Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Нижегородский государственный педагогический университет

Технолого-экономический факультет

Кафедра предпринимательства и управления
РОЛИ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовая работа
Работу выполнила:

Студентка 5 курса

заочного отделения

Специальность «Домоведение»

Смелова М.В.




Нижний Новгород

2008

 
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы работы менеджера в процессе управления                                          

               коллективной деятельностью…………………………………………..4

1.1   Стили управления …………………………………………………….4

1.2   Маркетинговые принципы во внутрифирменном управлении…….6

1.3   А.Файоль и Г.Минцберг: функции и роли менеджера ……………10

Глава 2. Роли и функции менеджера в организации

               ООО «Уреньнефтепродукт»…………………………………………..16

           2.1 Характеристика Общества с ограниченной ответственностью                    

                 «Уреньнефтепродукт»………………………………………………..16

           2.2 Роли и их значимость для практики управления людьми…………18

           2.3 Оценка содержания труда менеджера с использованием функций,

                 Предложенных А.Файолем…………………………………………..19

           2.4 Характеристика труда менеджера с использованием ролей

                 Г.Минцберга…………………………………………………………..21                                   

Заключение……………………………………………………………………….23

Список используемой литературы……………………………………………...24

Приложение………………………………………………………………………25
Введение
   Давным-давно в мире осознали, что люди самый ценный для предприятия ресурс, что в развитие людей, как и в развитие технологий, нужно вкладывать деньги. Прежде всего финансировать нужно создание и поддержание для работников нормальных условий жизни. Кроме того, нужно обеспечить своим сотрудникам содержательную интересную работу, не бояться передавать им некоторые нетрадиционные для занимаемых ими должностей функции, что непременно будет способствовать развитию персонала, следовательно и развитию предприятия.

   Работа менеджера характеризуется многообразием, напряженностью, постоянным ощущением ответственности и т.п. Это первые характеристики которые приходят в голову, когда возникает вопрос о том, что же все-таки делает менеджер, чем он занят целый день? И каким должен быть современный  менеджер в управлении.

   Умение дать оценку содержанию управленческого труда имеет весьма важное значение как для совершенствования его организации, повышения результативности и эффективности деятельности менеджера, так и для познания природы управления людьми вообще. Изучив материал по данной теме я хочу проанализировать и оценить труд менеджера  с использованием функций, предложенных А.Файолем и дать характеристику с использованием ролей Г. Минцберга.  
Глава 1. Теоретические основы работы менеджера в процессе управления коллективной деятельностью.

1.1Стили управления

      Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном стиле. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных. Эти способы воздействия зависят от ряда факторов:

·        господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни общества, в том числе фирмы;

·        характер деятельности организаций, ее системы ценностей и типа культуры;

·        положение руководителя на иерархической лестнице;

·        позиций внешней администрации;

·        психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

·        индивидуальных качеств руководителя, его индивидуальной манеры поведения;

·        личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству;

·        особенностей ситуации.

   Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведение руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Выделяют два типа руководителей: демократический и автократичный. Они по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

   Автократичное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверит, не ставит в известность о своих намерениях, отдает деловые, краткие распоряжения, запреты часто сопровождаются угрозами. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

   Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участии работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Позиция руководителя – в нутрии группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может свободно выражать при нем свое мнение по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат.

   Как  ни странно, но почти полвека исследований стилей руководства не выявило однозначной связи между эффективностью работы группы с тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.
1.2        
 Маркетинговые принципы во внутрифирменном управлении
   Можно сказать, что содержание работы менеджера во многом характеризуется отношениями, поскольку и функции, и роли, и соотношения требований работы с ограничениями так или иначе выражаются в отношении менеджера со своими подчиненными, коллегами, руководством, клиентами, менеджерами и сотрудниками других предприятий. Каждый индивидуум из перечисленных групп ждет от менеджера определенных действий, отвечающих либо его личным интересам, либо интересам группы людей, которую он представляет. Для того что бы цели предприятия были достигнуты с наименьшими затратами ресурсов (т.е эффективно) , менеджер должен учитывать интересы всех индивидуумов, с которыми он вынужден вступать во взаимодействия. Другими словами, должен отвечать ожиданиям заинтересованных в его деятельности людей, что является одним из важнейших маркетинговых принципов. Кроме административных отношений, в нутрии предприятия можно выделять отношения и маркетингового характера. Это разные группы отношений. Административные отношения находят свое выражение в должностных обязанностях, маркетинговые – в ожиданиях коллег, подчиненных, руководителей и др., того, что не оговорено в должностных инструкциях, приказах, распоряжениях, касающихся данного менеджера, а именно: инициативы, предприимчивости, надежности, благожелательности, предупредительности, доверительности, доверия и т.п.

