Реферат Корпоративная культура 17

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024

СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА I	КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ………………………………………….…………….	7
1.1	Сущность корпоративной культуры и факторы ее становления ……………………………..…………..……………	7
1.2	Структура и типология корпоративной культуры………	15
ГЛАВА II	ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ………………………………………………..…..	24
2.1	Механизм формирования корпоративной культуры……..	24
2.2	Корпоративная этика как инструмент формирования и развития корпоративной культуры…………………….…..	33
2.3	Особенности корпоративной культуры агенства недвижимости «Дельта»….......................................................................	37
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………….……………….………...…	45
	ЛИТЕРАТУРА…………………………….…….…………..	46
	ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………….….…………	48

ВВЕДЕНИЕ

Каждая новая ступень развития общества порождает свои противоречия, проблемы, кризисные ситуации, разрешение которых связано с инновационными концептуально-теоретическими подходами и парадигмами.

В современном мире культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая самодостаточное значение. В зависимости от преимущественных функций выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности деловую, управленческую, административную, организационную, корпоративную и т.д.

Поворот к новому менеджменту и маркетингу ознаменовался переносом акцента на гуманизацию труда, качественную сторону изменений в организации, гармонизацию отношений с общественностью и властными структурами, выходящих за пределы трудовых отношений. Данные новации были закреплены термином «организационная культура», картину которой составляют демократизация управления, ориентированная на отношения, оптимизация организационного климата, групповая динамика на рабочем месте, мотивирование организационного поведения, стабильность и гармоничность организационного развития, интегрированный взгляд на рынок и приспособление его к товару (а не наоборот) и др. В работах таких авторитетов в области теории и практики управления, бизнеса, как М. Альберт, М. Мескон, П. Друкер, А. Петтигрю, Т. Питере, Р. Уотермен, Е. Шейн и др., была установлена и показана четкая взаимосвязь устойчивого роста рынка и общества с доминирующими инновационными процедурами организационной культуры, усиливающими конкурентоспособность и лидирующее положение организаций в своей области.

В процессе перехода к постиндустриальному обществу формируются новые тенденции в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах, ориентирующие на качественную сторону изменений в организации, духовно направляемый менеджмент, креативность процесса деятельности, командный потенциал работников, нематериальные ценности мотивации, создание корпораций-сообществ, объединяющих в единое целое людей, обладающих как средствами производства, так и способностью к труду и потреблению. Подобные новации нашли отражение в понятии «корпоративная культура», вошедшем в 90-е гг. в управленческий и научный лексикон благодаря усилиям Р. Акоффа, А. Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера и др. Оно закрепляет в качестве основного управленческого инструмента духовный фокус − корпоративный дух. Последний выступает объединяющей силой, сплачивающей организацию вокруг понятной всем общей цели (осознанное единомыслие), создающей приверженность персонала, обеспечивающей бизнесу духовную основу и делающей труд более производительным и творческим.

Сегодня получить ответ на вопрос, что следует считать корпоративной культурой, в чем ее самостоятельная ценность, достаточно сложно. За короткий промежуток к данному феномену еще не накоплено достаточных и глубоких материалов по сравнению с организационной культурой.

Необходимо отметить актуализацию в 70-80-е гг. проблематики корпоративизма — неокорпоративизма, ставшей предметом исследования в работах зарубежных авторов Дж. Гринвуда, Дж. Лембруха, А. Коусона, Ф. Шмиттера, Г. Штрека и др., отразивших корпоративистские тенденции в сфере партнерских отношений основных социальных сил в демократическом обществе — труда, капитала и государства как своего рода «общественного договора»[1]. Именно позитивный корпоративизм открыл возможности для наполнения его культурным содержанием и сам стал фактором культуры. В конечном счете, пересечение корпоративизма и культуры привело к образованию инновационной культурной формы — корпоративной культуры.

В работах отечественных авторов С.С. Аверинцева, Ю.Н. Давыдова, Л.Г. Ионина, В.Н. Топорова, Э.А. Орловой, А.Я. Флиера и др.[2] раскрывается альтернативная историческому материализму проблема взаимоотношений общества и культуры: последняя рассматривается как один из доминирующих инструментов текущих социальных изменений и сознательно используется в организационном развитии и поведении.

