ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
Кафедра общего менеджмента
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 по дисциплине: Методы стратегического менеджмента

на тему: Применение цепочки создания ценностей М. Портера
Выполнил:                                                                                              Палякин Р.Б.

Группа:                                                                                                              М-105

Проверила:                                                                        ст. преп. Зайнуллина М.Р.
Казань 2010
Содержание

Введение. 2

1.   Теоретические основы стратегического менеджмента в организации. 2

2. Описание метода цепочки создания ценности М. Портера и его реализация в молочной промышленности. 2

3.   Реализация цепочки создания ценности М. Портера на ОАО «Вамин Татарстан»  2

Заключение. 2

Список литературы.. 2

Приложения

Введение

В современной динамично развивающейся экономической среде компании всеми силами стараются сохранить занять, а затем сохранить как можно дольше удобное для себя место на рынке. Компании обеспечивают себе развитие и рост по финансово-экономическим показателям (доля рынка, прибыльность, рентабельность и другие) благодаря достижению факторов успеха и конкурентных преимуществ. Выполнение этих целей в долгосрочной перспективе в современных условиях не возможны без грамотно построенной и эффективно функционирующей системы организации стратегического менеджмента в компании, в основе чего лежит стратегическое управление.

По мнению Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задача организации, а также с системой поддержания взаимоотношений между организацией и внешней средой, позволяющей добиваться целей, соответствующей её потенциальным возможностям  и позволяющей оставаться восприимчивой к трансформации внешней среды [12, с. 19].

Развитие экономической науки привело к появлению множества методов стратегического менеджмента, которые необходимы компаниям на всех этапах деятельности – от этапа анализа деятельности компании и окружающей среды – до этапа реализации стратегии и оценки её эффективности. Поэтому знание методологии стратегического менеджмента является необходимым в процессе стратегического управления компанией.

Наиболее важным для организации является достижение конкурентных преимуществ. Это помогает компании добиться максимального удовлетворения потребителей и завоевания успеха на рынке. Поэтому главной целью данной работы является определение методики, которая способствовала бы повышению конкурентоспособности бизнеса на выбранном предприятии (ОАО «Вамин»).

В работе использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также материалы Интернет.

1.   Теоретические основы стратегического менеджмента в организации
Начиная с 1990-х годов, происходит переход западных фирм от стратегического планирования к стратегическому менеджменту как комплексу стратегических управленческих решений  по долговременному развитию организации и конкретных действий по оперативному реагированию на изменения во внешней среде, включающему также возможность различных стратегических маневров, корректировку общего направления и пересмотр целей.

Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» (1989 г.) отмечает: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – по результатам». Таким образом, в данном подходе явно прослеживается переход стиля управления от реактивного (как реакция на возникающие проблемы) к проактивному (на основе анализа и прогнозов), что позволяет не только эффективно реагировать на изменения, но и даже их создавать (влиять на изменения в нужном для фирмы направлении). В рамках стратегического менеджмента создаются системы сбора и анализа информации в режиме реального времени (online) [7, c.17].

В компаниях на настоящий момент важным является управление системой стратегического менеджмента, наибольшее внимание которой отдаёт системный подход, рассматривая систему стратегического менеджмента как взаимосвязь объектов стратегического планирования и управления, входы (ресурсы) и выходы (разработанные стратегические решения), взаимосвязь с внешней средой и обратную связь. Является наиболее сложным. Здесь каждый элемент выступает как самостоятельная система, в то же время являясь частью большей по значимости системы стратегического управления.

Центральным моментом стратегического менеджмента является понятие «стратегия».

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей» [15].

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы – наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров [6].

Если миссия организации задаёт общие ориентиры направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

В становлении методологии стратегического управления роль движущей силы играла эволюция систем планирования как реакция организаций на усложняющиеся внешние условия деятельности [1, c.92].

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки [5, с.142].

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ (на 1 этапе глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы; на 2 этапе изучаются слабости фирмы; на 3 этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них; на 4 этапе - стратегические и тактические возможности фирмы и на 5 этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы) [11, с.146].	Экономи-ческая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками [11, с.115].	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хамэл и Г. Прахалад	Стержневые компетенции Модель корпоративной стратегии, которая ставит в основу процесса стратегии главные сильные стороны организации (компетенции), которые, в свою очередь, создаются в процессе непрерывного улучшения и расширения. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность происходит от способности создать ключевые компетенции с более низкими затратами и быстрее, чем конкуренты [13].	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Стратегический образ организации должен основываться, главным образом, на том, чтобы при его осуществлении достигались поставленные перед организацией цели функционирования (в том числе миссия как основа стратегии). Поэтому разрабатываемая стратегия должна исходить из стратегических целей.

