СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3-4

1.      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………5-44

1.1     Сервисное предприятие. Особенности и структура…………..5-13

1.2          Специфика маркетинговой деятельности в сфере услуг..…….14-26

1.3          Исследование среды маркетинга……………………………….26-36

1.4 Организационная структура авторизированного дилерского центра. Функциональная структура отдела маркетинга…………………37-44

2.      МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АВТОРИЗИРОВАННОГО               ДИЛЕРСКОГО ЦЕНТРА “АВТОЛЕНД - ХОЛДИНГ”………………45-57

2.1     Общая характеристика автосалона “Автоленд -холдинг”…….45-47

2.2     Основные направления маркетинговой деятельности          “Автоленда”………………………………………………………47-51

2.3     SWOT - анализ маркетинговой среды “Автоленда”………….51-57

3.     ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………58-59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...60-61

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….62-63

     Приложение 1, 2, …………………………………………………………..
ВВЕДЕНИЕ
Одним из важнейших факторов повышения эффективности любого производства является маркетинг. Проведение маркетинговой политики организации выявляют потребности покупателей, (как потенциальные, так и реально существующие, обеспеченные финансовыми средствами, платежеспособные), их требования к качеству, обеспечивают превращение покупательной способности в конкретный спрос на данный товар или услугу, добиваются того, чтобы связи покупателя с продавцом товара были долговременными и систематически повторяющимися.

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

- надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

- создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

- необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

Маркетинговое управление становится необходимым в условиях насыщения конкурентного рынка товарами и услугами, превышения предложения над спросом. Задачами маркетологов являются исследования рынка, товаров, конкурентов, потребителей и других областей. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке.

Актуальность этих вопросов предопределяется тем, что использование маркетинга в организации позволяет обеспечить, с одной стороны, гибкую реакцию производства на требования рынка, а с другой - активную деятельность на рынке, проведение широкого комплекса мероприятий по его завоеванию, создание устойчивого спроса на продукцию или услуги.

С маркетингом тесно связаны проектирование и планирование ассортиментной политики, экономический анализ рынка, равно как и распределение, сбыт и предоставление услуг.

Изучением использования маркетинга в деятельности предприятия занимаются как зарубежные, так и отечественные авторы. Исследованием этой проблемы занимаются такие специалисты как: Н.Д. Эриашвилли, А.Н Романов, Ф. Котлер, О.С. Виханский, А.И. Наумов.

Цель курсовой работы - изучить организацию маркетинговой деятельности на предприятии с теоретической и практической точки зрения (на примере авторизированного дилерского центра “Автоленд - холдинг”).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы маркетинговой деятельности на предприятии;

2. Провести анализ маркетинговой деятельности авторизированного дилерского центра “Автоленд - холдинг” ;

Предмет исследования – маркетинговая деятельность на предприятии.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и двух приложений.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.  Сервисное предприятие. Особенности и структура
Автосервисы и автосалоны входят в транспортные услуги. В национальной экономике транспортные услуги, оказываемые автосервисами и автосалонами формируются в третичном секторе, где работники взаимодействуют с людьми и производственными коллективами, ориентируясь на удовлетворение их специфических потребностей, как не связанных впрямую с производством, так и связанных с ним.

“Под автотранспортными услугами понимается комплекс услуг по продаже автомобилей и услуги автосервиса – техническое обслуживание автомобиля, поддержание его нормального состояния и мероприятия по его восстановлению. Число автомобилей стремительно увеличивается и эти услуги становятся с каждым днем все более востребованными, что значительно стимулирует их развитие.” [2, стр. 30]

В России первые автосервисы для массового автомобилиста начали возникать в 60 – х годах прошлого столетия, сеть станций техобслуживания возникла лишь в 1971 г. , когда “АвтоВАЗ” начал массовый  выпуск  “Жигулей”.

Первой фазой этого процесса развития автомобильных услуг (начала 90-х годов) стало возникновение большого количества мелких автомастерских, не отличающихся высокой степенью технического оснащения, демонстрирующие крайне слабую степень защищенности клиента. Развитие здоровой конкуренции, а также привлечение крупного капитала и приток иностранного капитала в Россию привели к укрупнению объектов сферы услуг, появлению автоцентров с мощной материально – технической базой и возможностью оказания широкого комплекса услуг, а также автоцентров по продаже и гарантийному обслуживанию автомобилей иностранных фирм. С другой стороны появилось большое количество автосервисов, оказывающих специальные услуги.

Согласно оценке специалистов в России сейчас не менее 7500 автосервисов легальных и наверняка столько же нелегальных. И количество автосервисов будет стремительно увеличиваться.

“В структуре рынка услуг автосервиса можно выделить 3 основных уровня:

1.     дилерские авторизированные центры

2.     одиночные и сетевые независимые центры

3.     индивидуальные мастерские.

Согласно данным различных маркетинговых исследований большую часть от общего числа автосервисов, около 60% занимают независимые автосервисы, 25% приходится на долю авторизированных дилерских центров. А количество индивидуальных мастерских не превышает 15%.

Объем рынка автосервисов в России в 2006 г. составил 13,5 млрд. $”. [8, стр.11]

“Рассмотрим авторизированные техцентры, специализирующиеся на какой – либо определенной марке иностранных автомобилей, самая верхняя, самая  престижная ступень в развитии автосервиса. Количество авторизированных сервисов в России на текущий момент относительно невелико, что связано прежде всего с очень высокими ценами на услуги. Однако число их неуклонно растет.

Ежегодно обороты такого автоцентра во много раз превышают обороты среднего хорошо оборудованного автоцентра. Стоимость нормо – часа в 2 раза превышает расценки обычных автосервисов. С другой стороны вложений дилерские центры требуют достаточно больших, не менее 1 млн. $, так как уровень их работы должен удовлетворять запросам компании – производителя, что зачастую бывает не просто (специалисты утверждают, что самыми требовательными являются японские компании, а американские – напротив, самыми нетребовательными).

Основными клиентами дилерских центров являются владельцы иномарок в возрасте не старше 5 лет. Эти техцентры постоянно следят за ростом стандартов обслуживания, осуществляя регулярный контроль качества как самих ремонтных работ, так и работы с клиентами. Помимо этого много внимания здесь уделяется соблюдению санитарно – эпидемиологических норм и работе с персоналом.

Стать дилерском центром даже для развитого и отлично технически оснащенного автосервиса непросто. Для этого нужны не только большие денежные вложения, но и постоянное взаимодействие с официальными дилерами и представительством компании производителя. На первый план здесь  выходят также и качество оказываемых услуг, и способность оперативно реагировать на появляющиеся новшества, ведь современные автомобили очень сложные, и, главное, постоянно совершенствующиеся технические устройства.

Но если автосервис все же становится авторизированным, то затраченные усилия окупаются. Такой сервис гарантированно обеспечен клиентурой, вполне способной оплатить недешевые услуги.

Второй уровень – независимые сервисы. Они составляют большую часть рынка автоуслуг, однако именно в этой части рынка царит полная неразбериха.