   Согласно маркетинговой концепции управления внутрифирменными отношениями менеджер должен хорошо знать своих внутренних и внешних потребителей, а также и поставщиков, поскольку и те и другие могут оказывать непосредственное влияние на его работу. Последнее обстоятельство  позволяет сделать вывод о том, что менеджер должен хорошо знать не только тех с которыми он вступает в непосредственные контакты, но  и тех,  с которыми он связан опосредованно, через других работников своего предприятия, как это представлено на рисунке 1.


Рис.1 Прямые и опосредованные  связи менеджера
Как следует из рисунка руководитель не имеет прямых связей с непосредственными покупателями, но и от того какими будут его отношения с менеджерами и продавцами, во многом  определяются и отношения покупателей ко всему предприятию. Следовательно, менеджер в целях повышения эффективности и результативности деятельности своего подразделения и всей организации  в целом должен ясно представлять себе полную цепочку внутренних маркетинговых связей с тем, чтобы быть в состоянии обеспечить приемлемые отношения внешних потребителей к предприятию. Менеджер также должен помнить, что многие из них защищены  законом. Речь идет прежде всего о персонале (о защите интересов наемных работников заботится трудовое законодательство), а также и о партнерах, интересы которых отражаются в контрактах.

   Вполне очевидно, что гармония отношений персонала с руководителем благотворно сказывается на общем деле. Подчиненный (допустим, продавец) может внести некоторую лепту в упорядочение этих отношений. Это более чем уместно, поскольку отношения руководителя и подчиненных строятся на взаимозависимой основе. Руководитель всегда заинтересован в том, чтобы весь персонал успешно трудился во имя общих целей предприятия. Именно в этом и заключается суть его ожиданий от подчиненных, поскольку он несет прямую ответственность перед своим начальством за деятельность и результаты подчиненных ему структур. Вместе с тем и эта деятельность, и эти результаты во многом определяются тем как данный менеджер направляет работу своих подчиненных, определяет приоритеты, откликается на их ожидания. Коль скоро есть такая зависимость, то должна быть и система отношений, отвечающая как интересам каждой из сторон, так и интересам всего предприятия. Сделать это не просто и начинать следует с анализа существующих отношений со своими подчиненными. Решению этой задачи может помочь анкета, предложенная Дереком Раунтри[1] (см. Приложение 1). После анализа существующих отношений со своим менеджером следует наметить возможные направления их улучшения. Джон Габарро и Джон Коттер[2] выделили пять проблемных областей во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, в которых подчиненный может предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможно их представлений с целью улучшения отношений:

·        согласование потребностей и стилей поведения в организации;

·        взаимные ожидания;

·        информационный обмен;

·        использование времени и ресурсов.

   Иногда проблема лежит в различном понимании менеджерами разных уровней роли и места, форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми на всех предприятиях. Склонные к автократическим стилям руководства менеджеры любят подробные и строго формализованные повестки дня, которым неукоснительно следуют, и раздражаются в случае отклонения от них. Творчески относящимся к своей работе менеджерам  формализованные совещания могут показаться тормозом развития предприятия. И здесь нет никаких других рекомендаций, кроме доверительных бесед менеджеров различных уровней по поводу согласования своих стилей внутрифирменного поведения.

   Любой вышестоящий менеджер обладает большей властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения. Поэтому они склонны раздражаться, если подчиненные обращаются к ним с мелкими проблемами, отрывающими их от решения глобальных для организации проблем. Если вышестоящий менеджер склоняется к демократическим формам взаимодействий и не боится  делегировать полномочия, его девизом может стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения!»[3]. Поэтому подчиненным нужно быть более самостоятельными  и взвешенно приходить к принятию решений.
1.3        
 А.Файоль и Г.Минцберг: функции и роли менеджера
         Согласно Файолю, менеджеру, чтобы обеспечить эффективность и результативность деятельности своего предприятия, приходится:

·        прогнозировать (предвидеть)  и планировать;

·        организовывать;

·        руководить;

·        координировать;

·        контролировать.

   Прогнозирование и планирование – важнейшие функциональные обязанности менеджера, который должен постоянно заглядывать в перед, «оценивать будущее и готовиться к нему», в чем собственно, и заключается стиль прогнозирования. Но при этом менеджер обязан не только готовиться сам, но и готовить к встрече с будущим свое предприятие, своих подчиненных. Ив этой его работе заключается суть планирования как функции управления предприятием.  Чем лучше менеджер предвосхитит будущее, чем лучше ставит план вступления  в него своего предприятия, тем более эффективным и результативным будет его управленческая деятельность.

