Роль руководителя в организации деятельности трудового коллектива.

Введение.

Конфликт — это биполярное явление (противостояние двух начал), проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречий, причем стороны представлены активным субъектом (субъектами).

Сравнение и анализ различных определений конфликта позволит выделить его инвариантные признаки и хотя бы в первом приближении ограничить его проблемное поле.

Авторы большинства существующих определений конфликта сходятся относительно лежащего в его основе «столкновения» (синонимами которого могут также выступать «несовместимость», «борьба», «разногласия» и т. д.). Любой конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, «противоборства». Вооруженное столкновение соседних государств, семейная ссора, служебный конфликт, забастовка на предприятии, личная драма — во всех этих конфликтах присутствует столкновение противоречивых или несовместимых интересов, позиций, тенденций и т. д.

Конфликт обнаруживает себя в «борьбе» его разных сторон, которая завершается разрешением, или снятием этого противоречия. Г. Зиммель утверждал, что «конфликт... предназначен для решения любого дуализма, это — способ достижения своеобразного единства, даже если оно достигается ценой уничтожения одной из сторон, участвующих в конфликте» (Зиммель, цит. по: Тернер, 1985, с. 131). Таким образом, наряду с биполярностью, являющейся носителем противоречия, в качестве обязательного атрибута конфликта выступает активность, направленная на преодоление противоречия.

Целью данной работы как раз и будет выявление данной активности в рассматриваемом нами конфликте. Любому консультанту, который занимается проблемами конфликтологии как в теоретическом, так и в практическом аспекте следует наибольшее внимание уделять «снятию» этого противоречия, которое всегда является попыткой направить энергию конфликта в «мирное русло».

Конфликты, которые мы попытаемся проанализировать в данной работе, достаточно опасны и чреваты серьезными последствиями, как для руководства, так и для менеджерского состава. Тем более необходим анализ возникающих противоречий на данных предприятиях, тем более неотложной должна быть помощь специалистов – конфликтологов.

Цель анализа будет считаться выполненной, если обе стороны конфликта в результате будут удовлетворены принятыми решениями конфликта.

1. Теоретические аспекты организационных конфликтов.

Традиционное выделение видов конфликта основано на различении конфликтующих сторон. Это могут быть, как у К. Боулдинга, конфликты между отдельными личностями, между личностью и группой, между личностью и организацией, между группой и организацией, между разными типами групп и организаций (Boulding, 1962). С. Чейз предложил 18-уровневую структурную классификацию, охватывающую конфликтные явления от внутриличностного и межличностного уровня до конфликтов между государствами, нациями и т. д., вплоть до противостояния Востока и Запада (Chase, 1951). Отечественный исследователь А. Г. Здравомыслов, основываясь на работах Н. Смелзера, приводит следующий ряд уровней конфликтующих сторон: 1. Межиндивидуальные конфликты. 2. Межгрупповые конфликты (при этом выделяются отдельные типы групп: а) группы интересов, б) группы этнонационального характера, в) группы, объединенные общностью положения). 3. Конфликты между ассоциациями (партиями). 4. Внутри- и межинституциональные конфликты. 5. Конфликты между секторами общественного разделения труда. 6. Конфликты между государственными образованьями. 7. Конфликт между культурами или типами культур (Здравомыслов).

Авторы единственного отечественного междисциплинарного обзора по проблемам конфликта предлагают различать три основных типа конфликтов: внутриличностные конфликты, социальные конфликты и зооконфликты. К основным видам социальных конфликтов они относят: межличностные конфликты, конфликты между малыми, средними и большими социальными группами, международные конфликты между отдельными государствами и их коалициями (Анцупов, Шипилов, 1996). В качестве примеров могут быть приведены и другие Классификации, которые, различаясь по степени претензий на всеобъемлющий характер, в сущности, оказываются довольно близки друг другу по содержанию и выделяемым типам конфликтов.