Большая часть этой группы – это сервисы с численностью сотрудников не более 45. Основные проблемы таких сервисов – дефицит квалифицированных кадров, недоступность информации от производителя по технологии ремонта, особенно на автомобили новейших моделей, отличающихся особенной сложностью, и отсутствие специального оборудования, необходимого для ремонта конкретных моделей…

Индивидуальные мастерские – это часть рынка менее всего поддающаяся учету, количество мастерских и их местонахождение постоянно изменяется поэтому представить себе достаточно четкую картину данного сегмента рынка затруднительно. Как правило, такие гаражные мастерские не тратятся на покупку дорогостоящего качественного оборудования и материалов, и уделяют небольшое внимание развитию своего бизнеса, здесь не идет речи о подборе квалифицированного персонала. Многие из этих предприятий находятся вообще на нелегальном или полулегальном положении. Причина популярности таких автомастерских проста – низкие цены на услуги, которые поддерживаются за счет использования более дешевых материалов, уход от налогообложения и пренебрежением экологическими нормами. Деятельность гаражных мастерских – нелегалов препятствует нормальному развитию сферы авто услуг в России, препятствуя развитию здоровой конкуренции и ставя в экономически невыгодные условия законопослушные предприятия. Путь к решению этой проблемы лежит в выявлении и учете индивидуальных мастерских и легализации их деятельности.” [8, стр. 11 - 15]

Рассмотрев 3 сегмента рынка услуг автосервиса, как мы уже отмечали, дилерские авторизированные центры занимают самую верхнюю ступень в развитии автосервиса. А значит, и качество оказываемых ими услуг также находится на высоком уровне. И если в остальных 2-х сегментах работе сотрудников с  клиентами не уделяется особого внимания, то в первом случае по работе и отношениям с клиентами разрабатываются специальные документы и положения и это выделяется в особую проблему, которую призваны решать все сотрудники автоцентров.

Несомненно, клиент (потребитель услуг) является важнейшим объектом исследования. Приведем пример информации о клиентах, которая необходима фирме для осуществления своей деятельности на рынке:

·        клиенты фирмы. Целевой рынок, сегмент;

·        специфика ожиданий услуг со стороны клиентов;

·        мотивы потребления услуг, обращения в конкретную компанию;

·        как долго клиенты пользуются услугами фирмы;

·        на какую сумму в среднем оказываются услуги;

·        источник информации о фирме и ее услугах;

·        неудовлетворенные потребители, которые могут стать источником идей по предложению принципиально новых видов услуг;

·        реакция потребителей на появление на рынке новых видов услуг.

В целом методы и цели проведения маркетинговых исследований в сфере услуг практически совпадают со сферой товарного производства.

В маркетинговой деятельности автопредприятия все ориентированно на клиентов и зависит от них. Так А.А. Бачурин в своей книге рассматривает структуру маркетингового управления на автотранспортном предприятии (рис. 1.1): 



 Исследование рынка                                          прогноз состояния

            автотранспортных                                             рынка

  Автотранспортных                                              возможностей

            деятельности предприятия                                 производства





автотранспортные услуги





Рис. 1.2. Взаимосвязь производства и потребления товаров и услуг

“Персонал предприятия, ока­зывающего услуги, имеет непосредственный контакт с потребите­лем, а последний рассматривает его как неотделимую часть самой услуги. Кроме того, клиент не просто потребляет услугу, он под­ключается к ее производству.” [6, стр. 85]          

Указанные обстоятельства обусловливают новую (в дополнение к традиционным, классическим) функциональную задачу марке­тинга. Возникает необходимость изучать, создавать, рекламировать, продвигать на рынок, продавать и оценивать процесс взаимодейст­вия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. Вовлечение покупателя в процесс производства и потребления услуги означает, что продавец должен проявлять заботу не только о том, что производить, но и как производить. Вторая задача приоб­ретает особую значимость. Именно процесс производства услуги наиболее рельефно демонстрирует степень приверженности пред­приятия положениям маркетинга взаимоотношений, направленным разрешения таких проблем, включают в себя обязательное требова­ние предоплаты на всякое резервирование (что, впрочем, не всегда возможно), аннулирование зарезервированных заказов спустя неко­торое время и компенсацию для тех, кто не смог получить обслужи­вание вследствие перегрузки мощностей предприятия.

“Выбор того или иного маркетингового приема управления спро­сом основывается на изучении и анализе факторов, влияющих на его колебания. При этом наиболее существенными аспектами явля­ются:

·     определение характера перепадов спроса (случайные или пред­сказуемые);

·     выявление цикличности в колебаниях спроса (в течение дня, не­дели, месяца, года или ряда лет);

·       установление причин, вызывающих изменения уровня спроса (природно-климатические, культурные, социально-экономические и др.).” [6, стр. 255]

В отечественной и зарубежной теории и практике нет единого мнения относительно содержания и последовательности реализа­ции концепции маркетинга на предприятиях. Базой для достаточно полного описания маркетинговой дея­тельности гостиниц и ресторанов является общая методология мар­кетинга и модель управления им.

“Управление маркетингом — это процесс, включающий планиро­вание, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и кон­троль за их проведением (рис. 1.2). Данный процесс предполагает реализацию основополагающих функций управления (планирова­ние, организация, мотивация, контроль), рассматриваемых в тео­рии менеджмента.” [12, стр. 44]

Цель реализации концепции маркетинга — управление пред­приятием исходя из требований рынка, что позволяет предоставлять потребителям требуемый товар в определенное время и в опреде­ленном месте. Первый шаг в этом процессе — анализ рыночных воз­можностей, который служит основой принятия решений в марке­тинге.

Рыночные возможности — это те направления деятельности, ко­торые открываются перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. Для анализа рыночных возможностей недостаточно опираться на интуицию, суждения спе­циалистов и прошлый опыт, а необходимо располагать соответст­вующей информацией. Дело в том, что на характер принимаемых решений оказывает влияние большое число факторов.

“Для уменьшения степени неопределенности и риска предпри­ятие должно располагать надежной информацией. Своевременное ее получение в достаточных объемах обеспечивается проведением маркетинговых исследований — выполнением функции маркетин­га, которая через информацию связывает предприятие с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами среды его функционирования. Важнейшими объектами маркетинговых ис­следований гостиниц и ресторанов являются среда маркетинга, ры­нок в целом, потребители и конкуренты (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Процесс управления маркетингом” [4, стр. 69]
Грамотное, профессиональное проведение маркетинговых ис­следований позволяет предприятию объективно оценить свои ры­ночные возможности и выбрать те направления деятельности, где достижение поставленных целей становится возможным с мини­мальной степенью риска и с большей определенностью.

В результате анализа рыночных возможностей выявляются наи­более выгодные и перспективные с точки зрения сложившихся условий, возможностей и угроз внешней среды направления дея­тельности. Рыночных возможностей может быть достаточно много. Поэтому целесообразно выбрать наиболее привлекательные и оце­нить их с точки зрения выявленных сильных и слабых сторон пред­приятия. Это позволит выделить маркетинговые возможности, под которыми следует понимать привлекательные направления марке­тинговых усилий предприятия, на которых оно может достичь кон­курентных преимуществ.

