СОДЕРЖАНИЕ
Вопрос 1. Анализ ресурсов и компетенций организации. Понятие "ресурсы.. 3

Вопрос 2. Стратегический альянс (стратегия внешнего роста) как форма стратегического развития организации. Виды стратегических альянсов (простые, сложные, консорциумы). Причины образования стратегических альянсов. Классификация факторов, обеспечивающих успех альянсов. 7

Вопрос 3. Проанализируйте окружение и конкурентную среду Вашей организации по схеме ресурсного подхода. 12

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 28




Вопрос 1. Анализ ресурсов и компетенций организации. Понятие "ресурсы", "компетенции", "стержневые компетенции". Виды анализа ресурсов (по категориям, по специфичности, по результату).


Для осуществления своей деятельности предприятие должно располагать определенным набором экономических ресурсов (или факторов производства) – элементов, используемых для производства экономических благ. Обычно в экономической литературе все, что предприятие имеет и использует в производственной деятельности, называется имуществом предприятия.[1]

Состав применяемых предприятием экономических ресурсов различен. Особое значение для успеха производственной деятельности имеет наличие определенного запаса ресурсов длительного пользования, или капитала.

В современной экономической литературе нередко различаются две основные формы капитала: физический (материально-вещественный) капитал (машины, здания, сооружения, сырье и т.п.) и человеческий капитал (общие и специальные знания, трудовые навыки, производственный опыт), что отражает все возрастающую роль человеческого фактора в развитии современного производства, особое значение инвестиций (капитальных вложений) в образование, профессиональную подготовку и т.п. В более строгом смысле человеческий капитал является особой разновидностью трудовых ресурсов, которыми располагает предприятие.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.[2]

1. Ресурсы и организация корпорации.

·                   Образ и престиж корпорации.

·                   Размеры корпорации.

·                   Гибкие и подстраивающиеся структуры.

·                   Эффективные исследования и разработки.

·                   Эффективные системы управленческой информации;

·                   Уровень подготовки высшего руководства.

·                   Стандартные процедуры деятельности.

·                   Система контроля и планирования.

2. Рынки и сбыт.

·                   Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

·                   Знание потребностей покупателя.

·                   Широта ассортимента продукции компании.

·                   Качество и репутация продукции.

·                   Качество обслуживания покупателей.

·                   Эффективное распределение и размещение.

·                   Потенциал стимулирования спроса

·                   Патентная защита

3. Финансирование.

·                   Гибкость структуры капитала.

·                   Общий финансовый потенциал.

·                   Структура роста.

·                   Финансовые масштабы

·                   Отношение цены к прибыли на акцию.

·                   Объемы собственных средств.

·                   Дивидендная политика.

4. Производство, операции и технические аспекты.

·                   Наличие материалов и материальные затраты.

·                   Затраты на производство и обработку.

·                   Поведение кривой роста производительности.

·                   Гибкость производственного процесса.

·                   Переработка побочных продуктов и отходов.

·                   Использование производственной интеграции.

·                   Характеристики технологий производства.

·                   Усилия по разработке продукции.

5. Персонал.

·                   Навыки и опыт руководителей.

·                   Навыки и опыт рабочей силы.

·                   Затраты на рабочую силу и их динамика.

·                   Отношения с профсоюзами.

·                   Количество служащих и его изменение.

·                   Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

·                   Вид контракта со служащими.

·                   Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Стержневые компетенции – это:

·                   То, что Компания делает лучше всего.

·                   То, что Компания делает лучше конкурентов.

·                   То, что даёт доступ ко множеству рынков.

·                   То, что Компания может реализовать

В конкурентной борьбе побеждает не та компания, которая обладает значительными активами, а та, которая способна быстро создавать и развивать новые активы. Лидерство зависит от ключевых компетенций, которыми обладает компания. Ключевые компетенции должны создавать реальные барьеры для конкурентов: бизнес-процессы, организационные структуры, специфические навыки персонала, научно-исследовательские работы, связи с дилерами и дистрибьюторами и т.п.

Осознание стержневых компетенций позволяет компании выйти на новые рубежи, найти новые рынки сбыта, создать на основе компетенции новые продукты. Так ключевая компетенция Honda - производство двигателей и электропоездов, а не только мотоциклов. Ключевая компетенция позволила компании расширить бизнес за счет производства и реализации (в дополнение к мотоциклам – основной продукции компании) автомобилей, газонокосилок, минитракторов, двигателей для морских судов и генераторов.