Не останавливаясь на спорных моментах описанных классификаций, их недостаточной строгости и неясности формулировок, отметим следующее: понятие «конфликт» относится к широкому кругу разноуровневых явлений, возникающих обязательно «между кем-то и кем-то» или реже — «между чем-то и чем-то». Примерами последнего является противостояние между Востоком и Западом (Чейз) и конфликт между культурами или типами культур (Здравомыслов). В этих случаях сторонами конфликта фактически выступают не определенные субъекты: взаимодействия, а социальные образования или явления, не имеющие границ и конкретного носителя. Достаточно редко в классификации конфликтов включают зооконфликты. А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов аргументируют целесообразность включения зооконфликтов в сферу изучения конфликтологии тем, что «невозможно всесторонне оценить поведение человека в конфликте, не учитывая его биологическую природу»: «Та часть мотивов, которую человек в конфликте либо не осознает, либо маскирует, в зооконфликте выступает в свободном от социальных наслоений виде». Современная психология, по крайней мере, в ее гуманистическом варианте, отвергает правомерность параллелей между психическими проявлениями людей и животных, равно как и возможность переноса данных, полученных при изучении животных, на человеческую психику. Исходя из этого, вышеуказанные аргументы вряд ли нашли бы поддержку у большинства психологов¹.

Таким образом, анализ принятых в науке и предлагаемых классификаций конфликтов обнаруживает, что к конфликтам относят разноуровневые явления широкого диапазона. Однако проблемное поле их исследования остается не вполне определенным: наряду с конфликтами, имеющими конкретных субъектов взаимодействия, классификации могут включать явления, не принадлежащие» конкретной социальной структуре (конфликт культур), а также те, социальный характер которых нуждается в обосновании (зооконфликты) и т. д.

Основной ячейкой структуры современного общества является организация. Специфика общественных отношений такова, что люди не могут быть не включены в те или иные организации. Типология организаций включает в себя следующие группы: I экономические организации (производственные, коммерческие, финансовые); II политические, правовые и государственные организации (политические партии, органы государственного управления, министерства, органы безопасности и внутренних дел, армия, правозащитные организации); III организации по распространению информации (органы средств массовой информации, а также научные учреждения, культурные учреждения, клубы); IV организации культурной и социальной сферы: культурные учреждения, система образования (дошкольные учреждения, школы, специальные и высшие учебные заведения), охрана здоровья и спорт (поликлиники, больницы, санаторные учреждения, спортивные заведения); V общественные объединения различного типа (партии, общественные движения, профсоюзы, творческие объединения)².

Конфликты в данных организациях как внутри, так и извне развертываются по своей особой логике, связанной со структурой, задачами, профессиональным и социальным составом организации.

Постановка этой проблемы (проблемы организационных конфликтов) является достаточно актуальной, поскольку конфликты в современных отечественных коммерческих и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.), к такому же выводу пришел и автор данной работы на основе проведенного исследования конфликтов. Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

Проблема изучения конфликтов на производстве была впервые поставлена в первой половине XX века М. Фоллет и Э. Мэйо. В конце двадцатых годов Э. Мэйо высказал идею «бесконфликтного» существования в организациях. Он считал возможным обучить администрацию предприятия определенным методам, с помощью которых можно решать конфликты мирным путем.

Представители организационной психологии (Ф. Эмери и Э. Торсрад) показали, что конфликты в организации неизбежно ведут к изменениям, которые в свою очередь порождают другие конфликты. Как считают наши отечественные психологи (Рощин С.К., Ковалев А.Г., Гришина Н.В. и др.), страшен не сам по себе конфликт, а деструктивный конфликт, приводящий к серьезному рассогласованию в работе всей организации. В психологии предпринимались попытки описать все организационные конфликты с помощью следующей концептуальной модели (по Л. Понди): 1) бюрократический конфликт, относящийся к взаимодействиям по «вертикали»; 2) конфликт переговоров; 3) системный конфликт. Отечественные психологи считают, что не существует единой классификации организационных конфликтов.

Однако, например, в социологии и конфликтологии существует следующая типологизация организационных конфликтов (обычно, одновременно присутствуют несколько из нижеперечисленных типов конфликтов)³:

1. Вертикальный. Конфликт между уровнями управления. Проблемы, связанные с целями (нечеткими, или постоянно меняющимися), властью, нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.

2. Горизонтальный. Конфликт между равными по статусу частями организации. Связан обычно с наличием разных целей.

3. Линейно-функциональный. Конфликт между линейными руководителями и специалистами

4. Ролевой. Конфликты, связанные с выполнением индивидом предписанной ему роли.

После рассмотрения типов конфликтов целесообразно рассмотреть стили поведения в конфликтных ситуациях. Самая распространенная классификация стилей поведения представлена ниже⁴.