   Организация означает создание менеджером формальной системы взаимодействий подчиненных, способной обеспечить достижение намеченных в плане целей предприятия. Организация как функция управления предполагает и создание приемлемой для нормального функционирования предприятия структуры, и  распределение обязанностей, и формулирование должностных инструкций, и т.п. Это одна из самых емких функций, определяющих содержание труда менеджера.

   Руководство отнюдь не означает только отдачу распоряжений, приказов, указаний. Своим отношением к труду, к обязанностям менеджер должен стать образцом для подражания свои подчиненным, он обязан вдохновлять их и вести за собой к намеченной цели.

   Координация в своей сущностной основе предполагает обеспечение согласованности в деятельности подчиненных с целями плана предприятия.  Если результаты таковы, что возникают сомнения по поводу выполнения намеченных планов, менеджер должен так скоординировать деятельность подчиненных, чтобы намеченные в плане рубежи были достигнуты.

   Контроль представляет собой сопоставление того, что происходит в трудовом производственном процессе, с тем, что должно происходить в соответствии с намеченными планами, установленными стандартами, техническими условиями и т.п. Файоль утверждал, что контроль должен быть независимым и беспристрастным.

   Совсем иное представление  о содержании труда менеджера, его характере особенностях и специфике предложил Генри Минцберг.

   На основе своей многолетней деятельности Минцберг установил, что работа менеджера носит фрагментный характер, отличается многообразием, темпом, частыми остановками, быстрой сменяемости видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большинство из которых являются устными. Значительное время менеджеры тратят на запланированные совещания и деловые беседы. Фрагментарность деятельности менеджеров, по мнению Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены исполнять, осуществляя свою деятельность. Роль по его определению, представляет собой «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности»[4]. Очевидно, понятие «роль» по отношению к менеджерам Минцберг применил, увидев в их поведении аналогию действиям актеров, исполняющих роли в пьесах и заставляющих их вести себя определенным образом. Как и предназначенная в пьесе роль, должность руководителя определяет характер и стиль служебного поведения человека, назначенного на эту должность. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей»[5].

   Минцберг выделил десять управленческих ролей, которые в зависимости от обстоятельств менеджер вынужден исполнять, осуществляя управление. Эти роли он подразделил на три группы: межличностные роли, информационные роли, и роли по принятию решений.

Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материялам обследования работы руководителей
	Межличностные роли
Главный руководитель Лидер Связующие звено	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Фактически все управленческие действия с участием подчиненных Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лидерами
	Информационные роли
Приемник информации Распространитель информации Представитель	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно используют в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных факторов для формирования взглядов организации Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
	Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Устраняющий нарушения Распределитель ресурсов Ведущий переговоры	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «Проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Отвечает за корректировочные действия, когда организация перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Ответственность за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Ведение переговоров

   В своей книге «Природа труда менеджера» Минцберг утверждает, что все роли менеджера взаимосвязаны. Они взаимодействуют друг с другом и обеспечивают тем самым некую целостность менеджерской деятельности. Взаимосвязи ролей менеджера можно представить в виде схемы (рис.2), где каждая группа представлена в виде звена цепи[6]



Рис.2. Взаимосвязь ролей менеджера

   Можно заключить, что один и тот же момент времени менеджер может исполнять не одну роль, а несколько. Так, например, осуществляя межличностные взаимодействия, менеджер может быть и собирателем информации, и представителем и т.п.

 

                                                                        
Глава 2. Роли и функции менеджера в организации  ООО «Уреньнефтепродукт»

2.1 Характеристика Общества с ограниченной ответственностью

«Уреньнефтепродукт»
     Организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели Организация «Уреньнефтепродукт» это общество с ограниченной ответственностью, она занимается оптовыми и розничными продажами нефтепродуктов. А так же владеет сетью магазинов при АЗС. Численность работников в организации составляет около ста человек.

   Все организации можно характеризовать общими чертами:

1.     они используют ресурсы, основные из них – это люди, капитал, информация;

2.     они функционируют  в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

3.     разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так образуются подразделения, называемые отделами, которые выполняют свои виды работ. Основные виды разделения деятельности это: производство, маркетинг, финансы.

   Поскольку работа в организации разделена на части, кто-то должен эту работу координировать, согласовывать. Во главе отдельных подразделений расставляются конкретные руководители.