Выявление маркетинговых возможностей создает основу для оп­ределения перспективного целевого рынка предприятия. Целевой ры­нок — это потенциальный рынок, характеризующийся схожими по­требностями покупателей в отношении конкретного продукта, их готовностью покупать и наличием для этого достаточных ресурсов и возможностей. Перспективный целевой рынок выявляется в це­лях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей тех групп потребителей (сегментов рынка), обслуживание которых соответствует возможностям и интересам предприятия. Такой подход дает возможность предприятию не распылять свои усилия, а концен­трировать их на «направлении главного удара» (наиболее перспектив­ных для него сегментах рынка). Тем самым достигается концентрация финансовых, материальных и трудовых ресурсов, обеспечивается повышение эффективности применяемых форм и методов продажи, рекламы, стимулирования сбыта и т.д.            

На рис. 1.2 представлены основные этапы определения пер­спективного целевого рынка. Первый этап — сегментация рынка, т.е. выявление групп потребителей, ориентированных на опреде­ленные продукты и (или) комплексы маркетингового воздействия. После того как предприятие выделило возможные сегменты рынка, необходимо осуществить выбор целевого рынка. Целесообразно для последующей маркетинговой деятельности отбирать те сегменты, в которых предприятие сможет в течение длительного времени пре­доставлять клиентам высшую потребительскую удовлетворенность (Ф. Котлер). Это означает, что предприятие должно оценить свой продукт и предложения конкурентов с точки зрения потребителя. На практике это обеспечивается путем осуществления позициониро­вания продукта — комплекса мер, благодаря которым в сознании целевых потребителей данный продукт занимает собственное, отлич­ное от других и выгодное для предприятия место. Поэтому, маркето­логи стремятся добиться таких позиций, которые выгодно отличают их продукты от конкурирующих и обеспечивают этим продуктам конкурентные преимущества на целевом рынке.

Достижение этой задачи невозможно без выбора и реализации четко продуманной маркетин­говой стратегии. Без нее трудно добиться согласованных действий внутри предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, и, наконец, извраща­ется само понятие контроля, который без учета целевых ориентиров превращается в формальность.

Выбор маркетинговой стратегии базируется на установлении маркетинговых целей, разработке вариантов альтернативных стра­тегий, их обосновании и оценке по критериям соответствия постав­ленным целям, состоянию внешней среды, потенциалу и возмож­ностям предприятия и степени риска в области маркетинга. Практическая реализация стратегии маркетинга связана с выбо­ром инструментов, обеспечивающих материализацию поставлен­ных целей и задач. Поэтому важнейшее место в маркетинговой дея­тельности дилерских автоцентров занимает разработка и реализация комплекса маркетинга.

“Комплекс маркетинга (иногда обозначаемый термином «маркетинг-микс») представляет собой набор маркетинговых инструмен­тов, которые используются предприятием для решения маркетинго­вых задач на целевом рынке. Традиционный комплекс маркетинга характеризуют:

·     продукт, представляющий собой совокупность всего того, что конкретное предприятие может предложить на рынке вниманию потребителя для приобретения, использования или потребления. Он включает в себя как материальные, так и нематериальные (услуги) компоненты;

·     цена, выполняющая исключительно важную функцию получе­ния выручки от реализации продукта и являющаяся средством уста­новления определенных взаимоотношений между предприятием и его клиентами;

·     сбыт, обеспечивающий эффективную реализацию продукта, включая каналы, по которым он распространяется и доводится до потребителя;

·     коммуникации, включающие в себя все элементы взаимодейст­вия между предприятием и другими субъектами рынка для обеспе­чения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению продукта на рынок.” [10, стр. 190]

Но выбор стратегии ценообразования, подхода к определению цены на новые продукты, регулирование цен на уже имеющиеся яв­ляется составной частью управления маркетингом.

“Требования маркетинга не ограничиваются лишь разработкой высококачественного продукта и установлением оптимальной цены на него. Необходимо еще и соответствующим образом довести этот продукт до потребителей, обеспечить его доступность целевому рынку. Поэтому предприятие должно проводить комплекс меро­приятий, находящих свое выражение в формировании маркетинго­вой сбытовой политики, предполагающей обоснование местораспо­ложения предприятия и выбор каналов, форм и методов сбыта продукта, обеспечивающих его доведение до потребителя.” [13, стр. 123]

Организация маркетинга направлена на создание соответствую­щей организационной структуры предприятия (службы маркетинга), обеспечивающей реализацию маркетинговых мероприятий, а также формирование и развитие маркетинга взаимоотношений и внутрен­него маркетинга.

Деятельность предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при раз­работке стратегий и программ маркетинга, процесс выполнения кото­рых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам.

Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи контроля маркетинга, который можно определить как постоянную, систематическую и непредвзятую про­верку и оценку положения и процессов  в области маркетинга. ”Он, по сути, выступает как концептуальная и методическая основа ин­теграции и координации процесса управления маркетингом пред­приятия. Контроль заключает процесс управления маркетингом  и одновременно дает начало новому циклу планирова­ния маркетинговой деятельности.” [3, стр. 3]

Рассмотренная модель процесса управления маркетингом дилерских автоцентров формирует комплекс долгосрочных (стратегиче­ских) и кратковременных (оперативных) управленческих воздействий, реализация которых обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей предприятия. Кроме того, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех элементов марке­тинга на целевой рынок проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект достигается за счет целенаправленного планирования, ко­ординации и учета всех мероприятий, связанных с осуществлением маркетинговой деятельности. Чтобы получить достаточно полное и целостное представление о маркетинге как методологии рыноч­ной деятельности дилерских автоцентров, необходимо подробнее рассмотреть основные составляющие процесса управления маркетингом.
1.3. Исследование среды маркетинга
Любое сервисное предприятие  и предприятие торговли, действует в посто­янно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отноше­ний, складывающихся как внутри его, так и между ним идругими эко­номическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга.Она во многом определяет ха­рактер деятельности предприятия — поэтому при проведении маркетинговых исследований надо в обязательном порядке детально анали­зировать оба ее компонента: внутреннюю и внешнюю среду.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, в сово­купности определяющих его потенциал. Потенциал предприятия — комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке.

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

·                        эффективность применяемых маркетинговых стратегий;

·                        состояние предлагаемых продуктов и их положение на рынке;

занимаемая доля рынка;

·                        состояние производственных мощностей, оборудования, исследований и разработок;

·                        процесс сбыта продуктов;

·                        уровень развития связей предприятия и взаимоотношений с по­ставщиками, посредниками и потребителями;

·                        уровень материально-технического снабжения и финансово-кредитных ресурсов;

·                        положение предприятия по отношению к конкурентам;

·                        коммуникации с внешней средой;

·                        репутация (имидж) предприятия и его продуктов;

·                        уровень заинтересованности сотрудников в успешной деятель­ности предприятия;

·                        мотивация сотрудников, полнота использования их способно­стей и т.д.

Задача анализа внутренней среды заключается в изучении фак­торов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его потенциал. Для этого в центре внимания должны быть следующие основные факторы .

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализа­ция, методы и порядок принятия основных решений, система кон­троля за исполнением решений, управленческие информационные системы, коммуникационные процессы, стиль управления, квали­фикация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Производство: производственные подразделения (количество, специализация, мощности), объем оказываемых услуг при данном состоянии собственной или арендованной производственной базы, тип применяемой технологии, организация обслуживания клиен­тов, контроль качества, состояние безопасности, производитель­ность, прямые издержки производства услуг.