Конфронтация. Стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов и игнорирование интересов второй стороны. Основной принцип данного стиля: пользуйся своими преимуществами и слабыми сторонами противника. Для того, чтобы реализовывать данный стиль необходимы:

x соответствующая власть (влияние)

x ресурсы для осуществления борьбы

x уверенность в собственной правоте и непогрешимости

Результат использования данного стиля: ситуация "выигрыш - проигрыш". Возможно также, что проигравшая сторона постарается "отыграться".

Уклонение. Стиль, ориентированный на избегание конфликта, обе стороны не могут удовлетворить свои интересы. Каковы причины использования данного стиля:

x слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах

x неумение договариваться

x для затягивания времени

x избегание психологического дискомфорта

Уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание с разрешением конфликта чревато ухудшением ситуации. Тем более что скрытый конфликт отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатом использования данного стиля является ситуация "проигрыш - проигрыш".

Приспособление. Данный стиль ориентирован на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования этого стиля:

x неуверенность в собственных силах

x низкая самооценка

x желание сохранить отношения, даже ценой собственных интересов

x для затягивания времени

Использование данного стиля приводит к ситуации "проигрыш - выигрыш". Людей, склонных к использованию данного стиля, окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то же время, как человека слабого, поддающегося чужому влиянию.

Компромисс. Использование данного стиля связано с умением вести переговоры. Реализуется данный стиль путем достижения двухсторонних уступок. Результатом использования данного стиля является ситуация "невыигрыш - невыигрыш". Стороны не получают полного удовлетворения своих интересов, но зато отсутствует и неудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.

Сотрудничество. Данный стиль основан на полном удовлетворении интересов задействованных в конфликте сторон. Результатом его использования является ситуация "выигрыш - выигрыш". Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими характеристиками:

x позитивное отношение к конфликту, как к новой возможности

x ценят различные точки зрения

x открыты и доброжелательны

x уважают себя и других людей

x отделяют людей от проблемы (от конфликта "я - ты" к ситуации "мы - проблема")

x умеют управлять собственным состоянием

x умеют работать с информацией

Особенностью данного стиля является то, что он ориентирован на удовлетворение интересов, а не на отстаивание позиций (позиционный торг). Во всех остальных стилях есть четкие позиции участников, и разрешение конфликта строится путем давления (конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс). Стиль сотрудничества предполагает отказ от защиты позиций, и стремление к удовлетворению интересов, стоящих за позициями, путем выработки согласованных критериев для разрешения конфликта.

Организационные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице №1

Функции конфликтов.

Таблица 1.

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
стимулирование к изменениям и развитию	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
снятие синдрома покорности у подчиненных	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).
диагностика возможностей оппонентов	представление о побежденных группах, как о врагах

Источник: Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000, с. 52

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся “я - образу” индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

В организационном конфликте субъектами конфликта могут выступать:

администрация организации;

средний управленческий персонал;

низкий управленческий персонал;

основные специалисты;

вспомогательные специалисты;

технический персонал;

структурные подразделения;

неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то 1. либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

между структурными подразделениями,

управленческими звеньями,

между сотрудниками.

2. либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть не может, а, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам и т.д.)⁵

Возникают конфликты и по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части имеющимися ресурсами). Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

Изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создания под них новой структурной модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (они просто не могут не возникать):

с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);

внутри организации.

Конфликт в экономической сфере проявляется, прежде всего, как конкуренция за ресурсы, условия производства, новые технологии и сбыт продукции. Это также соперничество за рабочие места, конкуренция за возможность трудиться. Потенциал конфликта в хозяйственной сфере чрезвычайно велик, но в современной экономике он достаточно регулируется политически, юридически, морально на различных уровнях. Примеры торговых войн, жесткой конкуренции за получение заказов, протекционисткой политики и др. свидетельствуют о конфликтогенности в сфере экономики. Конфликтное поведение и многообразие форм конкурентного действия.

Социальные аспекты экономического конфликта затрагивают важнейшие стороны общественной жизни. Это и борьба за экономическое господство, и за справедливое распределение национального богатства, и за поддержание необходимого уровня занятости, и конфликты по поводу условий и оплаты труда. Экономический конфликт постоянно воспроизводится практически в любом современном обществе в разных формах борьбы капитала и труда и регулируется на уровне чисто экономического компромисса, либо за счет государственного вмешательства.

Экономический конфликт прямо или косвенно покоится на доминирующих отношениях собственности конкретного общества. Собственность есть не что иное, как распределение экономического господства и власти в обществе. Следовательно, социальная и политико-правовая борьба за легитимацию того или другого вида собственности составляет ядро конфликтности в обществе. Конфликт интересов собственников и несобственников создает поле социального напряжения, поэтому в обществе формируются механизмы сохранения легитимного характера собственности и как имущества, и как присущих ей социально-экономических функций.

