ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение. 3

Глава 1. Миссия и цели организации как основа системы управления. 4

Глава 2. Организационная структура фирмы.. 7

2.1. Понятие организационной структуры фирмы.. 7

2.2. Двухуровневая система управления укрупненной структуры фирм. 8

2.3. Функциональные структуры управления. 10

Заключение. 14

Литература. 15

Введение

Вопросы внутрифирменного управления приобретают важное значение в настоящее время, в рыночном хозяйстве, при поиске, завоевании или сохранении своего сектора рынка в условиях свободной конкуренции. Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей фирмы в целом. Для того, чтобы адекватно отвечать рыночным требованиям, руководство фирмы должно согласовывать с этими требованиями действия всех своих подразделений. Одним из путей решения этой задачи является совершенствование внутренней организации управления фирмы, ориентированной на требования рынка.

В первую очередь, необходимо усиление влияния внутрифирменных экономических механизмов на конечные результаты деятельности всей фирмы в целом. Элементами системы внутрифирменных экономических отношений являются подсистемы планирования, контроля и экономического стимулирования и экономической ответственности

Разработка, утверждение и корректировка планов в условиях рынка - дело фирмы. Контроль за выполнением планов, экономическое стимулирование и формы экономического воздействия должны быть ориентированы на достижение коммерческого интереса фирмы, на выполнение обязательств перед заказчиком, партнерами и персоналом.
Цель данной работы заключается в рассмотрении организации как системы управления.
Поставленная цель предопределила следующие задачи:

Ø     рассмотреть цели организации как основа системы управления;

Ø     раскрыть понятие организационной структуры фирмы;

Ø     рассмотреть двухуровневые системы управления укрупненной структуры фирм;

Ø     рассмотреть функциональные структуры управления.

Глава 1. миссия  и  Цели  Организации  как  основа системы  управления

Любая фирма в процессе ее создания и развития ориентируется на достижение вполне определенных целей, поэтому и организационная структура этой фирмы является преднамеренно и целенаправленно созданной и ориентированной на достижение установленных целей.[1]

Цели для организации являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная цель организации, ради которой она и создана.[2]

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Ø     формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Ø     положение фирмы по отношению к внешней среде;

Ø     культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Ø     кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают по нескольким параметрам. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные. По рангу: главные и второстепенные. По временному фактору: стратегические и тактические. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д. По субъектам: личные и групповые. По осознанности: действительные и мнимые. По достижимости: реальные и фантастические. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.[3]

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

Ø     доходы организации;

Ø     работа с клиентами;
Ø     потребности и благосостояние сотрудников;

Ø     социальная ответственность.
Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.[4]

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Глава 2. Организационная структура фирмы

2.1. Понятие организационной структуры фирмы

Организационное построение компании, определяющие ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее работниками и подразделениями.

Организационная структура фирмы предназначена, прежде всего, для установления четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности.[5] Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии фирмы.

На характер и избранную  разновидность организационной структуры оказывают влияние такие объективные факторы и условия, как:

Ø     размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);     

Ø     производственный профиль компании (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);               

Ø     характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция  добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);     

Ø     масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей - производственных, сбытовых и др.);  

Ø     сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или    внешний рынок);   

Ø     характер объединения фирмы  (концерн, финансовая группа и др.).            
С учетом этого под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Чем больше ступеней существует между высшим и низшим уровнем иерархии, тем более сложной является данная организация.

В структурах управления компаниями следует различать вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальная  структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Горизонтальная структура отражает степень разделения труда между отдельными сферами, требующими специализированных знаний и умений. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и установление взаимосвязи между различными видами работ.

Организационную структуру управления можно определить также как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и  достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей.

2.2. Двухуровневая система управления укрупненной структуры фирм

Укрупненная структура многих фирм может быть представлена в виде двухуровневой системы. На верхнем уровне находится Центр (материнская компания), а на нижнем уровне - подразделения фирмы (дочерние компании).[6]

Материнские компании бывают двух типов. Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели.

Наряду с финансовыми рычагами воздействия используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая полтика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используется распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел междуними рынков сбыта.

Дочерние компании являются юридическими самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие заседания акционеров.

Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем, материнская компания осуществляет контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначения директоров, которые, в свою очередь, обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

2.3. Функциональные структуры управления

Анализ организационных структур многих фирм показывает, что большое количество различных фирм имеют сходную внутреннюю структуру взаимодействия входящих в них подразделений.

При этом подразделения-исполнители могут быть как независимы друг от друга (при выполнении отдельных, несвязанных между собой договоров), так и иметь горизонтальные связи (при работе над крупным проектом).[7]

Линейная организация управления – распределение должностных обязанностей осуществлено так, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач фирмы, все полномочия идут от высшего звена фирмы к низшему (рис.1).



Рис. 1. Линейная организация управления
Преимущества данной организации управления заключаются в следующем: четко реализуется распределение обязанностей и полномочий, простота в управлении. Недостатки: негибкость, неприспособленность к дальнейшему развитию.

Такая система  управления хорошо работает в небольших фирмах при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненных в успешной работе фирмы.

Линейно-функциональная структура управления нашла применение в сравнительно небольших фирмах с явно выраженным разделением труда, представляющих ограниченный ассортимент товаров и услуг, или как основа в отделениях больших, многономенклатурных фирмах (рис.2).

Это наиболее распространенная структура управления. Здесь линейное управление подкреплено специальными вспомогательными (функциональными) службами.

Главное преимущество линейно функциональной структуры – ее эффективность. Основной недостаток линейно функциональной структуры состоит в том, что цели фирмы могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты, работающие вместе в одном подразделении, замыкаются в сфере своих взаимных интересов.



Рис. 2. Линейно-функциональная организация управления
Например, бухгалтеры могут заниматься решением только своих проблем, не замечая проблем производства, или отдела сбыта или всей фирмы в целом. Другими словами, деятельность и цели структурных подразделений часто преобладают над деятельностью и целями фирмы.[8]

Матричная структура управления предусматривает создание двух ветвей связей подчинения:

Ø     административная связь - подчинение непосредственному руководителю;

Ø     функциональная связь – подчинение специалистам, обеспечивающим руководство выполнением работ, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя.

Матричная структура управления направлена на максимальное усиление преимуществ и сведение к минимуму недостатков линейной и линейно – функциональной структур управления (рис. 3).

Использование матричной структуры позволяет достичь желаемого баланса накладыванием вертикальной структуры на горизонтальную структуру власти.[9] Матричная структура управления применяется при сложном наукоемком производстве.[10]



Рис. 3. Матричная структура управления

Процесс функционирования любой фирмы носит циклический характер. В пределах одного цикла осуществляются:

Ø     привлечение необходимых ресурсов,

Ø     соединение их в производственном процессе,

Ø     реализация произведенной продукции и получение конечных финансовых результатов.
Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако такой фактор, как человеческое поведение, нередко воздействует на эффективность функционирования структуры в большей  мере, чем  формальное распределение функций между  подразделениями.       

Организационное построение компании должно соответствовать  соииокультурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения по поводу уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководите лей. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Заключение

Подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить следующее.

Любая фирма в процессе ее создания и развития ориентируется на достижение вполне определенных целей. Организационная структура фирмы является преднамеренно и целенаправленно созданной и ориентированной на достижение установленных целей

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы. Миссия организации является основой при формулировке ее целей.

Организационное построение компании, определяющие ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее работниками и подразделениями. С учетом этого под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Укрупненная структура многих фирм может быть представлена в виде двухуровневой системы. На верхнем уровне находится Центр (материнская компания), а на нижнем уровне - подразделения фирмы (дочерние компании).

Организационную структуру управления можно определить также как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и  достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей.

В функциональном плане принято выделять следующие типы управления:

Ø     Линейная организация управления.

Ø     Линейно-функциональная структура управления.

Ø     Матричная структура управления.

Литература

1.     Бурков В.Н., Трапезова М.Н. Механизмы внутрифирменного управления. М., Институт проблем управления, 2006.

2.     Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структуры, процессы: Учебник для вузов. – М: ИНФРА-М, 2000.

3.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М: ЮНИТИ, 2000.

4.     Зайцева А.О. и др. Основы менеджмента: Учебное пособие для Вузов / Научн. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2000.

5.     Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001.

6.     Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 1999.

7.     Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.

---