Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

1.                 Теоретическая часть……………

1.1. Основные определения…………

1.2. Ключевые функции деловых совещаний………

1.3. Положительные и отрицательные стороны совещаний……….

1.4. Виды совещания……….

1.5. Техника проведения совещания…………….

1.6. Роли на совещание……………

1.7. Этапы конструктивного совещания……………..

1.8. Типичные ошибки при проведение совещания и способы решений...

1.9. Правило эффективного совещания………..

2.                 Практическая часть……………………

2.1. Описание совещания…………….

2.2. Классификация совещания……………….

2.3. Указание на ошибки и успехи в проведение данного совещания……….

Заключение……………………………………………………………………

Список   использованных источников и литературы ………………

Приложение…………………………………………………………………

Введение

Для большинства руководителей проводить совещания – обычное дело. Вряд ли кто-­то из них задумывается над тем, из чего оно состоит и как именно реализовать ту или иную его стадию. Однако, если оптимизировать навыки проведения совещаний, этот привычный инструмент поможет значительно повысить эффективность работы вашей команды.

1.               
Теоретическая часть

1.1.                   
Основные определения

Для понимания данной темы  желательно свободно владеть терминологией:

Совещание - это форма делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива проблемам, по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Дискуссия - обсуждение проблем, касающихся каждого участника. Обычно после дискуссии выявляются две противоположные точки зрения. Их формируют два эксперта, ведущие между собой спор, а остальные присутствующие высказывают свою точку зрения, поддерживая ту или иную сторону.

Деловая беседа представляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми, но уже в узком кругу. От собраний и совещаний она отличается не только числом участников, но и более свободным характером проблем, хода и результатов. Официальные решения по итогам бесед принимаются далеко не всегда, однако участники получают информацию для размышлений и последующих действий.

В отличие от других форм обмена информацией беседе свойственна теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создает развития неформальных отношений, без которых в большинстве случаев на практике управленческий процесс оказывается затруднительным.

1.2.                   
Ключевые функции деловых совещаний ?

Обзор основных задач таков. Совещание,  как форма делового разговора имеет много положительных сторон:

Во-первых, оно повышает эффективность мышления, интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются,

во-вторых, в процессе совещания укрепляется состав работников, происходит включение интересов отдельных работников, способствует решению коллективных задач, а также  повышается квалификация его состава,

в-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается талант каждого из них.

1.                 сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

2.                  добиться согласованного решения принципиальной проблемы: получить одобрение тех или иных действий:

3.                  проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы:

4.                  публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

1.3.                   
Положительные и отрицательные стороны совещаний

Совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.

Преимущества совещания:


ü    Коллективное решение учитывает различные точки зрения и позиции, имеющиеся в среде сотрудников.

ü    Устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение.

ü    Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения.

ü    Коллективное решение — это решение публичное; а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции.

ü    Коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное.

Недостатки совещания:


ü    При коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху».

ü    Если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято.

ü    На совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение.

ü    При коллективном решении отсутствует авторство и ослабевает ответственность за возможные последствия.

ü    Коллективное решение может быть излишне компромиссным.

ü    Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие.

1.4.                   
Виды совещания

Можно различать виды совещаний в зависимости от управленче­ских функций.            Рассмотрим следующие виды совещаний.

1.Совещания по планированию. На таких совещаниях обсуж­даются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фир­мы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2.Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работ­ников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.

3.Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структуриро­вания организации, координации действий структурных подразде­лений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.

4.Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившими­ся обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.

5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия). Об­суждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выжи­ваемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

6. Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Последние  подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские) проблемные.

Так же вид совещания может основываться на типе задач: командная работа, переговоры, собрание (табл. 1)
Таблица 1. Типы совещаний

Тип совещания	Задачи, которые необходимо решить	Состав участников
«Командная работа»	·     Выработка вариантов решения проблемы ·     Обмен информацией	Небольшая группа (3-5 человек), члены которой являются единомышленниками и нацелены на решение проблемы
«Переговоры»	·     Обсуждение и принятие приемлемых вариантов решения проблемы ·     Организация процесса выполнения принятых решений	Небольшая группа (3-5 человек) участники которой имеют равный статус, но могут иметь различные интересы в рамках обсуждаемого круга вопросов
«Собрание»	·     Обмен информацией ·     Утверждение решений ·     Организация процесса выполнения принятых решений	Обычно большая группа (5 человек и более), неоднородный состав участников по статусу и интересам

Совещания, в зависимости от наличия или отсутствия среди их участников представителей организации клиента, можно (условно) разделить на внешние и внутренние (соответственно).

Выбор подходящего вида совещания крайне важен, поскольку от него в значительной степени зависит успех достижения целей, поставленных организатором.

1.5       
Техника проведения совещания ?

Этап развития выставок, конференций, совещаний стартовал в начале 1990-х годов и в период 1995-1997гг. достиг своего апогея. Особенно бурное развитие шло в регионах, все это оказывало благотворное влияние на различные сегменты рынка: предприятия налаживали системы сбыта, расширяли дилерские сети и завязывали новые контакты, а потребители получали уникальную возможность познакомиться с широким спектром новой продукции. Августовский кризис 1998г на несколько лет затормозил развитие выставочного бизнеса. В настоящее время, по свидетельству экспертов, деятельность делового общения, конференций и ярмарок вышла на качественный уровень. Годовой оборот этого бизнеса и доход от реализации сопутствующих услуг, напрямую связанных с организацией выставочных мероприятий, оценивается в несколько миллиардов долларов. Более половины этой суммы приходится на Москву. Доля поступлений от мероприятий, проведенных в столице в последние годы, в бюджете города превышает 5%.(Журнал «Турбизнес» №12 2005г.)