2. Характеристика конфликта Директор – Менеджер.

Генеральный директор предприятия с оборотом не менее 100 млн. долларов в год в раздражении говорит: «Никем не могу себя заменить. То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу – здесь завязано слишком много моих денег». На вопрос: «А подчиненные?». Был получен парадоксальный ответ: «Не могу! Они ошибаются в 6 раз реже, чем я!». Можно понять о чем он хотел сказать. Способность принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком – «на интуиции»), а значит с высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего.

Второй пример взят из анализа периодических источников и опыта работы с предприятием такого же размера по численности работников, но с оборотом в сто раз меньше. Директор, опасаясь не справиться и потерять бизнес, обращается к консультантам. Работники предприятия, наоборот, спокойны и верят в талантливость директора, хотя и очень недовольны тем, что он часто вмешивается в задачи низкого уровня и снижает эффективность общей работы⁶.

И в первом, и во втором случае у директоров одинаковые трудности – неуверенность в квалификации подчиненных. Когда владелец предприятия говорит о рынке труда, то недовольство проявляется еще больше – «хотя и недоволен моими людьми, но они уже проверены, а новым еще и верить нельзя».

Цель данного раздела – показать возникающий конфликт между ролью владельца предприятия и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Проблема – длительные и негативные эмоции владельца, связанные с его неудовлетворенностью темпами развития предприятия (отсутствие развития, либо отрицательный рост).

Большинство российский предприятий, персонал которых составляет 100-150 человек, как правило, не имеют в своем составе профессионального управляющего по персоналу. На развивающемся рынке труда не существует точного ответа на вопрос: «Кто такой «Менеджер по персоналу»?», в отличии от квалификации бухгалтер, менеджер по продажам или логистик.

В связи с отсутствием менеджера по персоналу, мотивация персонала строится его непосредственным руководителем интуитивно. Вопрос «Сколько платить работнику?» воспринимается владельцем в большинстве случаев обостренно (эмоционально). Следовательно, задача мотивирования решается пристрастно (с высокой долей субъективности). Работник также пристрастно относится к личной оплате труда, что, в свою очередь создает поле для позиционной борьбы между работником и владельцем. Формальная власть всегда принадлежит владельцу предприятия. Сила эмоционального напряжения в конфликте с руководителем со временем превышает напряжение, возникающее при смене работы, и у работника падает лояльность к предприятию.

Задача повышения мотивации работника весьма важна, однако в силу ее объемности в данной статье мы ограничимся лишь констатацией ее наличия.

Примем как аксиому утверждение, что «хороший менеджер обычно принимает правильное решение». Оказавшись в одной и той же ситуации, владелец и менеджер примут одинаковое решение. Но движущие силы при принятии решения у владельца и менеджера будут различны.

Главным приоритетом в деятельности менеджера является его собственная квалификация, поскольку каждой управленческое решение становится подтверждением ценности менеджера на рынке труда и, как следствие, способствует стабильности его доходов.

Владельца, в свою очередь, интересует развитие (сохранение) его собственности и, следовательно, его решения основываются, главным образом, на этом критерии.

Соответственно, различаются и механизмы принятия решения, контроль его качества и при необходимости способы коррекции.

Как менеджер, так и владелец при принятии решения проходят одинаковые этапы:

- осознание задачи,

- оценка имеющихся ресурсов,

- конструирование и проверка решения,

- выполнение решения.

В процессе принятия решения у владельца одновременно присутствуют тенденции занизить используемые ресурсы (сэкономить) и стремление получить больше, чем позволяет ситуация (получить максимум). Поэтому, он стремится действовать быстро, проходя второй и третий этапы интуитивно. Обнаружить ошибку при таком механизме возможно только при получении результата.

Менеджер все вышеуказанные этапы стремится выполнять осознанно. Это необходимо ему хотя бы для контроля собственной квалификации. При ошибочном решении такой подход позволяет менеджеру быстро выделить ошибку и выполнить коррекцию решения. В случае, если аналогичная задача уже успешно решалась в прошлом, то процесс принятия решения может происходить на уровне моторных навыков, как это происходит, например, при вождении автомобиля.