   Менеджер – это наемный управляющий специалист по управлению. Он организует работу на фирме, руководит производством, деятельностью ее сотрудников, менеджер входит в средний и высший состав руководства фирмы.

Структура организации ООО Уреньнефтепродукт»:




    

	НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ		ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР		КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР		ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР

БУХГАЛТЕР

БУХГАЛТЕР

Н

По                                                                                                                                                                                     

                                                                                                                                                                            

МЕНЕДЖЕР

МЕНЕДЖЕР

                                                                                                                                  

                                                                                                                            

                                                                                                                       

                                                                                                                                      





                                                                                                            
2.2 Роли и их значимость для практики управления людьми
   Теория ролей, к сожалению, не может предсказать человеческое поведение, но позволяет объяснять его. Объяснение же ведет к пониманию, а понимание в свою очередь пусть даже и не обеспечивает так желаемого предсказания, но способствует увеличению терпимости людей, появлению уважения к тем из них, которые в  силу сложившихся обстоятельств вынуждены удовлетворять противоречивые требования своего окружения – ролевых групп, членами которых они являются. Основываясь на теории ролей, Ханди Ч. Предлагает несколько рекомендаций относительно действий, которые должны предпринимать индивидуумы, каждый на своем месте.

1.     Сделав тщательный анализ своих ролей, индивидуумы должны «локализовать» их, подразделив все роли на исполняемые дома, на работе, в кругу друзей, единомышленников и т.п.

2.     Надо четко уяснить, что смена ролей индивидуумом является непременным условием его профессионального развития. Профессиональная подготовка  обычно влечет за собой и смену должности, времени же для идентификации, ролевых ожиданий, ролевых взаимодействий и отношений, для привыкания к новым ролям не предоставляется.

3.     Надо выявлять работников, страдающих от ролевой недогрузки, и планировать для них развитие карьеры. Это касается как молодых, недавно пришедших на предприятие работников, так и пожилых, уже давно работающих на нем. На предприятиях, многие должности заняты пожилыми людьми, утратившими способность вносить изменения в работу предприятия. Их нужно заменять молодыми. При том и тех и других нужно специально готовить к смене ролей.

4.     Желательно больше уделять внимания коррекции ролевых ожиданий, поскольку они могут оказаться неадекватными реальной действительности, что приводит к сбоям в общении.

2.3 Оценка содержания труда менеджера с использованием функций, предложенных А.Файолем

 Здесь я хочу написать, как в процессе управленческой деятельности я использую функции Файоля. Что именно мне приходится делать в области прогнозирования и планирования, организации, руководства, координации, контроля.

Прогнозирование и планирование

   Во-первых, в своей работе я применяю различные методы анализа, это может опрос, наблюдение и др. Проанализировав предыдущие методы продаж можно сделать прогноз на следующий период и уже отталкиваясь от этого принимать решения связанные с увеличение продаж и пр. После принятия какого-либо решения следует дать указания подчиненным в соответствии с принятым планом действий.

Организация

     Чтобы не было лишних не пониманий с подчиненными, структура организации моих отношений выглядит так: сначала указания даются управляющему (ведь именно он ответственный за действия операторов своих АЗС). Так же указания могут даваться на прямую операторам, тогда они фиксируют сообщение в книге телефонограмм, что бы не было недоразумений, например они любят говорить: а нам этого не говорили и виноватым остается менеджер.

Руководство

   Сначала принятые решения я согласовываю с главным руководством, после того как информация доведена до подчиненных, я объясняю им цели этого задания. И если требуется выезжаю на АЗС и показываю как нужно это делать, заодно и проверяю их работу.

Координация

   В течении проводимого мероприятия, задания, если возникают какие то проблемы, например принятое решение перестает быть актуальным. То проводится анализ периода в течении которого выполнялось это задание, так же эти итоги обсуждаются с подчиненными, затем все обговаривается с главным руководством и принимается другой план действий с учетом всех замечаний.

Контроль

   Для осуществления контроля по работе магазинов и того как работают операторы, существуют листы оценок операторов, их может заполнить любой из руководящего состава организации. В соответствие с графиком посещений АЗС я могу наблюдать работу операторов и контролировать их действия и работу. Так же ежедневно операторами делается анализ продаж по магазину, откуда мы можем видеть, что именно явилось причиной снижения или повышения выручки – внешние факторы или работа подчиненных.

