Московский государственный университет технологий и управления

Москва 2006г.

Решения по товарам и услугам.

Рассмотрим комплекс производственных стратегических решений, которые являются структурными типовыми элементами стратегии производственных (сервисных) предприятий. В условиях конкретной управленческой ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора альтернативных вариантов комплекса таких элементов, учитывая особенности России, отраслевого и регионального окружения, а также потенциала производства.

С ростом самостоятельности подразделений круг стратегических решений в производственной стратегии значительно расширяется и охватывает вопросы создания и развития сферы производства, наращивания и модернизации его потенциала, а также эффективного использования производственных процессов и мощностей для изготовления продукции и оказания услуг. Таким образом, с ростом самостоятельности подразделений расширяется и диапазон принятия стратегических решений по элементам производственной стратегии

Степень самостоятельности подразделений бывает различной

производственные подразделения не являются хозрасчетными и выполняют работы по заданию руководства организации

производственные подразделения являются хозрасчетными и финансируются за счет бизнеса в целом;

производственные подразделения как центры прибыли финансируются за счет разницы между ценой реализованной продукции (услуг) и величиной производственных издержек;

дочерние производственные предприятия являются юридическими лицами, но имеют преобладающую долю в уставном капитале материнской компании;

самостоятельные производственные предприятия.

Решения по товарам формируются по двум направлениям:

Товарной (номенклатурной) стратегии, определяющей структуру, объем и качество групп производимой продукции

Стратегии поведения предприятия на рынке продукции определяющей способы поведения с потребителями (клиентами).

Товарная (номенклатурная) стратегия определяет приоритета (вывода) в производство существующих товаров. Определяются также сроки поставок товаров (услуг) заказчику или на рынок и время запуска их в производство. Совокупность номенклатурных решений позволит производству в результате их выполнения сформировать новый набор товаров и обеспечить переход от прежнего набора к новому, выбрать технологию и ресурсы производства, место новой продукции в среде существующих товаров, а также определить характер и особенности потребления, способы поведения с клиентами).

Стратегия поведения предприятия на рынке товаров определяется выбором структуры рынка сбыта продукции и ее сегментов, стратегией присутствия на рынке, расширения, сохранения, сокращения сектора рынка, а также стратегией рыночно конкуренции — вытеснение конкурентов или формирование взаимосвязей и партнерств с ними.

Оценка среды.

При разработке решений на этапе выхода товаров и услуг на рынок необходимо особое внимание уделять тем факторам, которые впоследствии могут стать критериями его выбора покупателями. Они-то и определяют инвестиционные решения по развитию производства товаров. Одновременно необходимо выявить те факторы, которые могут привести к потере клиента, чтобы минимизировать риск.

Оценка среды — изучение событий и тенденций, которые могут представлять угрозу или, напротив, благоприятствовать деятельности предприятия.

Обычно сюда относят действия конкурентов изменение потребностей потребителя; юридические, экономические, политические экологические проблемы; потенциал для новых рынков и др.

В производстве на всех этапах создания стоимости применяются следующие технологии: ключевые, определяющие производственный процесс или способ производства продукта; развивающиеся, заменяющие ключевые технологии и имеющие принципиально новые свойства, и сопутствующие, обеспечивающие движение информации. Технологии имеют ряд ограничений, которые постоянно расширяются с развитием техники и в течение собственного жизненного цикла, поскольку их заменяют более новые.

Инструментом оценки внешней и внутренней среды предприятия может служить матрица SWOT.

SWOT - анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

При определении конкурентоспособности SWOT-анализ составляется и для конкурентов. В этом случае SWOT-анализ позволяет выявить положение конкурентов, их цели, задачи, стратегию, а также возможности сотрудничества или соперничества с ними.

Производство и сервис, работающие по контрактам с крупными фирмами.

Сотрудничества между производствами помимо тактических целей основываются на взаимных потребностях и сочетают в себе элементы общей конкурентной борьбы — технологию, издержки и маркетинг.

С приобретением конкурентного преимущества все больше требуется установление взаимовыгодных связей для доступа к технологии, расширения базы ресурсов, повышения производительности и улучшения качества, а также для вступления в новые рынки.

