Реферат Стратегическое планирование 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
1. Понятие и классификация планирования____________________________3
2. Этапы стратегического планирования ______________________________5
3. Функции и назначение стратегического планирования ________________8
Выводы ______________________________________________________17
Список использованной литературы ______________________________18
1. Понятие и классификация планирования
Планирование – один из экономических методов управления, основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования и подготовки управленческого решения. Оно ориентируется на прошлый опыт, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Важным аспектом планирования является достоверность исходных данных.
Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Следует иметь в виду, что планирование всегда осуществляется на основе неполного объема информации.
Планирование осуществляется в 4 этапа:
1) выработка общих целей организации;
2) детализация и конкретизация целей для определенного этапа развития организации;
3) определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
4) контроль за достижением целей.
Различают текущее, перспективное и стратегическое планирование.
Классификация планирования
По степени охвата выделяют: общее и частное планирование.
По содержанию: стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
По предмету: целевое, планирование средств, программное планирование и планирование действий.
По сферам функционирования: планирование производства, планирование сбыта, планирование финансов, планирование персонала, расширенное общее планирование.
По глубине планирования: глобальное, контурное, детальное.
По срокам: краткосрочное (до 1 года), среднесрочное (до 5 лет), долгосрочное (свыше 5 лет), прогнозирование.
По структуре управления: общее планирование предприятия, планирование места расположения предприятия, планирование сфер деятельности, планирование работы подразделения предприятия.
По возможности изменения планов: жесткое, гибкое планирование.
По способам планирования:
1) прогрессивное (снизу вверх);
2) регрессивное (ретроградное) (сверх вниз);
3) встречное планирование (круговое).
По технике планирования:
1) последовательное;
2) параллельное;
3) скользящее.
Критерии оценки эффективности планирования:
1) полнота планирования;
2) точность планирования;
3) непрерывность планирования;
4) эластичность планирования;
5) экономичность планирования;
6) возможность контроля за выполнением планов;
7) возможность оперативной корректировки планов.
Фазы планирования:
1) выработка глобальных целей организации;
2) выработка локальных целей;
3) анализ проблемы;
4) анализ внутренней и внешней среды организации;
5) поиск альтернатив;
6) прогнозирование;
7) оценка, определение наилучшей альтернативы;
8) принятие решения, постановка планового задания;
9) разработка плана.
2. Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы, её потенциальными возможностями с одной стороны и запросами потребителей, изменениями внешнего окружения – с другой.
Предмет стратегического планирования – процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы с одной стороны и изменениями внешнего окружения.
Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого подразделения). Необходимо различать стратегический менеджмент (управление по результатам) и стратегическое планирование (управление по планам).
Основными этапами стратегического планирования являются (рис. 1):
1. Выбор миссии организации;
2. Определение целей организации;
3. Оценка и анализ внешней среды;
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии.
| | | Выбор миссии | | | ||||
| | | 1 | | | ||||
| | Формулирование целей | | ||||||
| | Долгосрочных | Среднесрочных | Краткосрочных | | ||||
| | 2 | 3 | 4 | | ||||
| Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений и действий) | ||||||||
| Политика | Стратегии | Процедуры | Правила | Бюджеты | ||||
| 5 | 5 | 6 | 6 | 6 | ||||
| | | | | | | | | |
Рис. 1. Последовательность стратегического планирования
Стратегическое планирование дает чисто финансовую выгоду, повышает престиж и имидж компании.
Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять направлений:
1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчиненных – вовлечения их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.
2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы позволяет разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.
3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим понимание отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку и причины, а, принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда то или иное распоряжение. Так, служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.
4. Стратегический план четко определяет ответственность каждого. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия.
5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к деятельности организации в будущем. При этом может быть предложена следующая последовательность анализа функций и назначения стратегического планирования в целом.
3. Функции и назначение стратегического планирования
Функции стратегического планирования (СП) реализуются через этапы СП. Кратко рассмотрим основные этапы стратегического планирования.
I.