Еще одна группанаучных исследований связана с пониманием социальной среды формирования корпоративной культуры в процессе перехода общества в последней трети XX в. в постиндустриальное с постэкономической системой, раскрываемой зарубежными социологами - Д. Беллом, Дж. Гэлбрайтом, И. Масудой, А. Тоффлером и др., а также отечественными: О.Н. Антипиной, В.Л. Иноземцевым, В.А. Красилыциковым и др.[3] В них рассмотрены инновационные основы развития общества, новые критерии труда, организации и управления, социально-экономических отношений, порождающие современные (креативные) корпорации-сообщества, социальное партнерство и адекватную им новую форму культуры - корпоративную культуру.

Следующая группаработ посвящена установлению в 80-е гг. в постиндустриальном обществе непосредственной связи его устойчивого роста с принципами корпоративных отношений, духа и управления, обеспечивающими эффективное социально-экономическое развитие организаций, сглаживание социального неравенства и снятие социального напряжения. Данная проблематика находит отражение в работах по организационно-управленческой проблематике И. Ансоффа, П. Друкера, М. Мескона, У. Оучи, Ф. Селзника, Р. Уотермена и др., рассматривающих роль и влияние позитивных корпоративных установок на структуру организации, эффективное управление и консолидацию трех основных групп бизнеса - предпринимателей, наемных работников и клиентов.[4]

В работах Р. Акоффа, Д. Грэвза, Т. Дила, С. Дейвиса, А. Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера, М. Хаммера и других авторов корпоративная культура рассматривается как символический инструмент организационно-управленческих изменений и мотивационной мобилизации («управление людьми») персонала в корпорациях-сообществах на выполнение заявленных ценностей (корпоративная философия), задающих ориентиры для поведения и действия, без четкого разделения с организационной культурой.[5]

Начало работ по организационному развитию, поведению и адекватной им организационной культуре можно отнести к 50-м гг. XX в., а в 60—70-е гг. усилиями западных социологов и специалистов организационно-управленческой сферы К. Арджириса, Р. Блейка, П. Друкера, Р. Лайкерта, А. Петтигрю, Г. Саймона и других выявились главные ее черты и общее понимание. Многие западные практики давно пришли к выводу о необходимости формирования и совершенствования корпоративной культуры

Объектом исследования курсовой   работы является корпоративная культура.

Предметом − процесс формирования и функционирования корпоративной культуры трудового коллектива

Цель – исследовать особенности формирования и функционирования корпоративной культуры трудового коллектива.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

-              рассмотреть понятие корпоративной культуры;

-              определить факторы становления корпоративной культуры;

-              исследовать структуру и типологию корпоративной культуры;

-              проанализировать механизм формирования корпоративной культуры;

-              выявить содержание корпоративной этики как инструмента формирования и развития корпоративной культуры;

-              рассмотреть особенности формирования и развития корпоративной культуры на примере конкретного предприятия;

-              разработать направления совершенствования корпоративной культуры.
ГЛАВА
I
.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА:

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ

Культура и экономика являются взаимосвязанными: культура создает единый язык, универсальные способы общения в производственной организации, закрепляет формы организационных структур и системы управления, делая их более восприимчивыми к культурным традициям, ментальности и общим «правилам игры» в рыночной экономике. Индустриальному и постиндустриальному типам развития экономики соответствуют организационная и корпоративная формы культуры. Общим для них выступает то, что они включают в себя культуру организации, управления, трудового процесса, бизнеса и т.п.

Организационная культура рассматривается в качестве отправной основы последующих трансформаций культурного пространства нового качества постиндустриального общества. Она выступает исходной точкой исследования корпоративной культуры с учетом порождения новых социокультурных феноменов исторического развития.
1.1.
Сущность корпоративной культуры и факторы ее становления

Происходящие в обществе изменения культуры организаций и управления взращивают корпоративную культуру и выводят в 80—90-е гг. XX в. на передний край социально-экономических дискуссий проблематику использования механизмов формирования современных (креативных) корпораций с гибким и адаптивным характером внутренней организации и способа достижения проектных целей; развития форм корпоративной сопричастности людей-работников к жизнедеятельности фирмы, способствующих тому, чтобы они разделяли общую судьбу с ее владельцами и менеджментом; создания корпоративного духа, повышающего рыночную активность сотрудника, подразделения, субъекта хозяйствования и всей системы корпоративного управления, развития свойств персонала («управления людьми»), способного решать культуру качества; осуществления прозрачных (деловая этика) корпоративных партнерских отношений с представителями внешней сегментированной общественности и др.