Маркетинг: применяемые стратегии, рынки (емкость, доля, кон­куренты), потребители, имидж предприятия, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, состояние и организация информационного обеспечения, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг. Одним из важных современных направлений анализа является бенчмаркинг (англ. benchmarking) — способ оценки предприятием своей маркетинговой деятельности в сравнении с первоклассными предприятиями, принимаемыми за эталон.

Финансово-экономический потенциал: активы предприятия, доля собственного и заемного капитала, кредитные возможности, лик­видность и скорость оборота капитала, планирование финансов, ва­ловой доход, прибыль и ее использование. Важнейшим показателем, характеризующим результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли (как балансовой, так и чистой) к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т.д.). Для реального или потенциального собст­венника важным является отношение полученной прибыли (как правило, в расчет принимает­ся чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее рентабельность капитала. Дело в том, что для собственника капита­ла главным является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал.

Персонал: состав и структура квалификации, уровень мастерства и профессионализма, политика формирования кадров (планирова­ние, отбор и наем, высвобождение, текучесть и т.п.), развитие пер­сонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттеста­ция и оценка, организация продвижения по службе), организация труда и его стимулирование, сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функ­ционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если, например, действия различных служб и персонала автопредприятия не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения и сотрудники не заинтере­сованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Подобной ситуации можно избежать путем повышения культу­ры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоятель­ных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функцио­нирования предприятия. Образуют ее силы и факторы, оказываю­щие глобальное воздействие на рынок в целом и, значит, на каждый его субъект в отдельности. В большинстве случаев факторы макро­среды не носят специфического характера по отношению к отдель­но взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает пробле­му адаптации, пытаясь усилить ее позитивное воздействие и нейтра­лизовать или, по крайней мере, хотя бы уменьшить последствия не­гативного влияния. Но для того чтобы создать барьеры на пути сил и неблагоприятных факторов макросреды, необходимо выявить и про­анализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Изучение макросреды предполагает необходимость анализа фор­мирующих ее факторов: демографических, экономических, природных, социально-культурных, научно-технических, политико-правовых.

Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.4), каждому из ко­торых соответствует определенный характер маркетинговой дея­тельности.
Рис. 1.4. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточ­но ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуа­ция умеренной неопределенности (квадрант 2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных измене­ний. Ситуация умеренно высокой неопределенности (квадрант 3) требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4) — самая неблаго­приятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окруже­нием требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуи­ции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном состав­ляющие внешней маркетинговой среды.

Исследование среды маркетинга позволяет исходя из условий, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные воз­можности,т.е. открывающиеся перед ним направления деятельно­сти. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприят­ные возможности для предприятия. Другая - наоборот, создает для него дополнительные трудности и ограничения. Для успешной мар­кетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потен­циальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности проти­востоять ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабыестороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик среды предпри­ятия, составляющих его сильные и слабые стороны и возможности, а также угрозы для него, содержащиеся во внешней среде .

Сильные стороны:

♦  наличие необходимых финансовых ресурсов;

♦  статус признанного лидера рынка;

♦  высокая репутация у клиентов;

♦  защищенность от сильного давления конкурентов;

♦  полноценное использование производственного потенциала;

♦  достаточный инновационный потенциал;

♦  наличие преимущества по издержкам;

♦  высокий уровень маркетинговой деятельности;

♦  надежный профессиональный менеджмент и т.д.

Слабые стороны:

¨     отсутствие четкой стратегии;

¨     недостаточный финансовый потенциал; слабое представление о ситуации на рынке; незащищенность от конкурентного давления;

♦  наличие внутренних производственных проблем;

♦  отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктов;

¨     слишком узкая продуктовая линия;

¨     неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

¨     высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;

¨     неудовлетворительно организованный сбыт; наличие проблем в менеджменте и т.д.

 Возможности:

¨     перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение продуктовой линии с целью более полного удовле­творения потребностей клиентов;

♦  рост емкости рынка;

♦  уменьшение барьеров на рынках;

♦  появление новых технологий;

♦  возможности стимулирования спроса и т.д.

 Угрозы:                                                                   

♦  появление на рынке новых конкурентов;

♦  рост продаж продуктов-заменителей;

♦  снижение темпов роста рынка;

♦  спад в экономике;

♦  неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

♦  изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

♦  неблагоприятные демографические изменения;

♦  усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;

♦  неблагоприятная политика государства;

♦  протекционистские меры, принимаемые правительствами ино­странных государств для защиты собственных производителей и т.д.

Предприятие может дополнить каждый из представленных спи­сков элементами внешней и внутренней среды, отражающими кон­кретную ситуацию, в которой оно оказалось. [15]

Приведем пример перечня характеристик внешней и внутрен­ней среды автопредприятия.

Возможности

 Рост емкости рынка

Перспективы выхода на новые сегменты рынка

Возможности стимулирования спроса

 Угрозы

Неблагоприятные демографиче­ские изменения

Вероятность появления нового конкурента

Изменение потребностей и вку­сов клиентов

Экономическая нестабильность

Сильные стороны

Уникальность предлагаемых про­дуктов

Приверженность постоянных клиентов      

Благоприятный имидж предпри­ятия

Слабые стороны

Непродуманность рекламной кампании

Недостаточный контроль качест­ва обслуживания

Слабое реагирование на потребности клиентов.

После составления конкретного списка слабых и сильных сто­рон, а также возможностей и угроз, необходимо установить взаимо­связь между ними. Это позволит выделить маркетинговые, возмож­ности предприятия.

Под маркетинговыми возможностямиследует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и фи­нансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средст­ва и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабости, возможности, угрозы), предполагающего использо­вание различных способов представления информации, в том числе в виде матриц (рис. 1.5).

Рис.1. 5. Матрица SWOT

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (сла­бость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти комбинации и вы­делить те, которые должны быть учтены при определении марке­тинговых возможностей предприятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности откры­вает поле СИВ, позволяющее использовать сильные стороны пред­приятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от воз­можностей, появившихся во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сто­рон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в поле СЛУ, где слабые позиции предприятия не позволяют ему воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользо­ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку­рент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия до­полнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу. [15]

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.6).


Рис. 1.6. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.7)
Рис. 1.7. Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устра­нения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также вниматель­ный и ответственный подход к ликвидации или, нейтрализации уг­роз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит. [15]

Кроме маркетингового анализа на успешное управление влияет и правильная оргструктура предприятия. Поэтому далее мы рассмотрим организационную структуру дилерского автоцентра.

1.4. Организационная структура авторизированного дилерского центра. Функциональная структура отдела маркетинга


Для успешного управления дилерским центром выделяют следующую оргструктуру, а также функциональную структуру:

“Структурные единицы, составляющие административную систему:
1. Автоцентр – административная единица, устанавливающее единые цели деятельности, имеющее единые органы управления, централизованную финансово-экономическую службу и бухгалтерию. Управляет автоцентром генеральный директор.
2. Управление – самостоятельное структурное подразделение, которое создается и ликвидируется распоряжением генерального директора автоцентра.
Управлением руководит директор, назначаемый и смещаемый с должности приказом генерального директора автоцентра.

3. Отдел – структурная единица внутри управления, которая создается и ликвидируется директором управления по согласованию с генеральным директором.
Отделом руководит начальник отдела, назначаемый и смещаемый с должности приказом генерального директора автоцентра.