На сегодняшний момент в деятельности предприятий одной из ключевых целей функционирования становится достижение продукцией (услуг), которую производит фирма, высокого уровня конкурентоспособности, что обеспечивает конкурентоспособность бизнеса в целом и обеспечивает успешную деятельность на рынке. Это требует построения стратегии таким образом, чтобы принятые решения могли обеспечивать необходимые фирме конкурентные преимущества, без которых на современном рынке (особенно, на рынке пищевой продукции, где работает выбранное мной предприятие) выжить и при этом достигать роста по всем показателям достаточно сложно.

Метод, выбираемый при построении стратегии, должен основываться на теории конкурентных преимуществ, обеспечивая стратегический менеджмент всеми инструментами по созданию и поддержанию этих преимуществ.

Непревзойдённым классиком в данном случае является М. Портер, разработавший и опубликовавший теорию конкурентных преимуществ, внутри которой содержится метод цепочки создания стоимости, раскрытие которого содержит следующий раздел работы.

2. Описание метода цепочки создания ценности М. Портера и его реализация в молочной промышленности

В рамках теории конкурентных преимуществ, разработанных М. Портером [8], автор описывает систему ценностей и цепочку приращения стоимости (создания ценности) фирмы.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи (рис. 1), фирма может получить конкурентное преимущество Регулярные и своевременные поставки (например, в японской организации "канбан") могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.


Рис. 1. Система ценностей (по М. Портеру)
 Цепочка ценности фирмы (рис. 2) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.



Рис. 2. Цепочка приращения стоимости фирмы

 Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимуществах [11, с.116].

Концепция М. Портера Value Chain (цепочка приращения стоимости) – модель, позволяющая проанализировать конкретные действия фирмы и её конкурентные преимущества. Основными её элементами являются: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервисные услуги. В качестве технической поддержки этих процессов используются: закупки, развитие технологии, управление людскими ресурсами и инфраструктура фирмы.

Создание преимущества по издержкам на основе приращения стоимости происходит [13]:

а)     путём снижения затрат индивидуальных элементов цепочки приращения стоимости;

б)    путём реконфигурирования цепочки приращения стоимости.

К недостаткам данного метода можно отнести следующее:

-       недостаточно математически обоснованная модель, поскольку факторы, которые описываются, не имеют в большинстве количественного определения. Сложно проследить динамику этих показателей и сделать соответствующие выводы.

-       модель описывает основную и вспомогательную деятельность фирмы, не прослеживая при этом связь между данными видами взаимосвязи в процессе создания ценности.

-       несмотря на то, что модель сильна аналитически, она не может предложить конкретных путей по дальнейшему развитию фирмы (в том числе и по повышению конкурентоспособности), определяя их общее направление.

Технологические процессы в аграрном производстве представляют собой целостную цепочку создания ценности конечного продукта, удовлетворяющего потребности индивидуальных покупателей и промышленных предприятий в продуктах питания и сырьевых ресурсах. Возможности создания добавленной стоимости в каждом звене цепочки определяются технологией как способом соединения различных факторов производства (высококвалифицированный персонал, производительное оборудование, продуктивные сельскохозяйственные угодья и животные), а также адекватной инфраструктурой, уровнем технической оснащенности, ориентацией на продуктовые инновации. Требования инновационного технологического уклада в молочном животноводстве – низкая удельная ресурсоемкость, соблюдение экологических стандартов, наукоемкость и высокая квалификация персонала – невозможно выполнить без инвестиций, которые целесообразно предоставлять предприятиям, производящим конкурентоспособную продукцию, сделав их «точками роста», в частности, аграрным холдингам, корпорациям и другим объединениям, эффективно использующим не только собственные производственные мощности, но и обеспечивающим заказами смежников, тем самым создавая внутриотраслевой спрос, увязывая промышленное и сельскохозяйственное производство [4, с.5].

В процессе создания стоимости пищевой продукции сразу несколько звеньев цепочки ценности могут зависеть от конъюнктуры мировых товарных рынков и рынков факторов производства. Такие отрасли пищевой промышленности, как  молочная, напрямую зависят от поставок импортного сырья. Кроме того, практически во всех отраслях пищевой промышленности применяется преимущественно импортная техника и технология (российское производство оборудования не покрывает нужд отрасли и не соответствует современным прогрессивным требованиям) [9, с.12].

Для создания конкурентоспособного молокоперерабатывающего предприятия важно понимание состава цепочки ценности, включающей основные и дополнительные виды деятельности. Основные виды деятельности перерабатывающего предприятия включают в себя: закупку и поступление сырья (внутренняя логистика), его доставку (внешняя логистика), превращение его в готовые товары (операции по производству молочной продукции), проведение мероприятий по сбыту и продвижению товаров. К вспомогательной деятельности перерабатывающих предприятий необходимо отнести: закупку материалов, оборудования, развитие технологий, управление человеческими ресурсами и инфраструктуру предприятия [3, с.16].