Все многообразие факторов, влияющих на интеграционные решения в производстве, можно представить в следующих направлениях:

разнообразие и усложнение внешней среды;

разрыв между навыками и ресурсами;

финансовые трудности;

доступ на рынки;

информационные технологии

Из-за разнообразия и усложнения внешней среды возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстрой реакции на изменение потребностей потребителей уменьшаются.

Предприятие отвечает на этот вызов следующим образом:

• изменением внутренней организационной структуры;

• установлением интеграционных образований с другими организациями.

Одним из решений по уменьшению влияния усложнений внешней среды и риска является создание стратегических партнерств с другими организациями.

Требования, предъявляемые технологиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемких отраслях, часто превосходят возможности одного производства. Следовательно, распределение вспомогательных технологий и рисков является важным фактором для организации стратегических партнерств.

Технологические трудности возникают как в крупном, так и в малом и среднем бизнесе. Небольшие организации со специализированными конкурентными преимуществами быстрее достигают положительных результатов в переговорах с более крупными организациями, во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированных технологических областях, а во-вторых, за счет способности значительно сокращать время разработки.

Для производств, действующих в рамках крупной организации, существуют экономические и стратегические преимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего такое партнерство дает экономию на затратах, поскольку издержки на продукты малых узкоспециализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации собственного неспециализированного производства. Партнерство позволяет осуществлять свою деятельность с минимальными затратами и сокращать производственный цикл, а также высвобождать финансовые ресурсы, которые могут быть направлены в другие стратегически важные сферы деятельности, такие, как исследования и разработки или маркетинг продукции.

Крупная организация получает стратегические преимущества, связанные с более быстрой реакцией на изменение рыночного спроса, которого трудно достичь без кооперации со специализированными организациями малого бизнеса. Малые фирмы также дают крупной организации преимущества в тех отраслях, где существуют проблемы с рабочей силой. Для организаций малого бизнеса партнерство означает лучшее использование своих производственных возможностей, регулярный доход, стабильные связи.

Эти стратегические преимущества дают возможность стабильно действовать, развивая долгосрочное планирование и специализацию, а также снять часть проблем, связанных с рынком.

Итак, малая организация получает финансовую поддержку, а крупная компания — доступ к специализированным технологиям. Доступ к технологии и другим навыкам, преимущества специализации, а также возможность увеличения ценности продукта являются важными факторами мотивации при установлении связей между организациями. Эти связи могут быть или вертикальными, с участием поставщиков и производителей, или горизонтальными, с участием производств отрасли.

Взаимные соглашения являются типичным методом продвижения продуктов через различные этапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы.

Функциональная специализация и эффективность создают потребность в других типах связи организации. Например, оптовики помещают продукты на склад и по необходимости доставляют их розничным продавцам, тем самым, сокращая время задержки, неизбежное в случае заказа напрямую у производителя.

Объединяющие связи этого типа обычно являются адаптивными по своей природе. Партнеры создают сильные социальные, экономические, технические и сервисные связи на протяжении длительного периода времени.

Объединяющие связи включают распределение деятельности, такие, как дизайн продукта или процесса, долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в срок».

Доля сотрудничества варьирует в зависимости от отрасли. Более того, в конкретной конкурентной ситуации организация может иметь различные степени сотрудничества с представителями своей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик — покупатель» могут быть обменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства с другими клиентами.

Объединяющие связи между поставщиком и покупателем широко поддерживаются руководством организации. Эти партнерства являются важными аспектами программ управления качеством.

4. Задача

Годовой объем закупок на предприятии 110 млн. руб., годовой объём продаж 214 млн. руб. Ежегодные затраты на аренду помещения, упаковку, заработную плату составляют 38 млн. руб. Каков минимальный годовой объём продаж, при котором торговая точка не несет убытков (минимальный годовой оборот).

3пер. =110 млн. руб.

V= 214 млн. руб.

3пост. =38 млн. руб.

Тб-?

Тб = Зпост./ 1- Зуд

Зуд = 3пер. / V

Зуд = 110 млн. руб./214 млн. руб.=0,51

Тб = 38 млн. руб./1-0,51 = 77,6 млн. руб.

Список литературы

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996.

Выхинский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. Человек—стратегия—организация. М.: Школа управления МГУ, 1994.

Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1, 2/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 1997.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.