Возникновение и становление корпоративной культуры обусловлено следующими факторами:

1.   Формирование производственных организаций как постэкономических корпораций, являющихся не только формальной (узкоэкономической) структурой для получения прибыли, но и сообществом связанных с ней людей (предпринимателей, работодателей, работников, акционеров, общественности) с их межличностными отношениями и индивидуальным миром. В силу этого усиливается зависимость компании от ее работников, взаимная заинтересованность, преодолевающие отчуждение между управляющими (меритократия) и управляемыми, классовую эксплуатацию, и позволяющие персоналу обретать все больше свободы в самореализации в пределах трудового процесса.

2.   Увеличение заинтересованности, мотивации и стимулирования к эффективному труду через развитие различных форм «соучастия» («революция соучастия» — Д. Белл) наемных работников в производственно-управленческих процессах. При этом доминирующими становятся относительно унифицированные методы неэкономической мотивации и стимуляции, побуждающие потенциал, интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов. Это достигается на основе политики соучастия, создающей атмосферу заботы о социальных потребностях работников, соответствующую по возможностям реализации ими жизненных намерений и вовлечения (инкорпорированности) в процессы планирования и принятия управленческих решений: а) участие в собственности и прибылях; б) коллективные договоры и совместные решения; в) комитеты (комиссии) на предприятиях и совместные консультации. Подобного рода причастность работника к делам фирмы формирует чувство преданности (лояльности) ей и стимулирует рост отдачи. Особо необходимо отметить, что решение вопросов «соучастия» предусматривает реализацию принципа: работая на увеличение богатства корпорации, (страны, общества), люди-работники сами должны жить богаче на основе высокой зарплаты, дохода и т.п. Поэтому корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовольствие от своего дела.

3. Превращение наемного работника в сохозяина своего производства на основе акционирования, системы мотивирования, когда он попадает в прямую зависимость от результатов своего труда, качества продукции и роста прибыли производственной деятельности: работа «для себя» а не «для дяди». Производители-собственники (Япония - 90%, США - 70 % и т.д.) меняют ментальность наемника на менталитет хозяина (сохозяина), заинтересованного в настоящей работе, высоких технологиях и качестве жизни. В последней трети XX в. трансформация менталитета рабочих развитых
стран стала явлением мировоззренческого уровня и нового типа по
ведения: работающий сам заинтересован в совершенствовании производства, собственности и в хозяйском отношении к ним, в качественной, новаторской работе. Сегодня наемные работники со сменой своей работы меняют и свои социо-экономические позиции.

4. Предоставление производственным подразделениям определенной автономности, локальной самостоятельности: делегирования полномочий на возможно более низкий уровень организационной иерархии. Данная инкорпорированность персонала в механизм принятия управленческих решений способствует также и передачи ответственности на максимально низкий уровень управления. В результате в современной корпорации персонал обладает достаточной свободой участия в управленческом процессе. При этом, чтобы у управляемых (подчиненных) возникало желание активно участвовать в управленческих процессах, они должны быть уверены, что их положение и роль в корпорации не подвергнуться нежелательному изменению из-за их высказывания (или образа мыслей).

5. Возникновение нового типа организации ассоциативного типа деятельности — команды, разделяющей кодекс (соглашения, нормы, правила) поведения ее членов. Она предстает как форма взаимодействуя, коллективного действия творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации, этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды (в единении сила). Команды могут формироваться на разных уровнях и их иерархия может быть спроектированной.

6.Повышение творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха: совершенствование персонала как одна из корпоративных целей руководства. Творчество работников инициируется изменениями самого процесса труда, в котором приоритетным являются его совершенствование, распространение высоких технологий, обеспечивающих производство системной «гибкой специализации», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка (лучшее — враг хорошему).