Вопрос 2. Стратегический альянс (стратегия внешнего роста) как форма стратегического развития организации. Виды стратегических альянсов (простые, сложные, консорциумы). Причины образования стратегических альянсов. Классификация факторов, обеспечивающих успех альянсов.

 
Стратегический альянс – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.[3]

В новой экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Стратегические альянсы следует отличать от просто совместных предприятий. Под образованием совместного предприятия понимается создание новой компании за счет вкладов активов или бизнеса двух или большего числа отдельных фирм. Новая организация ведет свой бизнес отдельно от корпорации-собственника, но в его интересах. Стратегические же альянсы связывают две или больше компаний, объединившихся, чтобы разделить риски и вознаграждение ради достижения конкретных, но, возможно, разных целей.

МСА – относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах для совместного выполнения задач.

К МСА относятся функциональные соглашения:

·                    соглашение об участии в активах с созданием новых организаций. (СП)

·                   без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение доли участия).

Цели МСА:

·                   доступ к новым рынкам

·                   доступ к новым источникам ресурсов

·                   достижение конкурентного преимущества

·                   повышение эффективности производства

·                   снижение рисков

Механизм организации МСА:

·                   МСА горизонтального типа создаются с организациями, ведущими деятельность на одной и той же стадии производственного процесса или производящими однородные товары и услуги.

·                   МСА вертикального типа заключаются с поставщиками комплектующих изделий или услуг для фирмы.

·                   МСА с дистрибьюторами или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами и основными потребителями.

·                   Перспективные диверсифицированные МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально не связанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно размывание границ, как правило в следствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленческим опытом.

Формы МСА:

1. С долевым участием (добровольные отношения между двумя фирмами, при которой одна покупает долю другой, значительную для ведения совместной деятельности, но не превышающую величину контрольного пакета) (данная форма – автомобилестроение, нефтедобывающая промышленность) Напр. Statoil и British Petroleum.

2. Совместные предприятия – при этом возникает самостоятельная организация, капитал которой разделён на части и они получают пропорционально своим вкладам дивиденды.(В некоторых случаях партнеры ограничивают свое сотрудничество выполнением определенных функций. Партнеры могут сотрудничать по производству одного определенного продукта в одной стране, при этом могут выступать конкурентами на других рынках).

3. Переходная форма альянсов.

Виды стратегических альянсов:

·                   совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;

·                   инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;

·                   лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой стране.

Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов:

·                   потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР;

·                   необходимость привлечь дополнительный капитал;

·                   решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;

·                   предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.

Совместные предприятия далеко не всегда успешны: возможны столкновения различных стилей управления и корпоративных культур, изменения различных обстоятельств и пересмотр целей создания совместного предприятия; кроме того, истинные цели создания совместного предприятия не всегда раскрываются при его создании. Альтернативной формой делового сотрудничества является перекрестное владение акциями. В этом случае компании приходят к соглашению по признанию взаимных интересов на различных сегментах рынка. В случае стратегического альянса возможно недоверие и непонимание целей. Когда крупная компания покупает небольшой стратегический пакет участия в малой компании, то она может рассматриваться как потенциальный "агрессор". Быстрый рост числа стратегических альянсов легче всего заметить по волне возникших совместных предприятий в автомобильной и компьютерной промышленности, где соглашения об их образовании заключили между собой самые, казалось бы, непримиримые конкуренты. Такие альянсы с участием крупных "игроков" не только свидетельствуют о лихорадочной деятельности, но и предоставляют благоприятные возможности малым компаниям, которые ищут средства для финансового обеспечения своего развития. Малые компании, продукция которых занимает узкие ниши, могут обеспечить относительно более высокий доход по сравнению с их крупными собратьями, которые зачастую не столь оперативно реагируют на появление новых рынков и продуктов.




Вопрос 3. Проанализируйте окружение и конкурентную среду Вашей организации по схеме ресурсного подхода.


Предприятие "Колибри" представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет приём и увольнение работников.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в паркетной продукции высшего качества.