Выбор и формулирование миссии. Основная общая цель любой организации – чётко выраженная причина её существования. Характеристика ценности фирмы для общества обозначается как её миссия. Она детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия организации должна содержать:
1. Задачу фирмы с точки зрения предоставления основных услуг или производства изделий, рынков и технологий.
2. Внешнюю среду, которую определяют рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации, каких людей он привлекает?
По мнению Ф. Котлера миссия должна формулироваться с учетом следующих факторов:
Ø история организации;
Ø стиль поведения и способ действия;
Ø состояние среды и обитания организации;
Ø располагаемые ресурсы;
Ø отличительные особенности организации.
Технология формирования миссии включает в себя раскрытие следующих характеристик организации:
Ø целевые ориентиры;
Ø философия организации;
Ø сферы деятельности;
Ø возможные способы функционирования организации.
Значение миссии:
1) дает представление об организации, ее философии, принципах для субъектов внешней среды;
2) способствует единению организации, созданию корпоративного духа;
3) создает условия более эффективного управления организацией.
II.
На основе миссии формулируются и устанавливаются общие цели фирмы.
Они должны соответствовать следующим требованиям, в частности, должны быть:
Ø Конкретными и измеримыми;
Ø Чётко определенными по времени;
Ø Достижимыми по ресурсам или внешним факторам.
III.
Оценка и анализ внешней среды. Эта функция носит диагностический характер. Оценка производится по трём параметрам:
Ø Оценить факторы, воздействующие на текущую стратегию;
Ø Факторы, представляющие угрозу текущей стратегии;
Ø Факторы, дающие больше возможностей для достижения поставленных целей путём корректировки плана.
Анализ внешней среды должен быть направлен на определение возможностей фирмы и её внешних угроз. Он должен дать ответ на три вопроса:
1. Где находится организация?
2. Где она должна находиться в будущем?
3. Что должно сделать руководство для перемещения фирмы в новое положение?
IV.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Оно представляет процесс оценки внутренних сил организации.
V.
Изучение стратегических альтернатив. К ним относятся:
Ø Ограниченный рост (установление целей от достигнутого уровня);
Ø Рост (внутренний и внешний);
Ø Сокращение (стратегия последнего средства);
Ø Ликвидация;
Ø Отсечение лишнего;
Ø Сокращение и переориентация;
Ø Сочетание всех альтернатив.
VI.
Выбор стратегии заключается в выборе стратегической альтернативы, которая в большей степени повысит долгосрочную эффективность организации. Он должен быть определённым и однозначным.
Назначение стратегического плана.
1. Должен разрабатываться для всей фирмы на основании исследований и фактических данных.
2. Придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет привлечь определённые типы работников.
3. Открывает перспективу предприятия и помогает продавать свою продукцию.
4. Обеспечивают целостность и гибкость деятельности организации.
5. Играет роль долгосрочные программы деятельности фирмы.
Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:
1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.
2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.
3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений.
4. Когда менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.
5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии.
6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется.
7. Если деятельность производства стала выходить из-под контроля руководителя.
8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.
9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает, по какому пути продолжать развитие фирмы.
10. Когда руководитель начинает уделять больше внимания своему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.
Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут наблюдаться некоторые различия в процессе стратегического планирования в зависимости от размеров организации.
На Западе считают, что крупным организациям необходимы специальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних лишь менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с принятием стратегических решений, часто делают поддержку и знания специалистов планового отдела незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству следить за внешней средой, прогнозировать развитие событий, сопоставлять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.
Несмотря на то, что плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях, некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и, в конечном итоге, разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и т.д. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции – это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. На многих крупных фирмах работать в плановые отделы назначают молодых менеджеров для того, чтобы они набирались опыта управления. Подобный подход улучшает связь между процессом планирования и оперативными проблемами. Это также ведет к более активной роли высшего руководства в планировании на предприятии.
В организациях малого бизнеса стратегическое планирование значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. В результате исследований были определены основные различия в процессе стратегического планирования на крупных и мелких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходимость существования различных путей планирования стратегии, в частности, для малого бизнеса.
1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.
