Реферат Разработка стратегического плана развития
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
КУРСОВАЯ работа
Выполнила:
Проверил:
г. Челябинск, 2011 г.
Содержание
Введение ................................................................................................ 3
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ........................................ 4
ОПИСАНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ «ЕВРОСЕТЬ»....................................................................... 6
ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ............................... 13
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ С ПОМОЩЬЮ
МАТРИЦЫ SWOT и модель «5 сил» ................................................ 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................... 37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.......................................................................... 38
Введение
Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.
Задачи работы заключаются в том, чтобы
· Используя портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
· Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
· Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:
1. «5 сил» М. Портера
2. Матрицу SWOT
3. Карту стратегических групп
4. Методы выделения КФУ
· Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.
Анализ будет проводиться на примере компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.
Краткая характеристика компании
Компания была основана в 1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.
Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.
С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть».
С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.
2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.
С третьего квартала 2004г. – формирование холдинговой компании в рамках юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала аффилированных юридических лиц группы.
Результатом проведенной юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.
В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.
Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».
Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.
По итогам года
Описание видов деятельности компании «Евросеть»
Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.
Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора (рисунок 1):
- сотовые телефоны
- аксессуары для сотовых телефонов
- договоры на подключение сотовых телефонов
- карты оплаты услуг операторов мобильной связи
- цифровые фотоаппараты
- аудио-плееры
- телефоны DECT
- КПК
Рис. 1 Структура выручки (включающей в себя продажи товара и комиссионное вознаграждение) группы Евросеть за 2010 год [7].
Кроме этого, "Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий (рисунок 2).
| Географический район | Россия, страны СНГ | Описание видов деятельности | |
| Потребность | |||
| Обеспечение в мобильных телефонах и аксессуарах, предоставление услуг, надежность, качество обслуживания, быстрота и удобство, | |||
| Технология | |||
| Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. | Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий | ||
| Потребитель | |||
| Частные лица, коммерческие предприятия и т.д. | |||
Рис. 2 Описание видов деятельности
Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2010 год.
Текущая оценка видов деятельности предприятия
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы [6].
Таблица 1. Исходные данные к матрицы БКГ.
| Вид деятельности | Объем работ «Евросеть», в млн. ед. | Объем работ ведущего конкурента, в тыс. ед. | ||
| Базовые период | Текущий период | Базовые период | Текущий период | |
| Продажа сотовых телефонов и т.д. | 9,11 | 12,117 | 3,415 | 4,12 |
| Услуги мобильного контента и т.д. | 0,75 | 0,93 | 0,3 | 0,35 |
Таблица 2. Расчет показателей для построения матрицы.
| Вид деятельности | Показатели | |
| Темп роста | Доля рынка | |
| Продажа сотовых телефонов и т.д. | 1,33 | 2,94 |
| Услуги мобильного контента и т.д. | 1,24 | 2,66 |
| | |
| | |
| Прирост в отрасли |
Относительная доля рынка |
Рис. 3 Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет провести предварительный анализ видов деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Евросеть».
«Дойная корова»
Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.
Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.
Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.
Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.
«Звезда»
Вид деятельности Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Евросеть» занимает лидирующее положение в отрасли.
Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.
Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».
Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.
Прогноз развития и оценка перспективности
видов деятельности предприятия
Таблица 3. Экспертные оценки привлекательности рынков.
| Характеристики привлекательности | Вес | Продажа сотовых телефонов и т.д. | Услуги мобильного контента и т.д. |
| Емкость рынка | 0,2 | 5 | 5 |
| Интенсивность конкуренции | 0,2 | 5 | 4 |
| Качество рынка | 0,2 | 4 | 5 |
| Прибыльность рынка | 0,2 | 4 | 5 |
| Стабильность рынка | 0,1 | 4 | 4 |
| Перспективность | 0,1 | 4 | 5 |
Таблица 4. Экспертные оценки конкурентных позиций
предпринимательских единиц.
| Характеристики конкурентной позиции | Вес | Продажа сотовых телефонов и т.д. | Услуги мобильного контента и т.д. |
| Доля рынка | 0,3 | 4 | 5 |
| Рост доли рынка | 0,1 | 5 | 5 |
| Качество продукта (услуги) | 0,2 | 5 | 5 |
| Имидж. Бренд | 0,2 | 5 | 5 |
| Инфраструктура | 0,1 | 4 | 4 |
| Сертификация | 0,1 | 4 | 5 |
Расчет показателей для построения матрицы МакКинзи [6].