Исходя из вышесказанного, можно построить модель конкурентоспособности  перерабатывающего предприятия, основанную на использовании стратегических и тактических факторов успеха  (Приложение 1) [3, с.17].

Для достижения и реализации конкурентного преимущества важна оценка уровня конкурентоспособности предприятия промышленной переработки молока. В этой связи должны быть отражены показатели качества концепции и стратегии бизнеса, стратегического партнерства и технологии бизнеса, маркетинга, основной торгово-хозяйственной деятельности и т.п.

Выделенные в модели рыночных процессов восемь групп параметров должны учитываться при формировании конкурентоспособности перерабатывающего предприятия. К стратегической  конкурентоспособности относятся концепция и стратегия бизнеса в производстве молочной продукции, а также создание стратегического партнерства. Тактическую конкурентоспособность образуют факторы, составляющие цепочку ценности предприятия промышленной переработки молока и включающие основные и вспомогательные виды деятельности.
3.   Реализация цепочки создания ценности М. Портера на ОАО «Вамин Татарстан»
На молокоперерабатывающем рынке Республики Татарстан представлено (по состоянию 2007 года) 43 молокоперерабатывающих предприятия, включающие гормолкомбинаты, заводы сухого обезжиренного молока, маслодельные и отгружающие предприятия. 60% молочного рынка республики занимает ОАО «Вамин Татарстан». Данная холдинговая компания создана на основе ОАО «Татарстан сэтэ» путём производственного объединения молочной промышленности «Татмолагропром». Данная реорганизация была осуществлена в целях снижения издержек производства молочной продукции для удержания розничной цены на доступном для населения уровне, для выпуска конкурентоспособной продукции на российском рынке, инвестиционной привлекательности предприятий и совершенствования системы управления предприятиями молочной отрасли Республики Татарстан. Сегодня холдинг ОАО «Вамин Татарстан» – вертикально-интегрированное производство, объединяющее 21 молочный комбинат, 14 молзаводов, спецавтобазу «Татарская», ремонтно-техническое предприятие «Татарское», проектно-конструкторское бюро «Татарское», а также хлебоприёмные и зерноперерабатывающие предприятия Татарстана («Татхлебопродукт»), Мамадышское хлебоприёмное предприятие [2].

В приложении 2 представлена цепочка создания ценности на ОАО «Вамин».

Исследование состояния молочно-продуктового подкомплекса Республики Татарстан показывает, что увеличение производства молока и повышение эффективности его переработки возможно через усиление интегрированных формирований, одним из которых является ОАО «Вамин». Интеграция позволит увеличить объем и повысить качество конечной продукции; устранит излишние посреднические звенья, что положительно скажется на надежности поставок сырья, материально-технических ресурсов; оптимизирует ценообразование на продукцию и ресурсы. Анализ показал, что интегрирование предприятий по производству молока, переработке и реализации молочной продукции, а также укрепление их материально-технической базы способствуют значительному ускорению темпов объема производства. Исходя из этого, целесообразно создавать холдинговую компанию, которая территориально может быть организована в рамках сырьевой зоны предприятия переработки. Молочный комбинат в этом случае возьмет на себя весь комплекс функций, связанных с закупкой молока, его переработкой и реализацией [3, с.18].

ОАО «Вамин» необходимо поддерживать сельскохозяйственные предприятия, крестьянские хозяйства и хозяйства населения. Молочный комбинат должен заниматься не только вывозкой и приемкой молока от товаропроизводителей, но и оказывать помощь в материально-техническом обеспечении, осуществлять финансовую поддержку путем распределения и перераспределения полученной прибыли от реализации молочной продукции.

Эффективное взаимодействие производителей молока, переработчиков и предприятий торговли необходимо строить на принципах взаимной материальной заинтересованности и ответственности за результаты совместной деятельности по производству, переработке молока и реализации молочной продукции, а распределение прибыли – в зависимости от внесенного вклада каждым из них.

Рекомендуется перераспределять прибыль между товаропроизводителями, молочными комбинатами и торговыми организациями в зависимости от объема и качества проданного молочному комбинату молока. Поэтому предлагается введение первоначальной и окончательной цены.

Предварительная цена определяется при приемке молока перерабатывающими предприятиями, а окончательная – устанавливается только после реализации молочной продукции и с учетом её качества. В таких условиях у населения, фермеров и сельскохозяйственных предприятий появится реальная заинтересованность в производстве дополнительных объемов молока, улучшении его качества и снижение себестоимости, что скажется на эффективности производства молока товаропроизводителями.

Для повышения эффективности производства на всех стадиях процесса переработки продукта необходимо создать маркетинговую службу.