2. Ресурсы малых предприятий ограничены.
3. Основное их конкурентное преимущество – способность быстро изменяться.
4. Малые фирмы в основном не используют формальных процедур (проверки, анализ, мониторинг и т.д.) для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.
5. Основная часть управленческого аппарата в малом бизнесе получила все свои знания в процессе работы, и имеют тенденцию полагаться в большей степени на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.
6. Наблюдается нехватка времени на планирование, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность фирмы.
7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов малых предприятий находятся в руках родственников и близких друзей.
Указанные факты способствуют тому, что процесс планирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных компаниях. Но это не значит, что мелкие предприятия вовсе не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное. Как говорят эксперты планирования: «В малом бизнесе стратегия должна формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение – вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала».
Имеется целый ряд личностных и организационных барьеров, препятствующих эффективному планированию, причем как стратегическому, так и оперативному. Есть несколько способов преодоления этих барьеров:
1. Постоянная поддержка высшего руководства и его непосредственное участие в процессе планирования.
Эффективное планирование должно начинаться с верхушки организации. Высшее руководство должно не говорить о важности планирования, а само принимать в нем участие. Серьезная заинтересованность высшего руководства в планировании сама по себе является способом преодоления барьеров.
2. Ответственность за процесс планирования.
Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную ответственность – прописная истина. Один менеджер должен отвечать за стратегическое планирование, другой – за текущее и т.д.
3. Обучение планированию.
В тех компаниях, где постоянно идет процесс обучения менеджеров навыкам планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за недостатка уверенности людей в своих силах, из-за боязни неудачи или просто из-за нежелания.
4. Эффективная система обмена информацией.
Чтобы предотвратить возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в подразделении, занимающемся планированием, надо своевременно распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий за некоторый период. В компаниях, где информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.
5. Связь планирования с системой вознаграждения.
Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае, за составление эффективного плана.
6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления.
Менеджеры, ответственные за групповую работу должны поощрять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член группы имел возможность сделать свой вклад; устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.
7. Разработка вероятностных (случайных) планов.
Многие финансовые менеджеры нефтяных компаний разрабатывают специальные, запасные планы действий в зависимости от будущих тенденций изменения цен на нефть. Некоторые компании разрабатывают «кризисные» планы и назначают «кризисные» команды, которые начинают свою работу в случае наступления сложной критической ситуации.
8. Открытая реакция на сопротивление.
Худший способ уменьшить сопротивление планированию – игнорировать его, тем самым, показывая пренебрежительное отношение к данной деятельности.
9. Осознание того, что влияние и действенность планирования имеют свои границы.
Планирование не может решить все проблемы организации. Часто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия и ресурсы были затрачены на планирование, но не заметили ощутимых выгод от него. Менеджеры должны понимать, что одно лишь эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и должны поставить об этом в известность всех своих подчиненных и непосредственных участников процесса планирования.
Таким образом, можно сформулировать некоторые практические рекомендации менеджерам относительно осуществления в организации стратегического планирования.
1. Менеджер должен убедиться, что процесс стратегического планирования в организации включает следующие основные виды деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них. Затем следуют внедрение выбранной стратегии, экспертный стратегический контроль и, при необходимости, корректировка.
2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица – это конкретное подразделение, хотя это может быть отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа, а также корпорация в целом.
3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый работник использовал такие слова, как «оргструктура», «оргкультура», «организационные цели», «стратегия» по назначению. Кроме того, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных действий.
4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важна для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.
5. Помните, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы, а лишь помогает менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень формализации и детализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах.
6. Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад, и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.
Выводы:
1. Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого подразделения). Необходимо различать стратегический менеджмент (управление по результатам) и стратегическое планирование (управление по планам).
2. Предмет стратегического планирования – процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы с одной стороны и изменениями внешнего окружения.
3. Основными этапами стратегического планирования являются: выбор миссии организации; определение целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.
Список использованной литературы:
1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. – М., 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление.–М., 1989.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998.
7. Кинг У., МакКлелланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.
9. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.
10. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М., 1990.
