Реферат Японская система управления
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Среди психологических стимулов можно выделить следующие:
непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в
различные производственные движения; установление «человеческих отношений в
промышленности» и т.д.
К непосредственному психологическому воздействию на работников
относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем
персоналом предприятия патриотического «гимна компании».
Наиболее известными производственными движениями являются следующие:
«движение за повышение производительности труда», «движение за работу без
брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.
Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный
персонал занимает система установления «человеческих отношений в
промышленности», которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта
система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому,
чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с
руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового
общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод
похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит
различные участки производства и обменивается с работниками короткими
приветствиями непосредственно на их рабочих местах.
Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод
«откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого -
усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к
предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения
производительности труда.
Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и
быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для
самого себя» - таков основной мотив всей трудовой деятельности.
II. Примеры выбора методических систем управления и тактика сторон управленческого процесса
2.1. Наиболее распространенные варианты тактики сторон управленческого процесса
Еще одним важным моментом, требующим пристального внимания в процессе контроля за эффективностью управления персоналом, в процессе выбора наиболее эффективных методов управления, является аспект, связанный с тем, что процесс управления персоналом есть процесс социально-личностного взаимодействия, а следовательно - существенным образом зависит от тактики сторон, участвующих в этом взаимодействии.
При этом, рассматривая возможные варианты тактик сторон в ходе управленческой деятельности, следует учитывать, что применение стороной какой-либо одной тактики в чистом виде является достаточно редким явлением - даже в случае, когда какая-то тактика используется в качестве основы, в нее могут быть привнесены элементы других тактических построений.
Тем не менее, как представляется, выделение основных типов тактики поведения является не только возможным, но и методически полезным, поскольку не только дает возможность лучше осознать суть ключевых методов, лежащих в основе тактики любого межличностного, межгруппового поведения, но и позволяет выявить некоторую зависимость возможности разрешения проблемы от выбранных сторонами тактических моделей.
Так, в частности, одной их тактических моделей поведения, применяемых одной из сторон (управляемой) в ходе процесса управленческих взаимоотношений, является смирение.
Смирением или капитуляцией называется такой поведенческий ответ, при котором одна сторона немедленно капитулирует перед требованием или уступает в просьбе другой стороны.
Смирение наиболее вероятно тогда, когда проблема не является значимой для стороны по сравнению с важностью поддержания хороших отношений с руководством или в рамках группы. Такая реакция также вероятна в случае, когда другая сторона имеет безусловную власть, а для покоряющейся стороны не существует никакой возможности компромисса или уклонения.
Другим вариантом тактики является уклонение и избегание.
Уклонение (прерывание отношений) может быть формой реакции на реальное возникновение проблемы или даже на потенциальную возможность проблемы как для одного, так и для обеих сторон.
Так, например, если два индивида находятся в состоянии конфликта, то один из них может покинуть организацию либо они могут просто избегать друг друга. Взаимное избегание может быть эффективным средством решения конфликта, если выполнение обеими сторонами своих организационных функций не требует их взаимодействия, тогда как в противном случае оно становится просто невозможным - еще более невозможным такое решения является для взаимоотношений начальник-подчиненный во всех случаях, кроме ситуации, когда подчиненный является незаменимым и необходимым специалистом.
Еще одной распространенной тактикой для участников может стать установка на игнорирование существующих разногласий, старание уладить возникающие противоречия личностных и групповых реакций на какое-либо управляющее действие путем сглаживания противоречий и тактики примирения.
Существует множество примирительных средств, которые участник проблемы может применить для улучшения отношений с другой стороны, не вступая при этом в конфронтацию по основным вопросам, причем основные примирительные тактики включают следующие элементы:
Выражение желания сотрудничать, поддерживать гармоничные отношения с другой стороны.
Комплименты и подчеркивания достижений другой стороны.
Избегание проявлений враждебности, угроз в адрес другой стороны (даже в случае, если управленческий арсенал средств воздействия дает реальные инструменты открытого давления).
Стимулирование примирительных действий другой стороны, путем подчеркнутого внимания к малейшим проявлениям таких действий, акцентированного приветствования их, немедленного отклика.
Подчеркивание общих качеств, достоинств и общих интересов обеих сторон.
Предложение особенной помощи другой стороне.
Соглашение не допускать проблемы ценностей или личных предпочтений.
Как представляется, если причина проблема не связана непосредственно с функциональными обязанностями сторон и наличием объективно неустранимых разногласий (например, жесткой конкуренции за ограниченный ресурс), сглаживание может быть эффективным средством избегания эскалации открытой враждебности и недопущения прекращения функциональных отношений.
