ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
Воронежский государственный технический университет
Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства
КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу: «Маркетинг»

На тему: «Формирование организационной структуры службы маркетинга»
                                                                Выполнила:    ст-ка гр. ЭК-063

                                                                                         Тумайкина И. В.
                                                               Проверила:      Щетинина И.В.
                                        
Воронеж 2008
Задание
Замечание руководителя
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...5

1. Теоретические основы формирование организационной структуры службы маркетинга…………………………………………………………………………7

   1.1. Основы формирования организационных структур……………………..7

   1.2. Проектирование организационной структуры службы маркетинга…...15

   1.3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур………………………………………………………………….……….20


2. Анализ структуры службы маркетинга на промышленном предприятии ОАО ЧПЗ «Элара»……………...………………………………………………..25

    2.1.  Общая характеристика предприятия…………………………………...25

    2.2. Организационная структура предприятия ОАО«Элара»……………..28

    2.3. Анализ деятельности службы маркетинга и организационной               структуры  на предприятии ОАО «Элара»…………………………….31

3. Рекомендации по повышению эффективности организации службы маркетинга  и организационной структуры ОАО «Элара»…………………...35

    3.1. Общие рекомендации по совершенствованию организационной структуры службы маркетинга на предприятии ОАО «Элара»…………………………………………………………………….35

    3.2. Улучшение документооборота и организация деловых контактов…...36

    3.3.  Рекомендации по автоматизации маркетинговой службы....................38

Заключение…………………………………………………………………….....43

Список литературы………………………………………………………………45

Приложение №1………………………………………………………………….47

Приложение № 2…………………………………………………………………51

Приложение № 3………………………………………………………………....54
Введение
Маркетинг есть процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, продукции и услуг посредством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и организаций.

Необходимым звеном системы управления предприятий является маркетинговая деятельность. Именно она обеспечивает предприятию необходимый сбыт производимой продукции, что наполовину является залогом успешного его функционирования. От эффективности маркетинговой деятельности напрямую зависит эффективность работы всего предприятия.

Задачами маркетинга являются: выбор товара, про­изводимого для рынка, определение его потребительских свойств; установле­ние качественных параметров производства; контроль за соблюдением дей­ствующих экологических и медицинских требований; обоснование объемов и сроков производства продукции; расчет необходимости привлечения дополнительных финансовых средств с указанием источников их получения (регламентация времени транспортировки, расчет процента есте­ственной убыли); требования к упаковке продукции; разработка бизнес-пла­на, условий проведения коммерческих операций, а также многое другое.

Эффективное управление производством в услови­ях неустойчивой конъюнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на  пред­приятиях.

В настоящее время данная тема курсовой работы является актуальной, так как в развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, концентрируется внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы. Маркетинг является руководством к управлению, планированию, действию в условиях рыночной экономики. В этой связи необходимо разобраться в философии маркетинга в сравнении с философией сбыта.

Цель данной работы: изучить теоретические основы и практический опыт по формированию организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

Задачи данной курсовой работы:

1.                 изучить теоретические основы формирования организационной структуры службы маркетинга;

2.                 анализ организации службы маркетинга на ОАО «Элара»;

3.                 дать рекомендации по повышению эффективности организации службы маркетинга на предприятии  ОАО «Элара».

Объектом исследования является предприятие ОАО «Элара», а предметом – служба маркетинга.
    1. Теоретические основы формирование организационной структуры службы маркетинга

        1.1 Основы формирования организационных структур
Термин «организация» происходит от франц. organization и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. Это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» - латинского происхождения иобозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины «организация» и «структура» в значительной степени повторяют, дублируют друг друга. Словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций. Структура – один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определенную направленность.

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широ­кий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией под­разделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами  и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимо­действия работников внутри своего подразделения, так и формы отношений со смеж­ными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. Здесь организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.  