4. Рабочий участок - структурная единица внутри отдела, которая создается на постоянной или временной основе распоряжением директора управления. Рабочий участок - оборудованное место для производства работ с обозначенными рабочими местами и распределенной ответственностью за результаты труда и материальные ресурсы, используемые на участке.
Рабочим участком руководит старший менеджер, мастер, контролер или бригадир, назначаемые начальником отдела по согласованию с директором управления.
5. В организационной структуре автоцентра устанавливаются следующие правила:

5.1.Для решения вопросов оперативного управления принимается принцип единоначалия; нижестоящий сотрудник подчиняется вышестоящему, и контролируется им. Оргструктура устанавливает линии прямого подчинения:
рядовой сотрудник → руководитель рабочего участка → начальник отдела → директор управления → генеральный директор.
6.Организационная структура предусматривает четыре уровня управления:

• учредители, совет директоров и генеральный директор;
• директор управления;
• начальник отдела;
• старший менеджер, мастер, контролер или бригадир.

На каждом уровне руководитель выполняет функциональные управленческие обязанности, предусмотренные уровнем его должности.
6.1.Первый уровень.
Учредители, совет директоров и генеральный директор:
определяют миссию и долгосрочные планы развития автоцентра, в том числе ежегодно план маркетинга и бизнес-план;
управляют маркетинговой политикой автоцентра;
управляют предпринимательскими рисками и инновациями;

• управляют взаимодействием автоцентра с внешней средой и конкурентным рынком;
• выполняют представительские обязанности в органах власти, во взаимодействии со СМИ и автоцентренными организациями, с целью сформировать положительный имидж автоцентра в глазах автоцентра;
• организуют эффективное взаимодействие управлений и отделов, устанавливают нормы и правила их информационного взаимодействия;
• утверждают стандарты управления, стиль и приемы для всего автоцентра;
• утверждают разработанные директорами управлений системы контроля и стимулирования персонала, нормы кадровой политики;
• утверждают предложенные отделом кадров кандидатуры на управленческие должности, и все должности, связанные с приемом, хранением и перемещением денежных средств и материальных ценностей;
• обеспечивают выполнение автоцентром всех обязательств перед федеральным, региональным, и местным бюджетами.

6.2. Второй уровень.
Директора управлений:

• возглавляют работу управления, направляют их деятельность на выполнение миссии и бизнес-плана автоцентра;
• организуют разработку миссии, части плана маркетинга и бизнес-плана автоцентра по своему управлению;
• организуют выполнение бизнес-плана автоцентра в своем управлении;
• принимают в пределах своих функциональных обязанностей решения по своему управлению;
• преобразуют распоряжения учредителей и генерального директора в конкретные поручения для своих подчиненных и обеспечивают выполнение этих распоряжений;
• формулируют проблемы, возникающие в их управлении; проводят с подчиненными обсуждение этих проблем; предлагают генеральному директору планы решения проблем в письменном виде;
• организуют в своем управлении накопление и анализ информации о работе управления, маркетинговой и финансовой информации; организуют подготовку информации по своему управлению для принятия решений генеральному директору;
• организуют разработку и изменение организационных документов для своего управления:положений, должностных инструкций, памяток и технологических карт; внедряют в работу эти документы после утверждения их генеральным директором;
• организуют разработку стандартов на прием на работу в свое управление, на процесс и результаты труда; устанавливают для своего управления необходимые контроллинговые показатели на эффективность и качество труда; внедряют в работу все стандарты, утвержденные генеральным директором;
• организуют разработку для своего управления системы материального и морального стимулирования подчиненных в пределах установленного генеральным директором фонда оплаты труда; после утверждения генеральным директором применяют разработанные системы в работе.

6.3.Третий уровень.
Начальники отделов:

• возглавляют работу отдела, направляют его деятельность на выполнение миссии и бизнес-плана управления; организуют выполнение бизнес-плана автоцентра в своем отделе;
• разрабатывают бизнес-план на год для своего отдела;
• принимают в пределах своих функциональных обязанностей решения по своему отделу;
• преобразуют распоряжения директора управления в конкретные поручения для своих подчиненных и обеспечивают выполнение этих распоряжений;
• формулируют проблемы, возникающие в их отделе; проводят с подчиненными обсуждение этих проблем; предлагают директору управления планы решения проблем в письменном виде;
• организуют в своем отделе накопление и анализ информации о работе отдела, маркетинговой и финансовой информации; организуют подготовку информации по своему отделу для принятия решений директору управления;
• организуют разработку и изменение организационных документов для своего отдела:положений, должностных инструкций, памяток и технологических карт; внедряют в работу эти документы после утверждения их директором управления;
• следят за исполнением трудовой дисциплины, предотвращают нарушения;
• координируют деятельность своих подчиненных, распределяя между ними ежедневные и долгосрочные обязанности;
• обеспечивают выполнение требований к ритмичности и качеству работы;
• являются наставниками по отношению к своим подчиненным, обучают и вводят в коллектив вновь принятых на работу;
• несут полную материальную ответственность за правильное и эффективное использование в своем отделе оборудования, площадей, программного обеспечения, информации и персонала.

6.4.Четвёртый уровень.
Старшие менеджеры, мастера и бригадиры:

• распределяют между своими подчиненными работу, организуют выполнение ежедневных обязанностей рядовым персоналом;
• обеспечивают выполнение технологической дисциплины при осуществлении рабочих процессов; требований техники безопасности, санитарных норм и норм пожарной безопасности;
• предотвращают нарушения трудовой дисциплины;
• воспитывают подчиненных с целью настроить их на эффективную и качественную работу.

7.Положение устанавливает единое графическое изображение организационной структуры автоцентра, определяющее уровни управления, линии подчиненности, принцип единоначалия и названия структурных единиц (рис. 1.7).
         Рис. 1.7. Оргструктура автоцентра

Функциональная структура автоцентра
1.Функциональная структура устанавливает:

• коммерческое управление, которое возглавляет коммерческий директор; в состав управления входят отдел продаж автомобилей, отдел продаж запчастей, отдел сервисного обслуживания и отдел АСУ (автоматизированной системы управления);
• финансово-экономическое управление, возглавляет финансовый директор; в состав управления входят финансово-экономический отдел и централизованная бухгалтерия автоцентра;
• управление по общим вопросам, возглавляет директор по общим вопросам:в состав управления входят отделы охраны и персонала;
• управление по хозяйственному обеспечению, возглавляет директор по хозяйственному обеспечению; в состав управления входят хозяйственный отдел и терминал- склад; транспортный отдел.

Конкретнее рассмотрим функциональную структуру отдела маркетинга.