7.Целенаправленное формирование фирменного стиля, являющегося комплексом вербальных (текстовых, языковых) и визуальных (зрительных) компонентов, служащих для идентификации, создания устойчивого, управляемого корпоративного имиджа (образ, типаж) организации, ее персонала, рабочих операций и брэнда продукции (услуг) в массовом сознании. Единый стиль становится сутью фирмы и служит упрочению репутации в конкурентной борьбе, когда клиенты отождествляют ее имя с полным спектром услуг и ноу-хау. Наличествующий фирменный стиль выступает фактором, направленным на развитие культуры качества, стимулирование социального вклада в общество, завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, способствующие процветанию корпорации.

            Ориентация на корпоративную культуру означает подход к производственно-хозяйственной деятельности «от культуры». Такой подход, выводит на первое место «человеческий ресурс» и стимулирует процесс возрастания «человеческого капитала» относительно экономического в общей структуре капитала. Корпоративная культура направлена, прежде всего, на реализацию установки, что главное — это люди-работники и их группы как ведущая составляющая успешного ведения дела и получения справедливой прибыли с учетом социальной ответственности. Она занимает доминирующее положение в постиндустриальной цивилизации и постэкономическом обществе.

В общем смысле формирование корпоративной культуры содержательно включает в себя миссию корпорации, корпоративный дух, фирменный стиль, социальное партнерство, комфортные условия труда, культуру качества, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия профессионального потенциала и др. Данный подход обусловливает определение корпоративной культуры: это качественная реализация разновидностей позитивного корпоративизма на основе системы ценностей социального партнерства, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента с социально-этической ответственностью. Как система символов, корпоративных установок, мотиваторов, образцов действий, образов мышления она задает общую ориентацию и упорядоченный характер корпоративным отношениям всех участников жизнедеятельности корпорации-сообщества. Понятие корпоративной культуры присутствует в концепции Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. Т. Питерс совместно с Р. Уотерманом продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках. Т. Дил и А. Кеннеди своими разработками стимулировали интерес к организационной культуре как фактору менеджмента, эффективному управлению организацией. Дж. Сонненфельд выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость». Уже упомянутый выше Г. Хофстед определил организационную культуру как коллективное программирование мышления, отделяющие одни категории людей от других.

Отечественные исследователи тоже предлагают свои взгляды на данный феномен. Спивак В.А. определяет корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.[6]

У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов[7] рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющейся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

В работах отечественных ученых акцент был сделан на адаптации базовых принципов описания корпоративной культуры применительно к национальным особенностям и культуре – непосредственно определяющих логику формирования корпоративной. К их числу можно отнести Э.А. Капитонова, И.В. Андрееву. Наконец, представитель отечественной науки об управлении В.В.Томилов разработал принципы влияния национальной культуры на корпоративную[8].

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как навязанные стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности.

Неоднозначно рассматривается и вопрос принципиальной возможности формирования и управления корпоративной культуры организации (противопоставляемый рассмотрению корпоративной культуры как самоорганизующейся системы – уникальной компановки бизнес и личностных целей в коллективе).

Итак, можно сформулировать и определить компиляционную сущность корпоративной культуры: система взаимоотношений в предприятии как организационном социуме, проявляемая на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций.

Сущность корпоративной культуры выражается через ее специфические черты. В качестве ее признаков выделяют: индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом; - управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [9]

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Таким образом, корпоративная культура – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами организации. Корпоративная культура, с одной стороны складывается из поведения отдельных членов организации, а с другой – сама оказывает непосредственное влияние на их поведение.

Корпоративная культура включает в себя социокультурную (ценности, суждения, поведенческие нормы, действия и т.п.) и средо-объектную (микро-, мезо-, макроуровни) сферы.

Необходимо отметить, что процессы модернизации и глобализации мировой экономики и бизнеса создают глобальную деловую культуру и организационное поведение. Они синтезируют наиболее конкурентоспособные черты национальных (местных) и региональных стилей и методов делового поведения, придавая им все больше сходства.

	Культура

Суперсистемы	Транслокальные системы	Локальные системы

Применительно к данной модели отметим, что процесс формирования культурных систем находится и под воздействием локальных обществ — общенациональных государств — предстающих как социальное пространство, имеющее конкретные черты, которые наблюдаемы и поддаются социологическому измерению и объяснению:

− территория,                                               − культура

− население,                                                 − самоорганизация,

− политическое устройство,                − внешние связи (безопасность).