Организационная структура определяет сложившийся в организации численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений, уровень их правовой самостоятель­ности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации, фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерар­хическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от мно­гих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении; тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость тех­нологических и функциональных связей со смежными подразделениями органи­зации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень центра­лизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень диффе­ренциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами организации [3].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 1).
Таблица 1. Основные типы организационных структур

Тип организационной структуры	Характеристика взаимодействия	Уровень взаимодействия
Механистическая Органическая	Взаимодействие с внешней средой	«Организация — Внешняя среда»
Традиционная (линейно-функциональная) Дивизиональная, или отделенческая Матричная	Взаимодействие подразделений	«Подразделение — Подразделение»
Корпоративная Индивидуалистская	Взаимодействие с человеком	«Индивид — Организация»

Механистическаяорганизационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии вла­сти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого организ­ма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных пра­вил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию ре­шений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью струк­туры власти.

Традиционнаяорганизационная структура является комбинацией линейной и  функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффектив­но действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства.

Дивизиональнаяорганизационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность под­разделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и террито­риально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функциональ­ной координации и принятия решений по уровням; все это повышает качество организации предпринимательской деятельности.

Матричнаяорганизационная структура является комбинацией функциональ­ной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению.

Корпоративнаяорганизационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитар­ность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавтоном­ных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих пред­приятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчивой при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обо­снование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­можно изменение специализации работ, как по функциям, так и по их конкретно­му применению и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры [2].

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, тер­ритории, потребителю, рынку, матричная и т. д.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделе­ний, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой .

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти­мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру­ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация— это концентрация прав по принятию решений, а децентра­лизация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децен­трализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем боль­ше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и зада­чами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцирован­ной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво­ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры [4].

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занима­ющейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис.2) [1].





Рис. 2 Организационная структура предприятия
Рассмотренные выше методические положения по формированию организа­ционных структур предприятия являются основой разработки и обоснования орга­низационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за орга­низацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к марке­тингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функ­ция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предпри­ятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает уча­ствовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех со­трудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отношений между субъек­тами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед со­бой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обуслов­ленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает реше­ние финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней сре­ды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функ­циональные области (табл. 3.). Маркетинг выступает как движущая сила, ин­дуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходи­мость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управ­ления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.
Таблица 3. Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Роль функции маркетинга	Основная направленность производственной деятельности	Роль потребителя
1	2	3
Маркетинг — одна из равных функций в деятельности предприятия	Производственно-сбытовая	Отсутствует

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Маркетинг — более важная функция в сбытовой деятель­ности предприятия	Сбытовая	Отсутствует
Маркетинг — наиболее важ­ная функция в деятельности предприятия по установлению связей с потребителями	Товарная	Потребитель находится в центре внимания служ­бы маркетинга
Маркетинг — главная функция деятельности предприятия	Удовлетворение запросов потребителей	Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг — интегрирующая функция всей деятельности предприятия	Единая скоординированная по­литика по удовлетворению за­просов потребителей	Потребитель выполняет всеохватывающую кон­трольную функцию

Институционализации организационных структур маркетинга способствова­ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е гг. XX в.). Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры пред­приятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок про­давца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная струк­тура предприятия, ориентированная на производство (Приложение №1, рис. 1). Сбытовая поли­тика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продукции в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучение продавцов, работы с покупателями и т. д. (Приложение №1, рис. 2). Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности (Приложение №1, рис. 3). Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на маркетинг (Приложение №1, рис. 4). Все сферы деятельности стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия [8].
1.2 Проектирование организационной структуры службы маркетинга

Проектирование организационных структурмаркетинга (службы маркетин­га) представляет собой деятельность по разработке и  встраиванию таких струк­тур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основны­ми из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для разви­тия интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоян­ном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; со­действие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных по­тенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ­сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представ­ляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Основными факторами, которые отражают содержание организационной струк­туры маркетинга, являются:

•   функции, которые выполняет маркетинг;

•   продукты (товары), которые выводятся на рынок;

•   рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

•   покупатели, приобретающие товары, поступившие на рынок;

•   регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт, на рынок, на потребителей и на регионы.

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых
количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (Приложение №2, рис. 5).

К недостаткам функциональной структуры следует отнести усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя, так как ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков [3].

Продуктовая организационная структура подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудни­ки, которые находятся в подчинении у этого менеджера.     (Приложение №2, рис. 6)

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в
следующем:
          – управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
          – в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные  у покупателей;

– легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к
участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.
          Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии
параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

 - управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен
полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;
          - продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось;
          - у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб [1].