Сложные многофакторные задачи имеют высокую степень риска и существенные временные ограничения. Для их решения необходимо использовать интуитивный способ принятия решения, как наиболее быстрый. Это связано с тем, что само осознание потребует таких затрат времени, что проблема перестает быть актуальной (упущена прибыль). Подобные задачи возникают при создании бизнеса или изменении стратегии предприятия. Функционирующий с нормальной скоростью бизнес с ними практически не сталкивается. В этом случае основная масса задач, требующих осознанного принятия решений, может быть достаточно легко формализована. Осознанное принятие решений позволяет контролировать ошибки возникающие, на этапе принятия и реализации решений, и быстро ввести необходимую коррекцию. Интуитивный же способ создания решения провоцирует накопление ошибок до момента получения результата, таким образом негативное влияние ошибок растет в геометрической прогрессии, что резко затрудняет определение приоритетов (не ясно, коррекция какой именно ошибки даст максимальный положительный эффект). Вследствие накопления ошибок в управлении предприятие теряет эффективность.

Можно отметить еще один негативный эффект использования квалификации владельца как предпринимателя в ином для него качестве управленца (администратора) – это использование знаний и таланта предпринимателя для решения простых, поддающихся формализации задач. Подобная практика становится весьма расточительным для фирмы мероприятием, ведь ничем другим руководитель в это время не занимается. Например, это происходит когда мэр города или директор лично решает мелкую административную задачу, вроде покупки бытового холодильника для служащих (пример взят из личной практики).

Владелец предприятия принимает решение, исходя из принципов сохранения или усовершенствования бизнеса, которым он владеет. Его решения всегда влекут за собой изменения стоимости предприятия в целом. Следовательно, если квалификация владельца предприятия используется для решений, которые принесут низкую доходность, а основная масса административных решений даже для самого высокого уровня именно такова, то квалификация используется неэффективно. Будучи одновременно и наемным работником, и собственником, владелец неосознанно использует конфликтные критерии при принятии решения, что приводит к конфликтному восприятию задачи его подчиненными

Охарактеризуем предприятия, рассматриваемые нами в данном анализе. Оба предприятия имели численность 100-170 человек и существовали 4-5 лет. Оба предприятия характеризовались отсутствием сформулированной философии компании («миссии»), размытой стратегией и наличием, как правило, одного показателя функционирования бизнеса – «выкачивание» денег из оборота при отсутствии содержательных целей.

На первом этапе развития бизнеса предприниматель (еще не владелец бизнеса и не управляющий стабильным предприятием) не имеет возможности оценить свой труд. Каждое его действие может быть, и высокоценным и бесполезным в зависимости от будущей реализации проекта. На данном этапе предприниматель может и по-видимому должен вмешиваться в каждый элемент, связанный с улучшением бизнеса.

На втором этапе, когда бизнес пошел в рост, владелец (уже не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает свое прямое участие (активно нанимается персонал и делегируются полномочия) по инициативному совершенствованию предприятия и становится как бы «реагирующим на симптомы». Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений должно быть интуитивным, чтобы обеспечивать максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возможности полностью делегировать полномочия менеджеру.

В этом случае рабочее время владельца и его квалификация используется эффективно, так как растет стоимость бизнеса.

На третьем этапе, когда бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокий требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно, поскольку владелец не может отказаться от своей собственной («забыть» про нее).

На этапе устойчивого функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями следующего характера:

менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсенале навык определения ценности задачи,

менеджер, не являясь собственником предприятия, не имеет пристрастного отношения к предприятию и объективнее оценивает задачу и возможности ее решения,

Владелец же имеет два ограничения, мешающих ему принимать эффективные тактические решения:

отсутствие формализованного навыка определения ценности задачи,

пристрастное отношение к предприятию (собственность) – каждая задача воспринимается с одинаковой ценностью, что проявляется в завышении ценности рядовых задач и принижении стратегических.

Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при принятии решения:

влияние личности на объективность решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, т.к. главная ценность – «квалификация» – измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда),

отсутствие, или низкая эмоциональная вовлеченность (он не является собственником) может провоцировать снижение стандартов («И так сойдет»).

Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца к предприятию, как ограничение, компенсировано быть не может.

3. Описание конфликтной ситуации.

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует необходимость проводить аудит чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и менее дорогим способом распознавания симптомов является создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие симптомы:

Чувство раздражения у владельца при упорстве подчиненных делать «по-своему»,

Чувство раздражения у владельца при непонимании подчиненных,

Недовольство владельца, вызванное самыми различными причинами, не может быть компенсировано с приемлемой для него скоростью,

Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.,

Высокие расходы на вспомогательные службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).