        Данное общество как социальная организация через выделенные компоненты выступает локальной социальной средой обитания этносов с учетом особенностей страны, народа, культуры и т.п. Физическая среда, система верований, исторический опыт, уровень развития, особенности быта определяют национальный аспект культуры организации и управления, который коррелирует с адресным названием общества — американский, японский, немецкий, российский и т.д. Отсюда вытекают описание и оценка различия дедовых культур, стилей управления, от которых зависит характер рыночной активности. Стало повсеместным выделение, в частности, различных стилей корпоративного управления, связанных с национальным аспектом[10]: англо-американского, немецкого, японского и др.

Корпоративная культура через выделенные признаки задает инновационные ориентиры организации, управлению и производственно-хозяйственной деятельности:

а)    взращиванию постэкономической системой современных корпораций-сообществ с философией обшей судьбы собственников, наемного менеджмента и людей-работников;

б)     переходу к корпоративному управлению, консолидирующему функциональные группы интересов и интегрирующему усилия всех участников так или иначе связанных с жизнедеятельностью организации;

в) выводу человеческих ресурсов в критический фактор экономического и делового успеха.

В этом качестве корпоративная культура становится стратегическим направлением развития социально-трудовых отношений, сглаживающих социальное напряжение, снимающих социальное напряжение и способствующих достижению социального мира между капиталом, трудом и государством в обществе с частной собственностью и рыночной (конкурентной) экономикой.

1.2 Структура и типология корпоративной культуры

При исследовании корпоративной культуры следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру. Корпоративная культура возникает и существует в любой организации и может быть рассмотрена как система, состоящая из элементов:[11]

1. Ценностно-нормативной структуры;

2. Организационной структуры;

3. Структуры коммуникаций:

4. Структуры социально-психологических отношений в коллективе;

5. Игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, традиций и т.д.):

6. Структуры внешней идентификации организации (фирменного стиля).

Корпоративную культуру на трех уровнях можно рассмотреть на трех уровнях:

Рис. Уровни культуры
1. Первый, поверхностный уровень культуры - так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

2. Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - провозглашаемые ценности. Это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров.

3. Самый глубокий уровень организационной культуры - уровень базовых представлений. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров..

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Применительно к корпоративной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Схема Элементы корпоративной культуры

Декларация корпоративной миссии

Корпоративная философия

Корпоративный дух

Стиль руководства и лидерства

Корпоративное управление

Корпоративная этика

Управление «человеческими ресурсами»

Корпоративные имидж и репутация

Культура качества

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Модельная версия корпоративной культуры способствует достаточно четкому проведению различия с организационной культурой, а также наглядному представлению практической применимости первой и объема возможных действий по ее формированию. В управленческой деятельности это, в свою очередь, позволяет прогнозировать совокупность затрат и приобретений в ожидании полезности и эффективности корпоративной культуры.

Самой трудной задачей является вычленение, наиболее разумный выбор моделеобразующего параметра корпоративной культуры. Раскрытие ее модели связано с интегративно-системным подходом, обеспечивающим объединение ее элементов в систему как единое целое. Данное системное свойство корпоративной культуры задает структуризацию на составляющие гетерогенные элементы, упорядоченная связь которых в реальном взаимодействии обнаруживает свою общность. Набор элементов и соответствующих им индикаторов обуславливает ее многообразие по целям и методам их достижения. При этом системные элементы могут использоваться по отдельности, в различных сочетаниях, с различной детализацией в зависимости от направленности деятельности организации, ее масштаба, финансовых возможностей и т.д.

Элементы корпоративной культуры соотносятся не по принципу субординации, а по принципу дополнительности как гибкой формы их взаимодействия в рамках системной целостности.

Корпоративная культура — это гетерогенное и многослойное явление, включающее материальные, духовные и духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внутренней и внешней среде. Ее элементы обладают корпоративистскими началами, которые создают корпоративистский контекст функционированию организации и способствуют получению потенциала корпоративной культуры. В этом качестве они предстают как культурные образцы, задающие ориентиры внутренней интеграции персонала, эффективных деловых отношений и внешней адаптации корпорации-сообщества, базирующихся на ценностях социального партнерства и консенсуса.

