Набор персонала организации

Набор рабочей силы заключается в создании резерва канди­датов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокраще­ние кадров и др.).

Набор традиционно долится на внешний и внутренний.

Внешний набор

                Внешний набор включает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточне­ние рынка труда; публикации объявлений в газетах, журналах; обращение в агентства по трудоустройству; специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней).

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в органи­зацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для бо­лее активного организационного и других видов развития.

На немецких предприятиях набор кадров в основном форми­руется из следующих источников:

а)       40% находят по объявлениям в газетах;

б)      40% находят через консультационные фирмы;

в)       20% — за счет других источников информации, а также
внутреннего набора в организации.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров, прежде всего, должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных про­грамм, ошибки, производственный травматизм, возникновение конф­ликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избы­ток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококва­лифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Внутренний набор

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способ­ности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалифи­кации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. На многих пред­приятиях долгие годы существовал неписаный закон — перевод внутри предприятия по инициативе работника не допускался. Дело доходило до абсурда: работник вынужден был уволиться со своего места работы, например завода, и снова на него поступить, чтобы занять другую должность. Разумеется, этот работник терял все льготы, поскольку стаж его прерывался. Эту практику следует признать ошибочной и недопустимой.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся ва­кансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предло­жить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

1.   при стремлении к достижению минимальной численности
персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и
перераспределяется; кадровая служба полностью или частично
отказывается от внешнего набора кадров;

2.   при перераспределении персонала;

3.   при передвижении имеющегося персонала по иерархичес­кой лестнице — уход работника, находившегося на определенной
ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень
работника более низкого уровня.

Лизинг персонала

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на опре­деленный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом при­ходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такие отношения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работни­ка, может заключить договор подряда и направить работника в командировку.




Исследование рынка рабочей силы

Для набора персонала целесообразно постоянно анализиро­вать существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпы­вающую информацию о местном рынке труда, рынке на террито­рии субъекта Российской Федерации, а также иметь представле­ние о зарубежных рынках.

Необходимо изучать рынки рабочей силы, на которых можно найти специалистов всех квалификаций в соответствии с запроса­ми организации.

При массовых простоях, неплатежах, разрыве хозяйственных связей энергичная кадровая политика особенно необходима, чтобы шоковая ситуация не парализовала организацию полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика может стать активная предпринимательская деятельность на новых направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т. д. Другое направление — перевод высвобождаемых работников из действующего состава в резерв.

Целесообразно также проведение активной демографической политики, которая предполагает изучение, научное обоснование, распределение работников по возрастным группам в соответствии с выполняемыми ими функциями. На многих предприятиях за рубе­жом кадровые службы устанавливают предельный возраст, являю­щийся ограничением возможности занимать определенную должность.

Важным направлением работы кадровой службы является постоянный контроль в целях обеспечения соответствия кадрового состава производственным задачам. В этой связи полезен опыт организации службы по работе с персоналом транснациональной компании ЗМ в США. Ежегодно в кадровые службы фирмы ЗМ поступает 35 тыс. заявок о приеме на работу. Каждому заявителю дается письменный ответ. На этом этапе 94% желающих отсеива­ются, остальные 6% рассматриваются как кандидаты и проходят соответствующий конкурс.

Высвобождение (увольнение) персонала

Высвобождение персонала — функция кадровой службы, включающая комплекс мероприятий правового и организацион­но-психологического характера по поддержке работников при их увольнении с работы со стороны руководства организации.

Первичным в управлении процессом высвобождения персо­нала является признание важности для увольняемого самого факта увольнения с личностной, социально-психологической и производственной точек зрения.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации мож­но выделить следующие виды высвобождения (увольнения) пер­сонала:

•      увольнение в результате расторжения трудового догово­ра по инициативе работника (по собственному желанию)
- ст. 80 ТК РФ;

•      увольнение в результате расторжения трудового догово­ра по инициативе работодателя (сюда входит также уволь­нение по сокращению численности или штата работни­ков организации и увольнение по результатам аттестации) -ст. 81, 82ТКРФ;

•      увольнение в результате расторжения трудового догово­ра по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ) и в результате
истечения срока действия трудового договора (ст. 79
ТК РФ).