4. Диагностика конфликта. Рекомендации.

Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.

Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен

Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен являться владельцем, но должен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержания системы положительных и отрицательных мотиваций труда, индивидуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.

Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации. (материальных и нематериальных стимулов).

На сегодняшний день развивающиеся рыночные отношения не дают возможности для появления избыточного слоя квалифицированных менеджеров (предложение явно не удовлетворяет спрос). Следовательно, прорыв в этом направлении создадут предприниматели, которые сделают инвестиции в повышение квалификации наемных работников и создание эффективной службы персонала.

Владелец предприятия будет готов передать полномочия наемному менеджеру, когда увидит его способность принимать решения с достаточной скоростью и приемлемым уровнем качества. Оценить качество решения можно двумя путями: оценить результат или механизм принятия решения. Однако оценивать результат долго и очень дорого. Оценить механизм можно, это требует небольших временных затрат, но необходимо следить за процессом исполнения решения. При грамотной аргументации решения владелец передает полномочия, переставая волноваться об эффективности и думая только о честности исполнителя.

Передача основных функций исполнительной власти наемному менеджеру выгодна со всех сторон. В случае эффективного развития предприятия это позволит ликвидировать ограничения владельца (см.выше), снижающие эффективность функционирования предприятия. Одновременно у владельца появляется возможность в полной мере воспользоваться своим талантом предпринимателя для реализации новых проектов.

Не менее эффективным является передача полномочий при наличии недостатков в функционировании предприятия, так как позволит приобрести взгляд со стороны и заново оценить перспективы бизнеса. Выводы могут быть различными: от коррекции бизнеса до полного игнорирования. Снижение эмоционального напряжения внутри предприятия с уходом от исполнительной власти владельца позволит активизировать потенциал наемных работников даже в том случае, если потенциал владельца как управляющего уже исчерпан. Высокая заинтересованность в сохранении и развитии предприятия для наемных работников очевидна. Поиск работы в другом предприятии всегда связан с сильными эмоциональными и материальными затратами. Одновременно, как и в первом случае, у владельца появляется возможность использовать свои способности для воплощения иных предпринимательских идей в полной мере.

При дальнейшем развитии предприятия ключевой задачей становится делегирование полномочий. Его успешность обеспечивает участие в данном процессе трех сторон (владелец, линейный менеджер, отдел персонала).

Таким образом, владелец станет выполнять свою самую ценную функцию – быть предпринимателем (прогнозировать рентабельные бизнесы и принимать интуитивные решения), а предприятие получит возможность совершенствоваться и исправлять ошибки без дополнительного эмоционального напряжения.

Заключение.

Итак, мы провели анализ ролевого конфликта директор – менеджер. Хочется оговориться, что подобные конфликтные ситуации характерны в основном для малых и средних частных и коммерческих предприятий и организаций, поскольку крупные предприятия отличаются более четкой структурной организацией и как правило конфликты подобного рода на них не возникают.

Необходимо отметить тот факт, что в рассмотренных нами конфликтных ситуациях нельзя использовать «насильственные» методы разрешения конфликта. Насильственные способы разрешения конфликта, по сути, ведут к упразднению, или подавлению одной из сторон конфликта. При этом используются разнообразные средства принуждения, от психических до физических. Интересен способ переноса вины и ответственности на слабейшую сторону и применения по отношению к ней принудительных санкций. Таким образом, устраняется подлинная причина конфликта интересов и в одностороннем порядке навязывается доминирующая воля.

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов.

Продуктивность конфликта является необходимым условием для налаживания переговорного процесса между сторонами. На фоне конструктивности возникает следующая стадия конфликта как процесса это управление. Управление конфликтом это прежде всего анализ структуры данного конфликта (выделение субъектов, причин, объекта конфликта и т. д.); определение стадии, на которой находится конфликт; прогнозирование дальнейшего развития конфликта и разработка и применение методов его разрешения. Управление конфликтом подразумевает посредника (медиатора), который будет непосредственно решать поставленные задачи.

Список литературы

Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.

Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии //Психол. журн. 1980. Т.1. N6.

Маришкин Д. А., Фролова Е. Г. Управление и развитие организаций // «Журнал Практического психолога, 1998, №2

Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.

Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

Фокин В. А. Динамическая модель конфликта. – М.: Издательство Академия, 2000

Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.easyschool.ru/