Функциональная структура отдела маркетинга.
Отдел маркетинга не входит в состав управлений, подчинен напрямую генеральному директору. Функционально связан со всеми управлениями и обеспечивает во всех структурных единицах решение маркетинговых вопросов. Возглавляет отдел начальник отдела, он организует выполнение следующей работы:

• разрабатывает долгосрочную стратегию развития автоцентра на основе прогнозов развития рынков автомобилей и услуг автосервиса, оценки потенциальных рынков, а также анализа сильных и слабых сторон автоцентра. Организует составление ежегодного плана маркетинга, привлекая к этой работе все структурные единицы;
• организует постоянный процесс маркетинговых исследований, поиск и систематизацию информации: о потребителях и их предпочтениях; о существующих рынках автомобилей; о конкурентах, их сильных и слабых сторонах;
• организует в автоцентре маркетинговый документооборот: разрабатывает стандарты на анкеты, опросные листы и другие формы для постоянного изучения запросов потребителей;
• составляет по результатам маркетинговых исследований оптимистические, пессимистические и средневзвешенные прогнозы развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду автомобилей, запчастей и предлагаемых услуг, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности автоцентра;
• проводит анализ существующей системы сбыта автомобилей, запчастей и услуг автосервиса, который включает анализ: существующей стратегии сбыта; эффективности персонала, занятого в сбыте; анализ использования материальных ресурсов в системе сбыта;
• проводит анализ существующей системы снабжения, который включает: анализ существующей стратегии снабжения; анализ использования различных каналов снабжения; анализ развития рынка потребляемых видов товаров; выявление более эффективных поставщиков;
• Составляет аналитические записки для генерального директора с анализом сильных и слабых сторон автоцентра, относительно своих конкурентов, по направлениям: маркетинг, система сбыта и снабжения, производство услуг, финансы, профессиональный состав персонала автоцентра, мотивация персонала, взаимоотношения в коллективе, управление и другим вопросам;
• разрабатывает предложения и рекомендации по изменению ассортимента автомобилей и запчастей, предлагаемых услуг автосервиса;
• организует разработку и проведение рекламных мероприятий в средствах массовой информации, проводит медиапланирование, организует разработку и использование каталогов, прайс-листов, рекламных писем и другой рекламной продукции;
• работает с руководителями структурных единиц, а по необходимости с отдельными сотрудниками автоцентра по следующим вопросам: предоставляет полную и своевременную информацию о рекламной политике автоцентра; знакомит со всеми новыми видами рекламной продукции, сроками выхода рекламы в СМИ; разрабатывает методические рекомендации по способам общения с потребителями в связи с новыми рекламными предложениями, доводит эти рекомендации до персонала и контролирует их выполнение;
• организует участие автоцентра в выставках, ярмарках, презентациях и мероприятиях с целью формировать и поддерживать положительный имидж автоцентра в глазах потребителей и автоцентра;
• координирует работу по определению участков, подлежащих автоматизации, в решении маркетинговых вопросов. Взаимодействует с отделом АСУ, контролирует процесс автоматизации маркетинговых процессов, способствует их внедрению и использованию.” [14 ]

Далее рассмотрим маркетинговую деятельность на примере конкретного предприятия.

2.    МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АВТОРИЗИРОВАННОГО ДИЛЕРСКОГО ЦЕНТРА “АВТОЛЕНД - ХОЛДИНГ”

2.1 Общая характеристика автосалона “Автоленд -холдинг”
Автоленд – известный узнаваемый бренд в городе Екатеринбурге и по Урало – Сибирскому региону. Помимо г. Екатеринбурга, компания открывает дилерские центры и в других регионах. На сегодняшний день дилерских центров 8 в таких городах как Екатеринбург, Новосибирск, Уфа, Магнитогорск. Субдилеры Автоленда – Курган, Серов, Каменск – Уральский.

Компания была основана в 1991 г. Был заключен Дилерский контракт с Форд Мотор Компанией. В это время на небольших арендованных площадях открылся первый автосалон, который назывался Центр “Екатеринбург Форд”. Именно с Форд началась в Екатеринбурге дилерская торговля автомобилями. Располагался первый автосалон на улице Космонавтов.

1998 г. – Mitsubishi Motors, сегодняшний Автоленд Север. В этом году к компании присоединилось предприятие Сити – Моторс, официальный дилер  Mitsubishi Motors.

2000 г. – Автоленд получает статус дилера Мазда

2001 г. – статус дилера Ленд Ровер.

2003 г. – официальный дилер марки Вольво.

2004 г. – официальный дилер престижной марки Ягуар.

2005 г. – новый Дилерский центр Автоленд Север.

2007 г. – новые Дилерские центры Форд Центр Запад, Форд Центр Юг, Форд Центр Север – Юг (Уфа). Открытие Дилерского Центра Автоленд Юг 

2008 г. – планируется открытие Дилерского центра “Хонда”, открытие Дилерского центра в Магнитогорске.

Автоленд – холдинг – это крупная компания с количеством сотрудников (на 2008 г.) более 2000 человек. Компания не только продает автомобили, но и оказывает целый комплекс услуг по сопровождению клиентов при покупке автомобиля. Также оказывает гарантийное (в течении 5 лет) и послегарантийное обслуживание.

В компании продаются и обслуживаются такие бренды как: Форд, Мазда, Мицубиши, Хендаи, Ленд Ровер, Вольво, Ягуар. В 2008 г. объем продаж составил около 22000 автомобилей.

 Компания оказывает весь необходимый  перечень услуг, предоставляемых автосалонами , для успешной работы с клиентами:

1.     на первом месте автострахование

2.     кредит

3.     тест – драйв   - это пробная ознакомительная поездка по городу на автомобиле, который вы хотели бы приобрести. Во время этой поездки можно испытать качество автомобиля и убедиться, что это действительно то, что вам нужно.

4.     Trade – in    - новая услуга, позволяющая обменять старый автомобиль на новый.

5.      эвакуатор – перевозка автомобильной техники.

Также в компании разработаны определенные стандарты обслуживания клиентов, составлены цели к которым компания стремится. Все это можно найти в приложении 1.“Клиент – источник жизненной силы энергии. Уважай, цени клиента. Нашим внешним клиентом может стать каждый. Нашим внутренним клиентом является каждый сотрудник и партнер.

Уважай и цени клиента. Изучай его потребности и пожелания. Прямо сейчас создавай условия, направленные на привлечение и удержание клиента. Доверие и верность Клиента – успех Твой и Компании.” Так гласит стандарт компании по отношению к клиенту. А цель компании звучит следующим образом: “Быть самой известной и самой прибыльной в Урало – Сибирском регионе, крупнейшей сетью дилерских центров по продаже и обслуживанию автомобилей импортного производства.

Оказывать услуги наивысшего качества по продаже и обслуживанию автомобилей импортного производства.”

Это подтверждает и миссия компании: “Мы помогаем получать клиенту радость и удовольствие от владения автомобилем”.

Также существуют и общие для всех сотрудников правила:

1.     в компании принято носить бейдж с логотипом компании, фотографией сотрудника, именем, указанием должности. Это позволяет отличать сотрудника от клиентов.

2.     необходимо здороваться со всеми сотрудниками, клиентами и гостями компании “Автоленд”.

3.     доброжелательность по отношению к клиентам и к сотрудникам компании.

4.     стандарты работы продавцов – консультантов и других сотрудников, работающих с клиентами обозначены дополнительными документами и являются обязательными для изучения сотрудниками.

5.     строгие требования по форме одежды для работающих с клиентами.

 2.2 Основные направления маркетинговой деятельности “Автоленда”
В книге Ф.Котлера  “Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок”   маркетинг определяется как “искусство использования возможностей для нахождения, развития и получения прибыли”. [9, стр.53]  Также в этой книге дается следующее определение “Маркетинг – это наука и искусство нахождения, сохранения и расширения выгодной клиентуры”. [9, стр.155]

Так и деятельность “Автоленда” направлена на привлечение и удержание клиентуры.