Оценка уровня организации системы управления

Организационные изменения, проектируемые в каком-либо объекте, требуют первоначальной оценки уровня организации данной системы. Это необходимо для точности вырабатывае­мых предложений по совершенствованию объекта и своевре­менной корректировки методических подходов в соответствии с восприимчивостью системы к организационным изменениям. Уровень организации системы управления  предприятием характеризуется  значением   показателей  состояния  системы управления  в той  или  иной  период ее функционирования. Уровень организации системы управления — это обобщенная качественная характеристика степени совершенства организа­ции управления. Уровень рассчитывается как среднеарифметическая, среднегеометрическая пли средневзвешенная вели­ка значений ряда частных показателей (коэффициентов). Методически правильным представляется подход к уровню организации системы управления с позиции качества построения функционирования системы управления. В настоящее время  отсутствует методика,  позволяющая однозначно оценить уровень организации системы управления стандартов, устанавливающих нормативные значения показателей уровня. Поэтому для характеристики уровня организации   системы   управления    применяются   разнообразные ходы, основанные на оценке результативности и эффек­тности управления. Однако для проектирования новых и рационализации действующих систем управления важно знать влияние различных организационных характеристик на эффективность системы управления. Поэтому для определения уровня организации системы управления используется система показателей. В общем случае для оценки уровня организации системы управления любого иерархическою уровня целесообразно устанавливать ведущий показатель (показатели) который является функцией всех других организационных характеристик. Таким образом, следует говорить об иерархии показателей, каждый из которых можно применить для оценки уровня организованности системы управления предприятием. При формировании состава показателей, характеризующих уровень организации системы управления предприятием, сле­дует руководствоваться следующими положениями:

•      система показателей должна отвечать требованиям полно­
ты (комплексности) описания Системы управления предприятием;

•      структура показателей оценки уровня организации системы
управления должна соответствовать структуре показателей
оценки уровня организации производственной системы;

•      состав показателей целесообразно по возможности форми­ровать на основе технико-экономических показатели, ис­пользуемых в системе учета и отчетности предприятия;

•      система показателей может включать как абсолютные, та
и относительные показатели;

•      при выборе показателей необходимо учитывать, что любой
из них должен поддаваться измерению.

   Проблеме оценки уровня организации системы управления посвящено немало работ и разработаны специальные методики, Определенным вкладом в создание методики количественной оценки уровня организации системы управления стали разработки НИИ труда при участии ряда институтов и предприятии страны, а также разработки других организаций. Однако боль­шинство этих методик не содержит набора показателей, отвечающих требованиям полноты (комплексности) характеристик системы управления, ее подсистем и элементов. Кроме того, ряд показателей существующих методик либо поддается измерению, либо не отражает существенных иерархической системы управления. На основе существующих разработок и практического опыта, мы предлагаем комплексную сис­тему показателей оценки уровня организации системы управ­ления    предприятием.    При    отбоpe    ведущих    показателей использованы: метод по парных сравнений; метод главных компонент.
Важнейшие принципы отбора показателей:

•      охват всех элементов системы управления, то есть система
показателей должна включать ключевые показатели,  характеризующие состояние всех элементов системы управления;

•      включение показателей, характеризующих экономичность
деятельности системы управления;

•      включение показателей, характеризующих состояние производственной системы в целом, так как это состояние за­висит от функционирования системы управления, ее результативность.

Оценку уровня организации системы управления предприятием целесообразно проводить не только по всей системе явления, но и по отдельной подсистеме или элементу, а по системе управления производственными звеньями.



Заключение

          Управления персоналом опирается на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, формы, техника и сами принципы управления.

          Коллектив, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совестных действий, постоянных контактов является особо сложным объектом управления. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные отношения, установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Управление персоналом является фундаментом сложнейшего вида искусств – искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

          В общем можно сказать, что управление персоналом определяют методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизации, - на принципах, законах управления.

         
Использованная литература

1.     Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов на Дону,2000

2.     Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Инфра-М.2000

3.     Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгорд,1999.

4.     Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М., 1999.

5.     Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд.3-е перераб. и доп.- М., 1998.