Рыночная организационная структурамаркетинга применяется для органи­заций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетин­га для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы от­делов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя(группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и марке­тинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой группой покупате­лей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся поку­патели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и привычкам (Приложение №2, рис. 7). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслу­живания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупате­лей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хороше­му контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) ус­ловиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная структура маркетингаприменяется для пред­приятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. От­ветственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретно­му рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего предприятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеются проблемы с реализаци­ей продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (Приложение №2, рис. 8).

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структу­ры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эф­фективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-манными фирмами:

•  баланс ответственности и прав;

•  единство, четкость постановки, доступность и понятность финансо­вых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

•  простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построе­ния и управления;

•  эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

•  координация ответственности — на высшем уровне управления ком­панией;

•  гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы [6].
1.3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например функ­ционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 4). В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи и комму­никации.

Менеджер по                   функциям Менеджер  по продуктам	Реклама	Сбыт	Маркетинг-логистика	Стимулирование продаж
Продукт А
Продукт Б
Продукт В

Рис 4. Матричная организационная структура маркетинга
Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а руководители каждой ячейки матрицы.

 Основные преимущества матричной структуры таковы:

•  лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

•  возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

•  гибкое использование кадров профессионалов;

•  возможность применения современных методов планирования и уп­равления;

•  сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или про­грамме на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит зна­ния, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффек­тивность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты раз­личных специалистов между собой существенно наращивают возможнос­ти для профессионального взаимообогащения, формирования целос­тной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

•  отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

•  трудность установления и кратковременность ответственности;

•  ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения при­нятых правил и стандартов;

•  необходимость постоянного контроля;

•  учащение конфликтов между менеджерами функциональных подраз­делений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «пере­тащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-манными фирмами:

•  баланс ответственности и прав;

•  единство, четкость постановки, доступность и понятность финансо­вых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

•  простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построе­ния и управления;

•  эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

•  гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Возник­новение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполни­теля и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, кор­поративным структурам управления — современным демократическим го­ризонтальным структурам.

Под сетевой организацией понимается организационный тип, кото­рый характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своимролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и глав­ное преимущество сетевых структур - партнерство отличных друг от круга и потому полезных друг другу участников со специфическими ог­раниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эф­фекта на базе добровольного и коллективного самоограничения

Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса «зна­ние» и ресурса «время», новыми тен­денциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспе­чивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия сис­темной защиты против организационных инноваций.

Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только осо­бой, гетерархичной организационной структурой координационного ха­рактера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояль­ности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной сто­роны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно рас­падаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъект­ных отношений.

Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуще­ствляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоог­раничений — правил игры, специфических тактических принципов и ожи­даний от ролевых действий.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотруд­ничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых со­циально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполните­лей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Ме­неджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производствен­ной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Фун­кции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играю­щий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше ус­тупают место для проявления его способностей как специалиста, создаю­щего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой ста­бильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше распространя­ются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формиро­вания виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей де­лового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информаци­онные стратегии.

В первой главе раскрывается понятие организационной структуры,  основные виды оргструктур, их преимущества и недостатки, приведены схемы различных огрструктур службы маркетинга.  Также в первой главе рассматриваются современные тенденции построения структур.

В заключении необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Следовательно, она (структура) должна периодически анализироваться в связи с ее успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других и т.п., а также изменения ее субкультур и организационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных и долгосрочных целей организации (предприятия) [9].
2. Анализ структуры службы маркетинга на промышленном предприятии ОАО ЧПЗ «Элара»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО ЧПЗ «Элара»
Чебоксарский приборостроительный завод ОАО «Элара» был введен в строй в феврале 1985 года. Первоначально был освоен выпуск нестандартного оборудования и логических элементов для промышленного оборудования.

1987 г. - освоен  выпуск первого изделия для авиации.

1989 г. - начало производства навигационного вычислителя для полетов пассажирских самолетов ИЛ-62.

1991 г. - производство специзделий, соединяющих электронику, оптику и сложную механику.

1993 г. - освоение производства систем автоматического управления полетом.

С конца 90-х начал осваиваться выпуск изделий, не относящихся к категории спецтехники - товаров народного потребления, товаров производственно-технического назначения и другой гражданской продукции.