Цель совещания это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат.  Тема должна быть актуальной, конкретно сфор­мулированной и представляющей интерес для участников совеща­ния. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и тре­буется коллективное осмысление.

Повестка дня. Повестка совещания — это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной

информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. 

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по ре­шению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информи­рованы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что прово­цирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

 Время проведения.

Целесообразно проводить деловые со­вещания в определенный день недели (за исключением внеплано­вых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумя­тицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэто­му злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участни­ков по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников совме­стных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутст­вующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и пригла­шать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует раз­решить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регла­менту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является способ­ность его участников играть разнообразные роли: "эксперта", «адвоката  дьявола",   "оппонента:   черного,   белого",   "генератора идей", "аналитика", "критика", "регистратора ценных мыслей" и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способству­ет повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по гене­рированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются "не высовываться", думают не столько о проблеме, сколько о самосо­хранении и зачастую "одобряют" решение, предлагаемое руководи­телем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенци­альных проблем при внедрении и пр.), или критику.

Организация пространственной среды  -  рекомен­дуется во время совещания рассаживать его участников таким обра­зом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позабо­титься о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще на­чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая вни­мания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Специально остановимся на правилах проведения деловых совещаний. Деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом. К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

- регулярность проведения;

- сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

- урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих  программ);

- руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

Пиар-менам, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общим принципами организации такого рода мероприятий (конференций, приемов,  встреч):

- в организационной деятельности нет мелочей;

- техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

- должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и  другой вспомогательный персонал).

Особенность подготовки внутреннего совещания - общение коллег по общим для всего коллектива проблемам это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы:

-нужно ли проводить данное совещание;

-кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным;

-какие вопросы внести в повестку дня;

-нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке. Несколько почти очевидных рекомендаций, нарушение которых встречается почти всегда:

-совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (лучше всего, за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);

-ведущим может быть специально подготовленный спикер, а не руководитель;

-руководитель должен переключить на секретаря все телефоны, не общаться с лицами, не участвующими в совещании;

-совещание лучше проводить в дискуссионном ключе, но если проблема неординарна, возможно, применение "мозгового штурма";

-нельзя допускать превращения интересного выступления в "литье воды";

-неизбежные дискуссии не должны превращаться в столкновение принципов или амбиций и, тем паче, переходить "на личности", при этом, следует уважать право на несогласие и меньшинства, и отдельного человека.      

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью: - проанализировать ход и результаты совещания;

- внимательно просмотреть протокол результатов;

- контролировать ход и выполнение решений;

- создать условия для реализации намеченных мероприятий.

Хочется отметить также  какие  существуют приемы для оценки  и контроля за хо­дом делового совещания:

 1. Сохранение единства участников совещания:

- в случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;

 -не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
-не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку зрения;

2.Для активизации участников делового совещания:

- иметь оптимальную стратегию принятия решения;

- создать условия для творческой работы;

-не использовать самому и не позволять другим оперировать дест­руктивной критикой;

-не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

-не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

-умело осуществлять руководство групповым взаимодействием в
процессе принятия решений.

 3.Для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме: актах и веских доказательствах;

-записывать все вносимые предложения;

-прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений,   проектов:   наличие   времени,   ресурсов,   материально-технического обеспечения, финансовых затрат и пр.

 4.Для активизации обсуждения предложений:

-задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;_

 -высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит

конструктивные предложения;

-побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

- не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

  -оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
-будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

-если не выработать консенсусное решение, тогда идите на компромисс; не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.
В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончится в предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и прочие.

Оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5 – 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках – 40 – 45 мин. Ограничение продолжительности такого рода  мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что уже через 30 – 40мин работы у их участников начинает ослабевать внимание; через 70 – 80 мин появляется физическая усталость; через 80 – 90 мин развивается “отрицательная активность” – начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 – 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя. На собрании коллектива он не обязательно должен быть представителем администрации, но должен пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих со всеми их достоинствами и недостатками.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей.

Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации.

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины (не следует допускать хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя – поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию.

Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание.

Вздорный. Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная птица. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Нужно просить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом, поэтому остановимся на нем подробнее.

При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы: каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала.

В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами; следует познакомить аудиторию со всеми “за” и “против”, имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации, гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения.

Выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений; присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки); различная насыщенность отдельных частей.

Чтобы материал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речь должна состоять из коротких фраз (семь плюс – минус два слова), а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 – 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет.

Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание.

Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом и переживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать; соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи в зависимости от содержания; поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”; иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут; осторожно обращаться с цифрами. Ошибками выступающих считаются многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающей части или внезапное окончание.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на

на них управленческих решений, в которые превращаются “домашние заготовки”, сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него потрачено впустую.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

1)                выбрать более рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);

2)                установить, кого информировать о результатах;

3)                организовать контроль за выполнением решений и назначить ответственных.