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры. Например,Р.Рюттингер в своей книге «Культура предпринимательства» предлагает самую распространенную в психологии управления типологию организационных культур. Эта типология опирается на два основания - степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь о реальных последствиях принятых решений (быструю или медленную). Рассмотрим типы четырех управленческих культур по Р. Рюттингеру[12]:

1. Культура мелких успехов. Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Присуща торговым организациям, организациям по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда - дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития.

2. Административная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко проявляется в системе госслужбы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству.

3. Культура перспектив. Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения. Специалисты полагают, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.

4. Культура мгновенных побед. Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.

Другие исследователи (Г.Хофштеде и Д.Боллинже)) предлагают следующую типологию корпоративной культуры:[13]

1. Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

3. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Наибольшим признанием в среде западных специалистов пользуются группировки, предложенные П.М.Сенге и Дж.Сонненфельдом.[14] Данные подходы альтернативны в логике построения: первый – «матричный формализованный», второй – «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.

Группировка П.М.Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации: демократичность – авторитарность, креативность – регламентированность, открытость – закрытость.

В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.

1. «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается на всей команде. Этот тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды.

2. «Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика.

3. «Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального роста. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.

4. «Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами - работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.

С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса - максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ фирмы. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника. Основными элементами организационной культуры являются миссия организации, базовые цели и кодекс поведения. В различных организациях эти три элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному. Для того, чтобы эти элементы организационной культуры действительно были реализованы, необходимо, чтобы они были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной ценностной ориентацией. Производным от основных элементов организационной культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников (традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника, введение новых терминов типа «внутренняя конкуренция», «член команды» и т. п.).

Благодаря корпоративной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Корпоративная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации.
ГЛАВА
II
. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования. Только в одних случаях это почти философская система, создаваемая десятилетиями, а в других она исчерпывается листком на стене, рекомендующим курение в отведенных для этого местах.

2.1. Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура – это закрепленный порядок взаимодействия сотрудников, элементов, организационных структур и отношений, предопределенных системой ценностей и назначением организации.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: - деловая среда в целом и в отрасли, в частности; - образцы национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.[15]

Корпоративная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в определенном направлении. Чаще всего выделяют следующие меры:

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

-                    целенаправленная работа с персоналом, воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной корпоративной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.

Корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Выделяют два основных направления формирования корпоративной культуры:[16]

- поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

- закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).[17]

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды. Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации.

Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов корпоративной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования корпоративных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 2.1.2.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.[18]

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Многие воспринимают формулировку «сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как прописную банальность или даже отголосок времен социализма. Между тем автор недавно вышедшей книги «Корпоративная религия» шведский профессор экономики Йеспер Кунде уверен, что высокий уровень именно персональной, «единичной», культуры лежит в основе делового успеха ведущих скандинавских корпораций. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника. И первый шаг на этом пути — соответствующие методы рекрутинговой диагностики.

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию — сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Правда, владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать пока не приходится.

Корпоративная культура компании, скорее всего, нуждается в коррекции и совершенствовании, если:

-              наблюдается снижение мотивации сотрудников, участились жалобы на неудовлетворенность работой;

-              растет текучесть кадров;

-              зафиксировано снижение лояльности работников компании;

-              увеличивается сопротивление работников проводимым изменениям

-              отмечается нежелание сотрудников следовать уже существующим в компании правилам и стандартам работы;

-              возникает непонимание между сотрудниками разных подразделений, межфункциональные конфликты;

-              наблюдается снижение управляемости организации;

-              ухудшился имидж компании на рынке труда.

Совершенствование корпоративной культуры компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:[19]

Этап I. Диагностика существующей в компании (и в ее отдельных одразделениях) корпоративной культуры, выделение сильных сторон существующей корпоративной культуры, и тех областей, где культура становится тормозом для реализации новых задач компании.

Этап 2. Моделирование ключевых характеристик «новой» корпоративной культуры.

Этап 3 Создание набора инструментов, фиксирующих характеристики новой культуры в организации.

Этап 4. Разработка плана совершенствования культуры, включающий как специальные корпоративные мероприятия (конференции, семинары), так и адаптацию существующих в компании практик работы с персоналом (модели компетенций, систему оценки и развития и пр.).