Во-первых, удержание клиентов одна из главных задач, т.к. постоянные клиенты – залог успешной работы, а также “по данным статистических исследований, стоимость привлечения нового покупателя в пять раз превышает ту сумму, которая потребуется для того, чтобы удовлетворить все нужды уже имеющегося” [9 , стр. 156].  Для этого существуют некоторые правила: “первое  правило гласит: тщательно следите за тем, чтобы клиенты всегда были удовлетворены качеством вашего товара и услуг; не считайте, что если вам удалось заполучить клиента, то он так и останется с вами навсегда; время от времени делайте для него что-нибудь особенное; развивайте отношения с потребителями и уделяйте больше внимания системе обратной связи” [9, cтр.156].

И исходя из этих правил, компания “Автоленд” осуществляет следующие мероприятия для удержания клиентов:  существует такая программа “Точка зрения клиента”. В ней говорится о том, что “любой производитель автомобилей заинтересован, чтобы клиенту удобно и легко было купить автомобиль, легко оформить, легко пользоваться, легко отремонтировать в случае поломки… Клиент, которому понравился сервис, становится постоянным клиентом, он не только вернется в компанию за покупкой нового автомобиля, но и расскажет многочисленным друзьям и знакомым, даст рекомендации. Но если клиент остался недовольным, то расскажет он об этом еще большему количеству людей, сам не придет и знакомым отсоветует”. Для того чтобы получать обратную связь от клиентов, о том, насколько хорошо и качественно обслужили покупателя при покупке автомобиля, каждый клиент получает бланк – опросник, который нужно выслать по определенному адресу после выдачи автомобиля. Все данные обрабатываются, оцифровываются и являются серьезным основанием для построения отношений с дилером. “Клиент – это самый важный человек в автосалонах”.

Также в компании проводятся ролевые игры между сотрудниками, которые позволяют отследить качество контакта, умение задавать вопросы, умение выслушивать клиента, предложение способов удовлетворения потребностей клиента…

Имеется определенный стандарт, который называется “Алгоритм ответа на недовольство, жалобу, претензию Клиента”. [приложение 2] Также существует “Инструкция по работе с претензиями”. [приложение 3]

Все это позволяет сотрудникам компании Автоленд избежать проблем в работе с клиентами, а также развить у клиентов лояльность, то есть приверженность. Работа Автоленда ориентирована на клиента и зависит от него, что видно из миссии компании (подробнее в предыдущем разделе и в приложении 1).

Автоленд оказывает допродажное и послепродажное обслуживание, гарантийное и послегарантийное (о чем говорилось в учебном пособии Аванесовой).

Далее рассмотрим как осуществляется контроль за качеством выполнения услуг в компании.

Изначально определены документы по контролю за качеством обслуживания: - стандарты, общие положения, которые знают и применяют все сотрудники Автоленда.

-  по этим документам проводят работу с персоналом (обучение, тестирование, экзамены)

- определяется орган контроля, отвечающий за качественное обслуживание    

   (отдел контроля, менеджер по контролю за качеством)

- по видам и срокам ведется текущий, квартальный, годовой, плановый, внеплановый контроль, контроль компаниями - производителями

- далее ведется строгая отчетность по проведенным проверкам

- по итогам проверок определяется вознаграждение и наказание.

Компания Автоленд очень дорожит своими клиентами и всегда стремится развить в них лояльное отношение. Так все те аспекты, для формирования лояльности, которые рассматривал в своей книге Ж. Горовиц, компания тоже применяет. То есть при помощи чего формируют лояльных клиентов?  “Это:

- при помощи системы ценностей

-  путем повышения самооценки

-  за счет поддержания контактов с клиентами

-  за счет узнавания клиента

-  путем вознаграждения клиентов” [5, стр. 155-159] 


Так для работы с клиентами определена следующая структура в Автоленде :

-  изначально определен главный топ – менеджер по работе с клиентами

-  далее выделен отдел по работе с клиентами

-  затем создан отдел клиентских отношений. Здесь :

·      менеджеры по привлечению новых клиентов

·      группа по работе с VIP – клиентами

·      менеджер по продажам

·      менеджер по работе с клиентами

·      группа по разработке бизнеспроектов

·      информационно – аналитический сектор

-  служба оценки качества обслуживания клиентов

-  после чего определены отделы, отвечающие за обеспечение:

·        информацией

·        управлением производственными технологиями

·        рекламный отдел

·        информационно – аналитический отдел.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что компания Автоленд специализируется на оказании различных услуг клиентам. Организует свою сервисную деятельность исходя из потребностей клиентов, и ориентируясь на них. И как написано в книге Ф.Котлера  “Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок”: “Самая лучшая реклама – это довольный клиент. ” [9, стр.173]   Так компания Автоленд придерживается этого высказывания. Это один из способов привлечения новых клиентов – что называется “сарафанное радио”.

Далее  еще несколько способов решения проблемы привлечения потенциальных клиентов. Для этого компания использует различные акции, например в нынешней кризисной экономической ситуации для обслуживания постгарантийных автомобилей и автомобилей других моделей и марок, не продающихся в салонах, снижена цена на сервисное обслуживание (снижена  стоимость нормочаса). Также предоставляются скидки на запчасти. При прохождении ТО (техническое обслуживание автомобиля) – антибактериальная обработка салона в подарок. В зоне ожидания для клиентов предоставлен WI-FI  Интернет (беспроводной, безлимитный ).  Проводились показательные выступления на новых моделях автомобилей Мазда на аэропорте “Уктус”  (Мазда Zoom-Zoom Challenger ).

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что компания Автоленд специализируется на оказании различных услуг клиентам. Организует свою сервисную деятельность исходя из потребностей клиентов, и ориентируясь на них. Также старается развить лояльность в клиентах и различными мероприятиями привлечь новых .
2.3 SWOT - анализ маркетинговой среды “Автоленда ”
Итак, для определения сил Автоленда и оценки рыночной ситуации, чтобы более четко представлять себе преимущества и недостатки этого предприятия, а также для определения возможности выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы, нам необходимо провести SWOT- анализ “Автоленд –холдинга.”

Как было описано выше в теоретической части, для начала необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия. После чего выяснить его возможности и угрозы. И исходя из полученных данных нужно выбрать наиболее важные параметры и составить матрицу SWOT- анализа.



Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Накопленный многолетний опыт работы на рынке продажи и ремонта автомобилей Отсутствие налаженной системы обратной связи с покупателями товаров и услуг компании	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия Трудности в организации сбыта большого объема продукции
Производство	Высокое качество обслуживания автомобилей Проверенный и надежный поставщик новых автомобилей и комплектующих Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам	Плохо налажена организация поставки автозапчистей Достаточно долго идут комплектующие для автомобилей (от 3-х недель до полугода). Возможные рассогласования по срокам устранения неисправностей автомобилей клиентов
Инновации		Низкий уровень нововведений на предприятии Незаинтересованность сотрудников в изменениях
Маркетинг	Известный и узнаваемый бренд Широкий   ассортимент автомобилей Широкий ассортимент оказываемых услуг Высокий уровень квалификации обслуживающего персонала	Низкий уровень рекламы (мало рекламы) Пассивная маркетинговая политика

Таблица 2. Определение возможностей и угроз предприятия

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Факторы спроса	Спрос на автомобили в России и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.	Спрос на автомобили в России и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.
Факторы конкуренции	Автомобили марки Mazda являются сравнительно недорогими иномарками с высоким качеством. Автомобили этой марки могут конкурировать с более дорогими и известными брендами (Форд, Тойота и т.д.)	Каждый год увеличивается число дилерских автоцентров конкурентных компаний (например, осенью 2009 на улице Космонавтов открылся Toyota - центр)
Факторы сбыта	Рост числа производителей оригинальных автозапчастей для автомобилей
Экономические факторы	Изменение уровня доходов населения Экономический кризис Рост числа покупок автомобилей среднего и бизнескласса (для кого-то понижение класса автомобиля, для кого-то повышение)	Задержка роста инвестиционной активности Нестабильность валют (рубля, доллара, евро) Экономический кризис Изменение уровня доходов населения Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.
Политические и правовые факторы		Государственные программы по поддержанию отечественного автопрома (льготное кредитование, частичная оплата государством при покупке автомобиля)
Социально-демографические факторы	Все больше женщин являются водителями автомобиля
Природные и экологические факторы	Автомобили бизнескласса и выше более экологичные (имеют высокие классы экологичности)

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа авторизированного дилерского центра “Автоленд -холдинг”

	Возможности	Угрозы
	1.Спрос на автомобили в России и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению. 2.Рост числа производителей оригинальных автозапчастей для автомобилей 3.Автомобили бизнескласса и выше более экологичные 4.Изменение уровня доходов населения 5. Экономический кризис	1.Экономический кризис 2.Изменение уровня доходов населения 3.Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации. 4.Государственные программы по поддержанию отечественного автопрома (льготное кредитование, частичная оплата государством при покупке автомобиля)
Сильные стороны	СИВ	СИУ
1.Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области 2.Накопленный многолетний опыт работы на рынке продажи и ремонта автомобилей 3.Высокое качество обслуживания автомобилей 4.Проверенный и надежный поставщик новых автомобилей и комплектующих 5.Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	1.Увеличение продаж автомобилей. Соответственно, увеличение гарантийного и постгарантийного обслуживания автомобилей (обеспечение предприятия работой) 2.Сделать ставку на качество, продаваемых автомобилей, а также на высокое качество их обслуживания	1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Создание грамотного предложения продаваемых автомобилей узнаваемых марок 3. Качественное ведение документации на предприятии
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ
1.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 2.Трудности в организации сбыта большого объема автомобилей 3.Отсутствие налаженной системы обратной связи с покупателями товаров и услуг компании 4.Низкий уровень рекламы 5.Пассивная маркетинговая политика	1. За счет уменьшения  затрат на автозапчасти (выбор наиболее низкой их стоимости среди новых поставщиков и производителей) организовать дополнительные премии за улучшение сотрудниками производственного процесса 2.Спрос на автомобили растет, значит необходимо провести качественную рекламную политику предприятия	1.Создание системы обратной связи с клиентами компании 2. Создание единой службы маркетинга на предприятии 3.Создание действенной рекламы компании

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. Именно это мы и рассмотрим далее.
3.    ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В предыдущем разделе мы  предприняли попытку анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью  авторизированного дилерского центра “Автоленд -холдинг” . Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

·        недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

·        отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

·                   отсутствие единой целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью на предприятии ;

·        отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

С методологической точки зрения, причиной всех выше перечисленных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, мы настоятельно рекомендует в качестве первых мероприятий, проводимых службой маркетинга - мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной курсовой работе мы изучили теоретические аспекты маркетинговой деятельности сервисного предприятия, специфику маркетинговой деятельности в сфере услуг, в том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, организационная структура предприятия,  процесс планирования, организации и контроля  маркетинговой деятельности. А также изучили аспекты маркетингового анализа предприятия.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, мы отметили, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает  для себя фирма. Поэтому интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

В последние годы существенно расширилась сфера применения маркетинга, сейчас он широко используется и предприятиями сферы услуг.

По мере того как в развитых странах расширяется доля рынка услуг, маркетологи должны больше знать о маркетинге услуг, должны сделать услугу более осязаемой; повысить произво­дительность труда людей, оказывающих услуги, которые неотделимы от своих това­ров; стандартизировать качество и свести к минимуму его изменчивость; учитывая не­возможность хранения услуги, они должны синхронизировать спрос и предложение.

Предприятия сферы услуг обычно всегда отставали от фирм производителей в принятии и использовании маркетинговых концепций, но сейчас эта ситуация ме­няется. Стратегия маркетинга услуг должна включать в себя не только внешний, но и внутренний маркетинг для мотивирования служащих, а также двухсторонний мар­кетинг. Чтобы добиться успеха, маркетологи услуг должны создавать конкурентную дифференциацию, предлагать высокое качество и находить способы повыше­ния производительности, уметь анализировать состояние компании. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Но, возможно, самым ярким отличием маркетинга сферы услуг является его индивидуализация и направленность на активное взаимодействие    с потребителем. Ведь, кроме того, что запросы конкретного потребителя определяют характер отдельно взятой услуги, производство некоторых видов услуг невозможно без активного участия самого потребителя.      

Проанализировав деятельность официального дилерского центра “Автоленд - холдинг”, мы пришли к выводу, что эта организация очень развита и постоянно стремится к улучшению своей работы, к увеличению количества и качества оказываемых услуг. А также предприятие очень заботится о своих клиентах, и стремится формировать их лояльность. Для этой компании клиент – самое главное. И на него все ориентировано, чтобы он остался доволен.

А маркетинговый анализ предприятия позволит более четко представить преимущества и недостатки компании, ситуацию на рынке. Это, в свою очередь, даст возможность выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Аванесова Г.А. “Сервисная деятельность” – 2-е изд., и доп. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 319 с.

2.   Бачурин А.А. “Маркетинг на автомобильном транспорте” – М.: Издательский центр “Академия”, 2005. – 208 с.

3.   Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 240 с.

4.   Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. М.: Финпресс, 2003.–688 с.

5.   Горовиц  Жак “Сервис – стратегия: управление, ориентированное на потребителя”: пер. 2-го англ. изд., - 2007. – 288 с.

6.   Дурович А.П. Основы маркетинга/А.П. Дурович. Мн.: Новое знание, 2004. – 512 с.

7.   Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. Мн.: Новое знание, 2004. – 368 с.

8.   Кашникова К.В., Палагина А.В. “Сервис в России. Десятка самых популярных и востребованных услуг”. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 176 с.

9.   Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс,  2007. – 294 с.       

10.            Новаторов Э.В. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге ус­луг / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 66-71.

11.            Софина Т.Н. “Сфера услуг: Трансформация в рыночной экономике”, СПб., 1999

12.            Управление стоимостью компании /Под ред. М.А. Федотовой и Т.В. Тазихиной - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2003.-112 с.

13. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 736 с.

Интернет – ресурсы

14.            http://73anticrisis.ru    Положение об объединенной административной системе автоцентра.

15.     http://bp-arkadia.ru