между членами Правления, своими заместителями, определяет их полномочия;
7.8. выдает доверенности от имени Банка, открывает счета, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка;
7.9. организует работу Правления Банка;
7.10. имеет право первой подписи под финансовыми документами;
7.11. назначает руководителей филиалов и представительств;
7.12. назначает главного бухгалтера Банка по согласованию с Советом Банка;
7.13. представляет для утверждения Советом Банка кандидатуру руководителя Службы внутреннего контроля Банка;
7.14. принимает решение об открытии и прекращении деятельности операционных касс и дополнительных офисов;
7.15. принимает решение о классификации выданных ссуд;
7.16. утверждает структуру Банка и штатное расписание, положения о структурных подразделениях Банка;
7.17. осуществляет прием и увольнение работников Банка, применяет к работникам Банка меры поощрения и дисциплинарные взыскания;
7.18. исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Банка и обеспечения его нормальной работы в соответствии с действующим законодательством и Уставом Банка, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Банка за другими органами управления Банка.
8. Председатель Правления Банка избирается годовым Общим собранием акционеров Банка сроком на 5 лет.
Служба внутреннего контроля Банка
1. В целях защиты интересов Банка и его клиентов Служба внутреннего контроля осуществляет контроль за соблюдением работниками Банка законодательства и нормативных актов, включая указания Банка России, внутренних документов Банка, определяющих политику и регулирующих деятельность Банка.
Порядок деятельности Службы внутреннего контроля Банка определяется «Положением о Службе внутреннего контроля», утверждаемым Советом Банка.
2. Численность Службы внутреннего контроля определяется Председателем Правления Банка.
3. Руководитель Службы внутреннего контроля назначается и освобождается от должности Советом Банка по представлению Председателя Правления Банка.
4. Служба внутреннего контроля подотчетна в своей деятельности Совету Банка и отчитывается перед ним не реже одного раза в год.
5. К компетенции Службы внутреннего контроля относятся:
5.1. организация постоянного контроля над деятельностью подразделений Банка и отдельных его работников на соответствие требованиям действующего законодательства, нормативным актам, включая указания и рекомендации Банка России, внутренним документам Банка, регулирующим его деятельность, должностным инструкциям;
5.2. оформление документированного заключения по каждому факту проверки и представление его Председателю Правления Банка и соответствующим подразделениям Банка;
5.3. своевременное информирование Председателя Правления Банка о выявленных случаях нарушения законодательства, нормативных актов, внутренних документов, а также о принятых мерах по устранению нарушений и другие вопросы, предусмотренные нормативными актами Банка России.
Реорганизация и ликвидация Банка
1. Банк может быть добровольно реорганизован по решению Общего собрания акционеров. Другие основания и порядок реорганизации Банка определяются действующим законодательством Российской Федерации.
2. Реорганизация Банка может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования в иную организационно-правовую форму в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах».
3. Банк может быть ликвидирован добровольно по решению Общего собрания акционеров или по решению суда, в случаях и порядке, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.
Внесение изменений и дополнений в Устав Банка
1. Все изменения и дополнения, вносимые в Устав Банка и принятые Общим собранием акционеров, регистрируются в уполномоченном регистрирующем органе в порядке, предусмотренном действующим законодательством.
2. Изменения и дополнения в Устав приобретают силу для третьих лиц с момента их государственной регистрации.
3. Если в результате изменения законодательства отдельные статьи Устава вступают в противоречие с ним, эти статьи утрачивают силу, и до момента внесения изменений в Устав Банк руководствуется действующими нормативно-правовыми актами Российской Федерации.

Приложение Б
Бухгалтерский баланс ЗАО «Нижегородпромстройбанк» от 01.10.2009 – 2008

Номер п/п	Наименование статьи	Данные на отчетную дату	Данные на соответствующую отчетную дату прошлого года
1	2	3	4
I. АКТИВЫ
1.	Денежные средства	396917	561336
2.	Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации	347644	919201
2.1.	Обязательные резервы	46862	69084
3.	Средства в кредитных организациях	160549	81532
4.	Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	0	0
5.	Чистая ссудная задолженность	6518795	10926972
6.	Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи	7545	19396
6.1.	Инвестиции в дочерние и зависимые организации	0	12810
7.	Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения	0	0
8.	Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	1146436	1118087
9.	Прочие активы	123442	473021
10.	Всего активов	8701328	14099545
II. ПАССИВЫ
11.	Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации	0	0
12.	Средства кредитных организаций	0	545157
13.	Средства клиентов (некредитных организаций)	6179107	10849271
13.1.	Вклады физических лиц	4414923	5745442
14.	Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	0	0
15.	Выпущенные долговые обязательства	226234	533757
16.	Прочие обязательства	277781	85326
17.	Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и операциям с резидентами офшорных зон	7484	5284
18.	Всего обязательств	6690606	12018795
III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
19.	Средства акционеров (участников)	230000	230000
20.	Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников)	0	0
21.	Эмиссионный доход	0	0
22.	Резервный фонд	256616	256616
23.	Переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи	-4697	-5957
24.	Переоценка основных средств	849835	850297
25.	Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет	652109	565978
26.	Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период	26859	183816
27.	Всего источников собственных средств	2010722	2080750
IV. ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
28.	Безотзывные обязательства кредитной организации	390495	1668175
29.	Выданные кредитной организацией гарантии и поручительства	48068	129431

Приложение В
Отчет об уровне достаточности капитала, величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов от 01.10 2008 – 2009

№ п/п	Наименование показателя	Данные на начало отчетного периода	Прирост (+) / снижение (-) за отчетный период	Данные на соответствующую дату отчетного периода
1	2	3	4	5
1	Собственные средства (капитал), (тыс. руб.), всего, в том числе:	1949758	43405	1993163
1.1	Уставный капитал кредитной организации, в том числе:	230000	0	230000
1.1.1	Номинальная стоимость зарегистрированных обыкновенных акций (долей)	230000	0	230000
1.1.2	Номинальная стоимость зарегистрированных привилегированных акций	0	0	0
1.1.3	Незарегистрированная величина уставного капитала неакционерных кредитных организаций	0	0	0
1.2	Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников)	0	0	0
1.3	Эмиссионный доход	0	0	0
1.4	Резервный фонд кредитной организации	256616	0	256616
1.5	Нераспределнная прибыль (непокрытые убытки):	629458	27261	656719
1.5.1	прошлых лет	542093	110016	652109
1.5.2	отчетного года	87365	-82755	4610
1.6	Нематериальные активы	8	-1	7
1.7	Субординированный кредит (займ, депозит, облигационный займ) по остаточной стоимости	0	0	0
1.8	Источники (часть источников) капитала, для формирования которых инвесторами использованы ненадлежащие активы	0	0	0
2	Нормативное значение достаточности собственных средств (капитала), (процентов)	10,0	X	10,0
3	Фактическое значение достаточности собственных средств (капитала), (процентов)	30,8	X	38,4
4	Фактически сформированные резервы на возможные потери (тыс. руб.), всего	219729	54996	274725