Другим вариантом тактики сторон является попытка убедить другую сторону изменить свою позицию, применяя аргументацию различного плана.
Иногда выделяют некоторые общие способы убеждения, которые могут быть представлены в виде различных акцентов в аргументации.
В частности, такие акценты могут быть направлены на то, чтобы:
обосновать фактические доказательства на которых основывается ваша позиция;
подвергнуть сомнению информацию на которой основывается позиция оппонента и указать на ошибки в его логике;
указать возможные недостатки предложений другой стороны, которые могли быть не замечены оппонентом;
показать, каким образом ваше предложение будет выгодно другой стороне;
показать что ваше предложение соответствует уже существующим прецедентам, поддерживается опытом применения аналогичных решений.
В то же время, нельзя не отметить, что успех тактики убеждения во многом зависит от изначальных установок сторон - так, если обе стороны твердо убеждены, что их позиции и цели несовместимы, то вероятнее всего, что применение тактики убеждения будет неэффективно.
Одной из самых эффективных внешне и самых неэффективных в реальности является тактика управления персоналом, основанная на применении силы, в ходе которой реакцией на возникающие в ходе управления проблемы является оказание сильного давления на другую сторону.
К сожалению, силовая тактика часто применяется именно в случаях наиболее классической модели построения управляющих взаимоотношений - в случае взаимоотношений начальник-подчиненный.
В этих условиях, оказание силового давления применяется начальником для устранения разногласия, как тактика “устранения” проблемы, требующая наименьшего внимания, понимания и усилий.
Разумеется, когда такая тактика применяется для поддержания существующей иерархической системы, она представляется достаточно оправданной - ни одна организация не может позволить себе разрушение внутренней структуры внутренними же проблемами взаимоотношений с персоналом.
В то же время, в большинстве остальных случаев данная тактика реально не приводит ни к устранению проблем, ни к его функционализации - напротив, проблема “заталкивается вглубь”, принимает скрытую форму, отличающуюся наибольшей негативной и наименьшей позитивной направленностью.
К тому же, силовым методом практически невозможно устранить причины проблемы, поскольку такая тактика может быть направлена, как правило, лишь против симптомов, но не против причин, вызвавших возникновения проблем.
Следующая рассматриваемая тактика - компромисс, характеризуется неполным принятием другой точки зрения.
Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить проблему взаимодействия к удовлетворению обеих сторон.
В то же время, использование компромисса на ранней стадии проблемной ситуации, возникшей по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив, то есть, существенно снизить важный позитивный эффект проблемы ради устранения его внешних негативных аспектов.
В целом, компромисс может быть определен как процесс взаимных уступок до тех пор пока не будет достигнуто соглашение. Компромисс может быть использован для разрешения проблем имеющих, по меньшей мере, одно взаимоприемлемое решение - то есть, по сути, должно существовать хотя бы одно потенциальное решение, которое обеспечивает каждой стороне достаточно выгод для того, чтобы она могла удовлетворить свои минимальные требования.
Основную цель каждой стороны при компромиссе обычно можно определить, как получение максимума возможных, при данных обстоятельствах, преимуществ, не обращая внимания на то, какие преимущества получит другая сторона.
В целом, компромисс может быть эффективным методом для решения определенных видов управленческих проблем, однако во многих случаях его применение неэффективно.
Наконец, как представляется, крайне интересной тактикой, обеспечивающей значительную возможность позитивного для обеих сторон разрешения управленческих проблем, является совместное решение проблемы.
Совместное решение проблемы представляет собой попытку найти решение, которые примеряет или интегрирует потребности других сторон.
При этом проблема воспринимается как общая и стороны объединяются в поиске решения, которое было бы удовлетворительным для обеих сторон. Подразумевается, что во время совместного решения проблемы происходит открытый, честный обмен информацией о фактах, потребностях и чувствах сторон.
При этом каждая сторона пытается понять проблему с точки зрения другой стороны и выяснить какие потребности другой стороны должны быть удовлетворены любым решением.
В то же время, нельзя не отметить, что совместное решение проблемы действительно эффективно может быть применено лишь в условиях отсутствия прямого противоречия целей (например, если истинные цели сторон не включают принесение сознательного вреда другой стороне).
Так, например, при межличностном конфликте, построенном на желании “выжить” из организации другую сторону, в силу противоречия моральных стандартов, применение такой тактики не принесет никаких успехов, несмотря на ее “позитивный” характер (такой конфликт по самой своей сути негативен и подразумевает лишь возможность применения модели “выигрыш-проигрыш”).
Интересным способом анализа совокупности основных тактик, позволяющим рассмотреть мотивацию выбора той или иной тактики, является, так называемая, двумерная модель тактик, определяющая выбор стороной-участницей проблемы тактики соотношением двух мотивов - желания удовлетворить собственные интересы и желания удовлетворить интересы другой стороны.