Наименование продукции — паркет дубовый и бамбуковый. Основная область применения — благоустройство жилых и служебных помещений.

Паркетная продукция отличается высоким качеством, долговечностью, надежностью в эксплуатации, она производится из экологически чистого сырья. Художники предприятия предлагают несколько вариантов рисунков паркета. Имеются патент № 13341 и сертификат качества на всю паркетную продукцию.

Производственный процесс, применяемый на ООО "Колибри", имеет  тип единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых изделий, небольшим объемом выпуска, а также малой повторяемостью. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании. Управление технологическим процессом производится автоматизированной системой на базе персональных компьютеров и промышленных контролеров. Ручной труд применяется в процессе производства только на стадии нанесения рисунка, т.к наша продукция направлена на индивидуального потребителя и имеет малую повторяемость. Оформление продукции требует ручного творческого труда. Деятельность предприятия нацелена на индивидуального потребителя, который занимается строительством нового и реконструкцией имеющегося жилья (квартиры, частные дома), на оборудование и благоустройство офисов и других служебных помещений, на ценителей высокохудожественных изделий из паркета несерийного производства.  В настоящее время заключены договоры с 9 юридическими лицами на изготовление дубового и бамбукового паркета с магазином ООО "Купра" на реализацию дубового паркета, что позволяет начать производственную деятельность. Условия оплаты: по мере отгрузки каждые три дня (нормальная дебиторская задолженность—3 дня). Запас сырья, материалов планируется в размере трех дней. Оплата поставщикам согласно заключенным договорам осуществляется по мере поставки сырья и материалов каждые три дня (нормальная кредиторская задолженность поставщикам — 3 дня). Индексы роста цен на поставляемое сырье, материалы, топливо, энергию составляют в 2008 г. — 1,02; в 2009 г. — 1,04, по сравнению с 2007 годом.

За последние несколько лет отечественный рынок паркета претерпел кардинальные изменения. Россия – страна, где дерево является традиционным стройматериалом. От деревянных половиц в избах до художественного паркета во дворцах. Кроме того, для российского менталитета: если дом – так навек. Это вполне соответствует сроку службы паркетных полов, которые обычно используются 3–4 поколениями одной семьи.

Кроме того, в развитых странах давно сложилась практика, когда состоятельные люди, помимо городского жилья, строят загородное, куда очень часто перебираются жить. Сейчас это характерно и для нашего среднего класса. В отделке загородного дома, максимально приближенного к природе, использование экологически чистых материалов, и в частности дерева, еще более целесообразно.

Все это является залогом того, что паркет и впредь сохранит свое место среди всех видов напольных покрытий.

По мнению экспертов, отечественный рынок паркета более или менее сформировался в последние три года. Сегодня это благородное напольное покрытие изготавливают около 100 предприятий, причем их количество ежегодно уменьшается, как и объем выпускаемой продукции. Среди лидеров едва ли можно выделить десяток фирм.

Причины такого спада понятны. Современный дизайн предъявляет серьезные требования к отделочным материалам и в первую очередь к виду напольного покрытия. Пол третьего тысячелетия должен быть экологически чистым, комфортным, престижным и эстетичным внешне. Соответствовать этим требованиям, по единодушному мнению технологов и дизайнеров, может только паркет. Однако паркет является, во-первых, одним из самых дорогих материалов, во-вторых, технология его укладки намного сложнее, чем линолеума или ковролина, а в-третьих, он требует тщательного ухода при эксплуатации, ведь его главный недостаток – гигроскопичность. Все перечисленное является сдерживающим фактором для многих российских покупателей.

Сегодня российский паркет изготавливается в 35 регионах страны. Однако более 50 % от общего объема сконцентрировано в Московской ("Дом паркета" и "Центр паркет", "Обнинский паркетный завод и "Русский паркет" (г. Одинцово), "Янтарная прадь" (г. Химки)), Кировской (Нововятский комбинат) и Пермской областях (ЗАО "Призма"), Краснодарском крае ("Муздрев лесозавод"), Удмуртской Республике (Пастуховский леспромхоз), Республике Адыгея (ЗАО "Адыг-Юраг"), Новосибирске ("Сибирский мастер").