1993 г. - начало производства пилотажно-навигационных комплексов и систем безопасности полетов.

1994 г. - организовано производство микросборок частного применения.

1995 г. - освоена новая технология производства печатных плат методом сквозной металлизации.

1996 г. - освоен выпуск технологического оборудования для автоматизации сборки плат.

1997 г. - освоена новая бортовая вычислительная машина.

1998 г. - освоение производства системы электронной индикации для самолета ИЛ-96.

1998 г. - реорганизация структуры завода путем разделения на ряд небольших предприятий. Освоение производства серии товаров народного потребления и производственно-технического назначения в рамках конверсии.

1999 г. - значительное сокращение выпуска спецтехники, расширение производства товаров народного потребления. Регистрация акционерного общества открытого типа "Чебоксарский приборостроительный завод "Элара" и выделение из состава предприятия наиболее самостоятельных производств.

Чебоксарский Приборостроительный Завод “ЭЛАРА” выступает учредителем частно-государственных предприятий, входящих в состав фирмы.

В 2001 году завод был  преобразован в открытое  акционерное общество “Чебоксарский приборостроительный завод “Элара” (АО “Элара”). Фирма "Элара" осуществляет свою деятельность на  основании  Устава, утвержденного  общим собранием акционеров 26 июля 2001 г. - освоение производства новых товаров народного потребления и оргтехники: телевизоров, электронной пишущей машинки, калькуляторов, магнитофонов.

       Структура предприятия

Высшим  органом управления фирмы является Собрание акционеров, которое проводится 1 раз в год. Между Собраниями  акционеров  высшим  органом управления фирмы является Совет директоров.  Совет директоров избран общим Собранием  акционеров в количестве 9 человек, из них трое не являются работниками фирмы "Элара".

Исполнительным  органом фирмы "Элара",  осуществляющим руководство деятельностью фирмы в период между общими Собраниями акционеров и заседаниями Совета  директоров в пределах компетенции,  является Правление.

I. Совет Директоров в составе:

- генеральный директор,

- председатель Совета Директоров, технический директор,

- заместитель председателя Совета Директоров, финансовый директор,

- председатель объединенного профкома,

- заместитель начальника департамента авиационной промышленности ГК РФ по оборонным отраслям промышленности,

- директор по производству,

- первый заместитель министра промышленности, энергетики и транспорта ЧР,

- заместитель начальника отдела управления собственностью,

- начальник отдела цен и нормативов,

- секретарь Совета Директоров.

II. Правление:

- генеральный директор, председатель правления,

- технический директор,

- финансовый директор,

- директор по производству,

- директор по управлению персоналом и режиму,

- директор по внешним связям и маркетингу,

- коммерческий директор,

- заместитель технического директора,

- главный технолог,

- заместитель генерального директора по качеству,

- главный бухгалтер,

- помощник генерального директора по общим вопросам,

-  начальник финансового отдела,

- начальник отдела управления собственностью.

В летний период 1996 года на предприятии введена новая должность - Директор по экономической безопасности. В настоящее время маркетинговая деятельность на предприятии расширена и подчинена Директору по маркетингу и развитию

Marketing Expert позволяет:

·                     Создать модель деятельности компании на рынке, выделяя существующие сегменты, товары, каналы сбыта и другие важные коммерческие характеристики.

·                     Определить доходность и прибыльность компании на основании созданной модели.

·                     Провести анализ внешней среды, включая анализ потребителей, конкурентов и оценку привлекательности рынков.

·                     Проанализировать портфель продукции с использованием различных матричных моделей: BCG, GE, ADL и дополнительно создаваемых пользователями матриц.

·                     Выполнить SWOT-анализ - определить, в чем сила и слабость компании, каковы ее возможности, используя встроенную в систему методику.

·                     Получить прогноз объемов продаж компании.

·                     Выделить перспективные стратегические направления развития с учетом целевых сегментов, товарного ассортимента и конкурентных преимуществ компании.

·                     Разработать и сравнить различные стратегии, выбрать из них оптимальную.

·                     Создать план маркетинговых мероприятий по реализации стратегии и оценить затраты на его выполнение.

·                     Контролировать реализацию стратегии, сравнивая плановые и фактические показатели.