Таблица 5. Оценка привлекательности рынка
| Продажа сотовых телефонов и т.д. | Услуги мобильного контента и т.д. |
| 4,4 | 4,7 |
Таблица 6. Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы
| Продажа сотовых телефонов и т.д. | Услуги мобильного контента и т.д. |
| 4,5 | 4,9 |
| Конкурентная позиция | Высокая | | | |
| Средняя | | | | |
| Низкая | | | проигравшие | |
| | | Высокая | Средняя | Низкая |
| | | Привлекательность рынка | ||
Рис. 4 Матрица МакКинзи
На завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.
При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.
Таким образом, 1. Продажа сотовых телефонов и т.д. – по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».
Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.
Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка.
2 Услуги мобильного контента и т.д. – по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».
Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.
В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.
Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.
Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:
1. Продажа сотовых телефонов и т.д.
2. Услуги мобильного контента и т.д.
Формирование целей и стратегические развития предприятия
Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность).
Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.
Таблица 7. Определение миссии предприятия
| | | Миссия (генеральная цель) |
| Определение бизнеса | 1. Мы предлагаем нашим клиентам современные сотовые телефоны и аксессуары к ним | Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов в сотовой связи (2). |
| Ключевая компетенция | 2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в сотовой связи (низкая цена=качество) | |
| Стратегическая направленность | 3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним |
Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.
Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на сотовые телефоны и оказываемые услуги).
Формирование общих целей предприятия
Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:
1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).
Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 10 000 000 тыс. руб. за 2 года.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:
1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.
2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.
3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.
Разработка стратегии развития предприятия
Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.
Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.
В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.
1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 10 000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:
1.1 Маркетинг
1.2 Логистика
Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:
- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
- Организация тематических публикаций.
- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.
Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:
- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.
- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения сотовых телефонов и аксессуаров к ним.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.
Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности (продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним)
Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов сотовыми телефонами и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».
Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Евросеть» в регионы и страны СНГ.
Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:
1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:
1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
1.2 Организация тематических публикаций.
Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.
Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.
Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.
Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.
Основные операционные компании и корпоративная структура
Основные операционные компании Группы включают Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Евросеть» (учрежденное в 1997 г.) (ООО «Торговый дом «Евросеть»), Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Опт» (учрежденное в 2005 г.) («ООО «Евросеть-Опт»), Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система «Евросеть» (учрежденное в 2003 г.) (ООО «Федеральная система «Евросеть»), а также Закрытое акционерное общество «Евросеть-Логистик» (реоганизованное в 2005 г. из учрежденного в 2001 г. ООО «Евросеть-Логистик») (ЗАО «Евросеть-Логистик»).
ООО «Торговый дом «Евросеть» является подразделением Группы, занимающимся розничной торговлей и владеющим 100% капитала большинства Региональных компаний (которые определены ниже в разделе «Корпоративная структура»), а также держателем контрактов с операторами сотовой связи на продажу договоров на подключение мобильной телефонной связи.
ООО «Евросеть Опт» занимается в рамках Группы закупками и отвечает за координацию поставок товаров российским Региональным компаниям.
Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система Евросеть» является холдинговой компанией, владеющей входящими в Группу компаниями, которые оказывают телекоммуникационные и вспомогательные услуги, частные охранные услуги, сервисный ремонт и прочие услуги.
ЗАО «Евросеть-Логистик» оказывает компаниям Группы услуги по логистике и планирует уже в ближайшем будущем оказывать такие услуги третьим лицам.
Группа «Евросеть» начала реорганизацию своей структуры в 2004 г. в целях консолидации ее многочисленных компаний, которые были созданы в период быстрого роста Группы, и в целях обеспечения более прозрачного процесса принятия решений в рамках Группы.
До своей реорганизации в Группу «Евросеть» входили порядка 70 различных юридических лиц (обществ с ограниченной ответственностью, или ООО). На настоящий момент все юридические лица, входящие в Группу, объединены в одну более простую структуру в качестве дочерних обществ ООО «Торговый дом «Евросеть» и ООО «Федеральная система «Евросеть». ООО «Торговый дом «Евросеть» имеет 100%-ную долю в 17 обществах в Российской Федерации и в 9 компаниях в странах СНГ (в Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Латвии, Литве, Армении, Азербайджане, Молдове и Эстонии). На настоящий момент в состав Группы на уровне РФ и стран СНГ входят 46 юридических лиц, которые указаны на схеме ниже. В настоящем Информационном меморандуме ссылки на «Группу», «Евросеть» и «Группу «Евросеть» являются ссылками на компании, указанные на рисунке 5.
«Евросеть» также рассматривает вопрос о привлечении крупного участника российского или международного рынка услуг по логистике в качестве участника ЗАО «Евросеть-Логистик» с целью использования опыта сторонних организаций в своей деятельности по оказанию услуг по логистике.