Несмотря на общий рост цен на строительные материалы, за последние годы цена на паркет растет сообразно курсу доллара. По мнению экспертов, это, скорее всего, связано с оживленной конкуренцией. Как считают аналитики, данная тенденция будет какое-то время сохраняться. Однако общее повышение качества паркета (на базе оснащения производств современными сушками и импортным деревообрабатывающим оборудованием), распространение художественного паркета и готовых розеток и бордюров, увеличение гарантийных сроков и внедрение практики страхования, мода и потребность в экологически чистых материалах, сокращение сырьевой базы, развитие дилерских сетей– все это в долгосрочной перспективе приведет, по-видимому, к росту цен.

По мнению экспертов агентства Business Analytica, именно жилищный сектор, в первую очередь сегмент вновь построенного муниципального жилья, решающим образом влияет на объем и структуру рынка напольных покрытий как в стране в целом, так и в отдельных регионах.. Однако в связи с усилением тенденции сдачи жилья без отделки, в том числе без "чистого" пола, укладка паркетных покрытий часто осуществляется не на стадии строительства, а в процессе отделки квартир самими жильцами. В домах с законченной отделкой обычно используются самые дешевые материалы, и поэтому паркет и паркетная доска применяются ограниченно.

Стоит отметить, что рынок паркета характеризуется узкой географией. Основные регионы-потребители паркетной доски – это относительно благополучные в экономическом отношении районы с большой численностью населения, высокими показателями общей площади жилых домов и объектов социально-культурной сферы (на эти же территории приходится основной объем нового строительства и ремонта объектов недвижимости). В этом отношении заметно выделяются гг. Москва и С.-Петербург, Краснодарский край, Московская область, Ростовская область, республики Татарстан и Башкортостан.

Как показывают результаты анализа рынка паркетных покрытий, общей тенденцией следует считать некоторое вытеснение отечественного штучного паркета импортной паркетной доской. Это объясняется как меняющимися вкусами потребителей, так и сокращением выпуска штучного паркета в традиционном "паркетном" регионе России - Северном Кавказе, где в результате приватизации многие крупные предприятия, которые обеспечивали основной объем производства паркета в стране, оказались раздробленными. В ряде случаев эти предприятия попали под контроль криминальных структур; действующие мощности перешли на выпуск более простой продукции - паркетной заготовки (из дуба и бука); которая экспортируется в Италию и Турцию.

Кроме того, ресурсы древесины ценных пород, из которых изготавливаются паркетные покрытия, традиционно ограничены. Максимальная концентрация ресурсов дуба и бука имеет место именно на Северном Кавказе, ясеня - на Дальнем Востоке. Нестабильная ситуация в Кавказском регионе также находит свое отражение в падении объемов производства паркета. Износ оборудования действующих предприятий не позволяет производить высококачественные паркетные покрытия, а в условиях жесткой конкуренции это сразу сказывается на спросе. Отечественная промышленность в настоящее время не выпускает оборудование, которое позволило бы изготавливать паркетные покрытия, сравнимые по качеству с западными. Для приобретения же импортного технологического оборудования у большинства предприятий нет средств (комплект на весь производственный цикл стоит более $1 млн).

Сегодняшний рынок паркета работает по трем основным направлениям: штучный, многослойный и художественный.

Наиболее востребованным сегодня является штучный паркет. На него приходится максимальный объем продаж, что обусловлено в первую очередь его высокими качественными характеристиками. Стоимость штучного паркета – $8–$15 за квадратный метр. Его альтернатива – многослойный паркет. Стоимость отечественного варианта – $9–$15, импортного – выше $15. Самым дорогим является художественный паркет ($95–$100), рассчитанный на состоятельных заказчиков. Высокую стоимость этого элитного покрытия обусловливает использование в его конструкции ценных пород дерева.