Маркетинговый подход позволит объединить сельскохозяйственные предприятия, предприятия переработки, торговли и общественного питания с целью создания организационно-экономических и правовых условий для удовлетворения потребительского спроса на основе развития рыночных отношений в сфере производства, переработки и торговли. Новая маркетинговая сеть позволит внести соответствующие изменения в процесс переработки и торговли продукцией, увеличить доход от реализации продовольственного продукта на рынке, произвести новый сельскохозяйственный продукт и продукт его переработки.

Гармоничное взаимодействие всех субъектов молочно-продуктового подкомплекса возможно при разработке и внедрении единой системы управления производством молока, его переработки и реализации молочной продукции. Важным также является  инвестиционно-инновационный проект развития ОАО «Вамин», приоритетным направлением которого должно стать не только развитие предприятия, но и производство сырья и открытие новых торговых точек.

Сотрудничество ОАО «Вамин» с товаропроизводителями позволит улучшить качество сырья и сформировать эффективную систему оплаты всех звеньев цепи «производство – переработка – реализация».

Необходимо отметить, что указанные направления в области реализации метода цепочки создания ценности на ОАО «Вамин» позволят достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

Заключение

Стратегическое мышление – основополагающий фактор развития любой организации. От того, насколько выработанная стратегия соответствует миссии организации, зависит её существование в долгосрочном периоде и возможности её развития. Эффективным инструментом управления стратегическим развитием является стратегический менеджмент, включающий в себя множество методов, которые помогают организации добиваться поставленных целей и определить своё стратегическое положение.

Как выяснилось в ходе исследования, наиболее универсальными и известными являются методы, разработанные ещё в 20 веке учёными  Эндрюсом, М. Портером, Г. Хэмелом и К. Прахаладом. Они направлены на разработку стратегии и включают необходимые для этого элементы: SWOT-анализ, конкурентное положение и конкурентные стратегии, стержневые компетенции.

Однако, в случае разработки стратегии с целью повышения конкурентоспособности продукции и фирмы в целом с помощью завоевания конкурентных преимуществ лучшим оказывается метод, предложенный М. Портером (в рамках теории конкурентных преимуществ) – цепочка создания ценности (или приращения стоимости). Задача данного метода состоит в увязке всех ключевых элементов деятельности с целью снижения издержек и завоевания конкурентных преимуществ. При этом преимущества могут достигаться как при снижении издержек отдельных элементов цепи, так и при реконфигурации всей цепочки приращения стоимости.

Наиболее удобным в плане анализа оказалось холдинговое объединение ОАО «Вамин Татарстан», для которого реализация цепочки создания ценности помогает создавать необходимые предприятию конкурентные преимущества.

Стратегический менеджмент формирует целый пласт профессиональных экономических инструментов управления бизнесом на всех стадиях его существования. Задача менеджеров состоит лишь в умелом использовании этих инструментов.

Список используемых источников

1.        Баринов В.А, Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с. – (Учебники для программы MBA).

2.        Заседова А.А. Перерабатывающие предприятия на продовольственном рынке республики Татарстан // Евразийский мир: многообразие и единство: материалы Международной научно-практической конференции (г. Казань 11 мая 2007 г.): сб. науч. ст.: в 2-х томах. Т. 2. – Казань: Познание, 2007. – с. 279-282.

3.      Заседова А.А. Повышение конкурентоспособности предприятий промышленной переработки молока: автореферат дисс….кандидата экон. наук: 08.00.05/ Ижевск, 2010. – 21 с.

4.        Красюков Д.В. Организационно-экономические факторы управления технологическими процессами в молочном животноводстве: автореферат дисс….кандидата экон. наук: 08.00.05/ Волгоград, 2008. – 21 с.

5.        Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – («Высшее образование»).

6.        Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999. – 328 с.

7.        Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

8.      Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 (2-е изд. — 2008). — 715 с.

9.        Семенов Д.В. Формирование стратегии развития предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации: теория и практика: автореферат дисс….кандидата экон. наук: 08.00.05/ Саратов, 2009. – 26 с.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 453 с.

11.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. — 448 с.

12. Янов В. Теоретические подходы к стратегическому планированию развитием экономики/ В. Янов// Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 5. – с. 14 – 22.

13. Value Chain Framework (Porter) [электронный ресурс]: 12Manage – The Executive Fast Track. Режим доступа: http://www.12manage.com/methods_porter_value_chain_ru.html

14.   ОАО «Вамин Татарстан» [электронный ресурс]: официальный сайт. Режим доступа: http://www.vamin.ru/

15.   Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии [электронный ресурс]: E-Report.Ru – Мировая экономика. Режим доступа: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm
Приложение 1

Концептуальная модель формирования конкурентоспособности молокоперерабатывающего предприятия