·                     Сократить время на обработку данных, используя для анализа данные о сбыте, импортированные из различных систем, в том числе из системы организации и управления сбытом Sales Expert. [14]

Система Marketing Expert опирается на классическую теорию маркетинга и учитывает потребности практического маркетинга в России.

В данной главе предлагаютсярекомендации по повышению эффективности организации службы маркетинга  и организационной структуры ОАО «Элара», а также я предлагают создать на предприятии ОАО «Элара» отдел автоматизации маркетинговой службы, создать группы в секторе связи по организации документооборота и деловых контактов, предлагаются системные программы (Marketing Expert, "БЭСТ-Маркетинг"), которые способствуют автоматизации маркетинговой деятельности.

Заключение

Подводя итоги данной работы, можно сделать следующие выводы:

Маркетинг - это система управления и организации по разработке, производству и сбыту товаров или услуг, базирующаяся на комплексном учете происходящих на рынке процессов, ориентированная на удовлетворение личных и производственных потребностей и обеспечивающая достижение целей фирмы.

В первой главе раскрывается понятие организационной структуры,  основные виды оргструктур, их преимущества и недостатки, приведены схемы различных огрструктур службы маркетинга.  Также в первой главе рассматриваются современные тенденции построения структур.

Никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Следовательно, структура должна периодически анализироваться в связи с ее успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других и т.п., а также изменения ее субкультур и организационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных и долгосрочных целей организации (предприятия).

Вторая глава посвящена анализу организации службы маркетинга на промышленном предприятии ОАО "Элара", описывается деятельность предприятия,  выявлены преимущества и недостатки организации службы маркетинга, а также выявлены проблемы на предприятии.

Относительно организации маркетинга на ОАО "Элара" можно сделать вывод, что предприятие в общем, достаточно гибко приспосабливается к изменению рыночной ситуации и стремится эффективно использовать основные идеи концепции маркетинга. При этом существующие проблемы могут быть решены, а руководство предприятия предпринимает соответствующие шаги по их решению. Маркетинговые службы предприятия взяли на себя ряд координирующих, планирующих и контролирующих функций.

В третьей главе даны рекомендации и описаны возможности решения основных проблем ОАО " Элара". Одна из рекомендации – внедрение автоматизированного маркетинга, которая облегчить работу директору по маркетингу и решит многие проблемы, возникшие на предприятии.

Делая вывод, следует отметить, что маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу стараются довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы влияют на выполнение всех важнейших функций предприятия. Растет их роль при переходе к рыночным условиям хозяйствования и осуществления процесса переориентации на потребительский рынок.
Список литературы
1.     Воронин С. И. Маркетинг. Руководство по разработке курсовых работ: учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2003. 120 с.

2.     Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2003. –  688 с.

3.     Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

4.     Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2000. – 510с.

5.     Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 349с.

6.     Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2004. - 648 с.

7.     Маркетинг: Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу /Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова и др.  -  М.:  Юристъ, 2003. – 478с.

8.     Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005. - 232 с.

9.     Алексунин В.А. Краткий курс. Учебное пособие.-2-е изд.- М. Изд. Дом «Дашков и К»,2001 г.

10.  Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика, 1999.

11.  Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999.

12.  Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. –Ростов-на-Дону, 2002–480 с.

13.  Современный маркетинг / Под. Ред. В.Е. Хруцкого - М., Финансы и статистика, 2003 . – 542 с.

14. Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия// Маркетинг в России и за рубежом. /июль - август,1997, с. 35

15.  Севрук В.Т. Рынок в системе маркетинга//Бухгалтерский учет, №

9/92, c. 11-15.Фомина Г.М. Маркетинг - новое понятие//ЭКО, № 5/95, c. 90-9.

16. Федосеев В.В. Экономико-математические методы и модели в маркетинге./ http://lib.4i5.ru/cu753.htm.

17.  Пархименко. В., Выбор типа организационной структуры маркетинга для машиностроительного предприятия//Маркетинг в России и за рубежом 2007 №3 с. 23-39.

18.  Основные типы организационных структур маркетинга// Маркетинг/ под ред. Парамоновой, Т.-М., 2007 – 165 с.

19.  Служба маркетинга: отправные точки в организации// Маркетинг 2007 №7 с. 55-57.