  
2.4 Характеристика труда менеджера с использованием ролей

Г.Минцберга.
Для каждой роли Минцберга я  приведу пример из своей менеджерской практики

Роль	Использование ролей по Минцбергу в моей практике
Межличностные роли
Главный руководитель	___________________
Лидер	Роль лидера менеджер играет всегда, иначе как же он будет управляться с подчиненными, если они не видят в нем лидера. По Минцбергу лидер ответственный за мотивацию и активизацию, в моей практике это играет очень важную роль, т.к. оператор должен быть заинтересован не только в продаже  нефтепродуктов, (что конечно же является их основной деятельностью), но и в продажах по магазину. Для этого по магазину имеется отдельный план, при выполнении которого им начисляется премия. Так же для активизации работы подчиненных существует «лист оценки оператора», по результатам которого оператору начисляется премия.
Связующее звено	Эта роль так же имеет прямое отношение к моей работе.  Так как я являюсь связующим звеном между главным руководством и подчиненными. А так же имею рабочее отношения с внешними организациями и лицами (Поставщики, торговые представители компаний и пр.)
Информационные роли
Приемник информации	Я разыскиваю и получаю разнообразную информацию, которую могу успешно использовать в интересах своего дела, например источником этой информации может быть реклама каких-либо продуктов, которые  мы можем использовать как новинку привлекая тем самым покупателей. А также представители торговых компаний, которые предоставляют мне новую информацию о своей продукции или о системе скидок.
Распространитель информации	Эта роль имеет также отношение к ролям используемым в моей работе, так как полученная информация из внешних источников, корректируется (если это требуется) и  далее доводится до подчиненных.
Представитель	Для наших поставщиков я являюсь представителем нашей организации, так как  все вопросы по заявкам товара, срокам годности, оплате поставок и др. решаю я, конечно если принятие решения требует большей ответственности то я согласовываю это с руководством.
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	___________________
Устраняющий нарушения	___________________
Распределитель ресурсов	___________________
Ведущий переговоры	___________________

   Если анализировать концепции Файоля и концепции Минцберга то можно сказать что эти две точки зрения представляют собой две различные точки зрения на одно и то же, а именно на природу менеджерского труда, на содержание работы, которую менеджерам приходится выполнять.
Заключение

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство - отдельные менеджеры - должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей. Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивном настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководства. Во-первых, нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности. Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми. В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных. В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их. Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.
Список используемой литературы

1.     Бедяев В.И. Менеджмент: учебное пособие/ В.И.Беляев. – М.:КНОРУС, 2009 – 250 с.

2.     Годин А.М. Маркетинг: Учебник – М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и Ко», 2003

3.     Кравченко А.И. Основы менеджмента: управление людьми: Учебное пособие для студентов вузов/ А.И.Кравченко, К.А.Кравченко. –М.: Аккад.Проект, 2003. -399 с

4.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие по спец. «Менеджмент организации»: Рек.Советом учеб.-метод.объединения ВУЗов России – М.:Новое знание, 2005 – 336 с.

5.     Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТКВелби Издательство «Проспект», 2004

6.     Диксон П. Управление маркетингом. Москва 1998

7.     Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Санкт-Петербург, 1998

8.     Берджерс Д.Ф., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом. Москва 1997 г.

9.     Гладина Е. А., Медведев М. И., Муртазалиев М. М. Альбом наглядных пособий по маркетингу: Учеб. Пособие - М: 1993.-

10. Курс МВА по мнеджменту:Пер.с англ./ Аллен Р.Коэн. -2-е изд. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 506 с.
Приложение 1

АНКЕТА

   Как вы думаете, кто-либо из ваших подчиненных мог бы сделать подобные замечания о вас?

Мой подчиненный	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
Меня игнорирует
Мне  не доверяет
Не дает мне понять, что он от меня ожидает
Непоследователен, в своих требованиях ко мне
Привык делать за меня мою работу и противиться желанию делать ее по-своему
Принимает решения, без предварительной консультации со мной
«Подлизывается» к своему начальству и игнорирует меня
Всегда отсутствует, когда он мне бывает нужен
Имеет фаворитов, и, если вы к ним принадлежите, вы для него пустое место
Слаб и неэффективен в борьбе за ресурсы и репутацию нашего отдела
Не оказывает моим идеям поддержки, которую они, по моему мнению, заслуживают
Щедр на критику и скуп на похвалу
Слишком боится наших ошибок и гнева начальства, что бы рискнуть и сделать, что-то новое, что действительно могло бы принести нам признание
Упрямый, деспотичный и грубый
Я не знаю точно, кто в действительности мой менеджер

---