Рассматривая эти два мотива как независимые, можно прийти к выводам, что, например, силовое давление отражает желание удовлетворить только свои собственные интересы, в то время как смирение отражает доминирование желания удовлетворить интересы другой стороны.
Точно так же, избегание или уклонение отражают незначительно желание удовлетворить совместные интересы обеих сторон, тогда как совместное решение проблемы отражает выражено желание удовлетворить интересы обеих сторон.
Наконец, “компромисс” показывает умеренное желание удовлетворить интересы обеих сторон, а убеждения находятся между силовым давлением и компромиссом, поскольку доминирующий мотив в этом случае заключается в том, чтобы удовлетворить свои собственные интересы, но убеждающая сторона при этом пытается показать что принятие ее предложения так же выгодно и другой стороне (или по меньшей мере будет безвредным по отношению к ней) - то есть, демонстрирует небезразличие к удовлетворению интересов другой стороны.
Как уже указывалось, выбор сторонами различных тактик существенно влияет на эффективность управления. Тем не менее, определяющую роль в данной сфере, как представляется, играет все же правильный выбор собственно методов управления персоналом.
Рассмотрение методов построения систем управления персоналом удобно проводить на различных примерах, приводимых далее.
В качестве одного из примеров построения высокоэффективной системы управления персоналом можно привести социально-кадровую управленческую политику, осуществляемую японскими фирмами.
Особенно интересными, как представляется, являются две отличительных особенности кадровой и социальной политики японских предпринимателей, позволяющие добиться высокой эффективности управляющих действий.
Так, например, традиционно, в Японии крайне значительную роль в системе ценностей и стандартов каждого конкретного человека, играют “чувства клана”, которые еще в первой половине нашего века были ориентированы на семью. Принадлежность к клану, семье, играла огромную роль в жизни японцев, что, в сочетании с естественным стремлением каждой японской фирмы сформировать представление не о семье, а о работе, как о главном элементе в жизни индивидуума, могло бы вызывать (и вызывало) существенные проблемы в управлении персоналом.
Ответом стала политика, особенностью которой является акцентированная ориентация на семейственность и клановость внутри каждой фирмы, будь то крупный концерн или мелкое частное предприятие. В данном случае, вся социальная политика фирмы направлена на то, чтобы фактически подменить кровно-семейные отношения отношениями производственно-семейными, что, в принципе, является в известной мере традиционным для Японии, учитывая особенности сельскохозяйственного общинного земледелия.
Успех данной политики оказался чрезвычайным. Иллюстрацией такого успеха, в частности, является то, что в Японии нормальным и обычным считается определение статуса человека по статусу компании, в которой он работает, причем положение его в данной компании играет, конечно, существенную, но не полностью определяющую роль (из всех развитых современных стран, только в Японии принятым и нормальным описанием человека не только в формальных лозунговых заявлениях внутри предприятия, но и в обществе в целом может быть определение “человек Мицубиси”, в то время как в Соединенных Штатах выражение “человек Дженерал Электрик” звучало бы несколько странно и малоинформативно).
Подобная ситуация, заставляющая отождествлять успех компании со своим личным жизненным успехом, несомненно, значительно повышает эффективность трудовой отдачи, уровень энтузиазма и лояльности.
Осуществляя данную политику последовательно, японские фирмы стараются окончательно ликвидировать возможность противоречий между приверженностью семье и работе, добиваясь возможно более полного слияния одного с другим. Проявлением этого является тот факт, что японские предприятия обычно организуют отдых своих служащих, что не имеет такого значения для большинства американцев и европейцев.
Ключевым элементом в японской политике формирования взаимоотношений руководства и персонала является также принятый в Японии особый тип найма, носящий название системы “пожизненного найма”. Суть системы “пожизненного найма” состоит в том, что компания принимает сотрудника на работу на срок до его выхода на пенсию по старости, что в сочетании с тем фактом, что пенсионное обеспечение в Японии выплачивается по большей части за счет компаний, в которых работал сотрудник, действительно обеспечивает наемному работнику определенный уровень принадлежности к данной фирме - “клану”.
При этом, система “пожизненного найма” совмещается японскими предпринимателями с системой последовательного продвижения по иерархической лестнице компании, в которой ступень, занимаемая сотрудником в служебной иерархии, прямо зависит от срока его работы в данной фирме.
Нетрудно заметить, что сочетание этих двух принципов гарантирует практически любому работнику фирмы не только жизненную стабильность, но и достижение определенной социальной ступени почти независимо от личных успехов и способностей (хотя, конечно, выдающиеся способности сотрудника все же способствуют его продвижению в служебной и социальной иерархии).