Покупка паркета автоматически влечет за собой расходы на его укладку. Существует несколько видов укладки: "елочка". "палуба", "ромбы", "квадраты", "плетенка", "Елочка" применяется все реже – этот узор уже успел "замылить глаза". Как самая простая и экономичная сегодня наиболее распространена "палуба". Укладка "под ключ", включая расходы на шлифовку и гидроизоляционный материал, зачастую обходится заказчику в два раза дороже, чем сам паркет и составляет в среднем $40 за квадратный метр штучного паркета, $20 – многослойного и $80–100 –– художественного. Гарантия на работу, как правило, – 2–3 года. Паркет никогда не попадал в разряд дефицитных товаров. Тем не менее число торговых точек в России, официально занимающихся его продажей, превышает 400, т. е. на каждого изготовителя приходится более четырех торговых точек. А если принять во внимание тот факт, что количество лидеров отрасли не превышает десяти, а остальные выпускают паркет либо низкого качества, либо от случая к случаю, то число магазинов на одного лидирующего производителя достигает 40.

И все же в целом картина на паркетном рынке России не так удручающа. В 2003–2004 гг. на фоне общего снижения производства предприятия нескольких российских регионах увеличили выпуск продукции на 10–15%. По данным Госкомстата, к ним относятся Брянская, Владимирская, Калужская области. Можно также отметить республики Татарстан и Мордовию. Кроме того, вырос экспорт. В конце 2003 г. наибольший объем паркета поставлялся в Казахстан – 77 тыс. кв. м (56,3 % общего объема вывоза).

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

·                   Продукт.

·                   Цена.

·                   Доведение продукта до потребителя.

·                   Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы.

С учетом изложенного предлагается следующая система показателей.

1. По продукту (услуге):

Коэффициент рыночной доли: ;

где ОП — объем продаж продукта (услуги) фирмой;

ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент предпродажной подготовки: ;

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж: ;

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен: ;

где Цmax — максимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цmin— минимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цуф — цена товара (услуги), установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя: ;

где КИОП — коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности: ;

где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональных продаж:



где ЗПТАкоп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТАноп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью:

;

где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (услуги).

Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

;

где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов: ;

где n — количество продуктов (услуг) фирмы.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса за вычетом строк 640, 650):

;

Нормативное значение коэффициента — не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).



Нормативное значение — не менее 0,1.

Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы будет следующей:

;

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм (рис. 1).



Рис. 1 Матрица групп фирм, конкурирующих на рынке.
Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

·                   Лидеры — 0,1—10;

·                   Претенденты на роль лидера — 7,1—9; 3,1—7;

·                   Последователи — 1,1—3; 1;

·                   Занявшие рыночную нишу — –0,99—(–2,9); –3 — (–6,9);

·                   Банкроты — –7—(–9); –9,1—(–10).

Рыночные лидеры — фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы ,как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкуренто-способности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от –0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО "Колибри".

Прогноз основных продаж:

·                   паркет дубовый 80%;

·                   паркет буковый 9%;

·                   паркет из бамбука 9%;

·                   доска паркетная дубовая 2%.

Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.

Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.

Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.

По продукту – производство плитки керамической каминной.

Коэффициент рыночной доли:

Коэффициент предпродажной подготовки:



Коэффициент изменения объема продаж:



По цене.

Коэффициент уровня цен:

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:



По продвижению продукта (услуги) на рынок.
Коэффициент рекламной деятельности:

 

Коэффициент использования персональных продаж:



Коэффициент использования связей с общественностью:



Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:





Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):



Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:



Показатель конкурентоспособности ООО "Колибри" имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам прогноза на 2011 г.

При расчетном значении КФ = –3,38 ООО "Колибри" по итогам прогноза на 2011г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по интенсификации маркетинговых усилий для продвижения своего продукта на региональный и федеральный уровень.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.

Ситуационный, или "SWOT-анализ" (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

Таблица 1.

SWOT – анализ ООО "Колибри".




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004.

2. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа М: Вильямс, 2003.

3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 2001.

4. Боумен К. Стратегия на практике СПб.: Питер, 2003.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика М.: Аспект Пресс, 2002.

7. Кемпбелл Э., Лачс К.С. Стратегический синергизм. СПб.: Питер, 2004.

8. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК Пресс, 2003.

9. Кононенко П. И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации М: Дашков и Ко, 2003.

10. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: РДЛ, 2003.

11. Курс MBA по стратегическому менеджменту. Под редакцией Л. Фаэя, Р. Рэнделла М: Альпина Паблишер, 2002.

12. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент М: Проспект, 2003.

13. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004.

14. Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание М: Дело, 2003.

15. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. ИНФРА М, 2002.

---