Подобная система служит действенным материальным подкреплением уже упомянутого принципа корпоративной семейственности, гарантируя с помощью прямых материальных стимулов отсутствие проблем, основанных на зависти к карьерному продвижению сослуживцев, на мнении индивидуума о недооценке руководством фирмы заслуг и способностей данного индивидуума, на внутренней борьбе за личный успех, а не успех фирмы. Естественно, что при отсутствии таких внутренних конфликтов, лояльность сотрудников, также как и их стремление добиться максимального успеха для предприятия, в котором они работают, оказывается на крайне высоком уровне.
Социально кадровая и управленческая политика японских фирм демонстрирует и некоторые другие достаточно интересные, и даже уникальные примеры построения эффективной системы внутреннего управления.
Так, еще одной уникальной особенностью социально-кадровой и управленческой политики, распространенной среди японских предпринимателей, является высокая степень неформальной доверительности между руководством и персоналом, нанимающим и нанимаемым, основанная на “доверии по умолчанию”, являющемуся практически уникально японским явлением.
Так, если при составлении договоров о найме в странах Западной Европы и США условия найма оговариваются максимально строго, то договор найма, заключаемый при приеме на работу в Японии может не включать (и обычно не включает) многих ключевых положений, подразумеваемых обеими договаривающимися сторонами, причем примером “доверия по умолчанию”, показывающим глубину влияния данного принципа, является тот факт, что главный принцип “пожизненного найма” - обязательство компании трудоустраивать работника до выхода на пенсию при любой экономической конъюнктуре и не разрывать контракта иначе, чем в случае абсолютно чрезвычайных обстоятельств - не фиксируется в договоре найма.
Таким образом, сама возможность возникновения проблем из-за недостаточной коммуникативной обеспеченности, недостаточной информированности сторон или подозрений во взаимном неучете интересов другой стороны, ликвидируется за счет формирования в общественном сознании стандартов безусловного доверия, связывающего как сотрудников, так и руководство организации (разумеется, поддержание данного состояния возможно лишь в условиях, когда ни одна из сторон не злоупотребляет доверием другой).
Важность проведения данной политики, обеспечивающей отсутствие многих форм внутренних проблем, ярко иллюстрируется тем, что огромная, признаваемая практически всеми специалистами роль особого отношения японцев к своему труду, к успешной деятельности компании, к которой они принадлежат, в общем успехе экономики страны, приобрела такое значение лишь с формированием упомянутой выше системы, с созданием атмосферы сочетания “производственной семейственности” и “промышленного демократизма”.
Доказательством этого служит тот, часто не рассматриваемый факт, что подобное отсутствие негативно действующих внутренних проблем в организациях, отношение японцев к своему месту работы, к своей “производственной семье” и работе в целом, отнюдь не является реально традиционным и характерным, как некая особенность японцев вообще.
В частности, Харуо Симада, в своей работе “Причины развития японской экономики” говорит о том, что “вплоть до первых лет эпохи Сёва” (то есть до середины двадцатых годов нашего века) “японские рабочие и служащие отличались частыми переходами с одной работы на другую, невысокой преданностью предприятию, низкой производительностью труда. В то время японские предприниматели и лидеры общественного мнения страны все время призывали их учиться трудолюбию у американских рабочих.”
Разумеется, данный пример далеко не исчерпывает возможности построения эффективных систем управления персоналом, однако, как представляется дает хорошее представление о механизме действия некоторых методов и должном системном подходе в этой области.
Другим примером выбора эффективных методов является построение системы управления персоналом на основе принципов выделения специфики восприятия управляющего воздействия, которое будет рассмотрено далее.
Как это делают в «Мацусита дэнки»
Для того чтобы ясно представить себе японский Менеджмент или стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма «Мацусита дэнки», система управления в которой является в некотором роде эталоном.
Электротехническая фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной завести, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют «методами управления Мацусита».
Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера на мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.
В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.
Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатленье, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.
Еще на заре своей деятельности К.Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.
Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.
В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: «Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику».
Однако в 1977г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.
Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита ?
Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.
Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".
Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".
Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев в осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.
Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира.
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует "Мацусита дэнки!"
Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".
Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.
Наши духовные ценности:
1) Служение нации путем совершенствования производства;
2) честность;
3) гармония и сотрудничество;
4) борьба за качество;
5) достоинство и подчинение;
б) идентификация с фирмой;
7) благодарность фирме".
Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.
С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.
С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме «Мацусита дэнки» каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. «Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу».
Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.
Список использованной литературы:
1. Каору И. «Японские методы управления качеством»
2. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы»
3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии»