Этап 5. Проведение PR-мероприятий, обучение руководителей, развитие у сотрудников навыков работы по-новому.

Результатом проведенных мероприятий должно стать: корпоративная культура, адекватная стратегическим бизнес-задачам,, стоящим перед компанией; осознанная лояльность и преданность сотрудников, сохраняющаяся в течение длительного периода; повышение эффективности внедрения изменений - сокращение времени на внедрение и снижение издержек, связанных с процессом изменений; большая сплоченность и согласованность действий сотрудников в повседневной деятельности организации, уменьшение количества конфликтов, интриг.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления, в том числе и управления человеческими ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается в проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей, соответствующих ее корпоративному духу.

Исходя из корпоративных ценностей, кадровая служба компании должна придерживаться следующих принципов при работе с персоналом:

-                передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Сотрудники несут всю полноту ответственности за свои действия;

-                привлечение к работе специалистов высокого класса с самостоятельным мышлением; обеспечение свободы действий при достижении целей компании;

-                подбор новых менеджеров среднего звена преимущественно из числа сотрудников компании;

-                приоритет в управлении отдается доверию и поддержке работников, мы избегаем мелочного контроля их действий;

-                разделение организационной структуры управления на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним сотрудником;

-                проведение структурных изменений, отвечающих требованиям гибкого реагирования на изменения высококонкурентной среды;

-                систематическое изучение общественного мнения (как правило, опросы проводятся два раза в год);

-                мониторинг и постоянное динамичное изменение системы мотивации персонала (материальной и нематериальной);

-                обучение всех сотрудников методам разрешения конфликтных ситуаций.

Благодаря такому подходу удается четко разграничить сферы ответственности сотрудников, избавиться от дублирования полномочий, стимулировать проявление инициативы. Развитие корпоративной культуры должно осуществляться по всем сферам: мотивационной, деятельностной, коммуникативной, мыслительной и мировоззренческой.

Мотивационная составляющая корпоративной культуры представляет собой мотивированность сотрудников корпорации на достижение коллективного успеха и на проявление своих лучших качеств, которые корпорация может оценить и вознаградить. Деятельностная составляющая корпоративной культуры является фундаментом, на котором строится коллективная деятельность, точнее, это явные и неявные нормы, правила, образцы и формы, которые определяют, каким критериям должна соответствовать индивидуальная деятельность в рамках корпорации и каким образом индивидуальные деятельности персон синтезируются в коллективную деятельность. Коммуникативная составляющая корпоративной культуры представляет собой нормы и правила деловой коммуникации, которые существуют в данной корпорации. Мыслительная составляющая корпоративной культуры является правилами и нормами, которым должно соответствовать мышление сотрудников, иными словами, о чем, в какой последовательности и с использованием каких языковых конструкций они должны думать, осуществляя свою деятельность и строя взаимодействие в рамках корпорации. Мировоззренческая составляющая корпоративной культуры представляет собой систему мифологических, философских, культурных и образовательных норм, в рамках которых должны осуществляться коммуникация, мышление, деятельность, обучение и целеполагание персон, населяющих данную корпорацию.

Корпоративная культура предприятия определяет, как его сотрудники понимают потребительскую ценность и реализует ее, каковы стиль лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера предприятия. Корпоративная культура обнаруживается в том, что для нее ценно. Профиль корпоративной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну) предназначен для оценки ключевых измерений организационной культуры.[20] Выполнив оценку с его помощью, можно получить картину того, каким образом работает предприятие и какими ценностями оно характеризуется.

Сначала оценивается текущее состояние предприятия. Затем дается оценка того, чем, по вашему разумению, предприятие должно стать, допустим, через пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Далее происходит подсчет ответов по баллам, и выводится оценка культуры по каждому измерению. Каждая из этих оценок относится к определенному типу организационной культуры.

В ООО «Класс» предприятии наиболее ярко выражена бюрократическая культура – такая культура, при которой предприятие фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемым уровнем стабильности и контроля. В несколько меньшей степени выражена рыночная культура, предприятие фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Наименее выражена адхократическая культура – предприятие недостаточно фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с гибкостью и индивидуальным подходом к людям.

Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры.

2.2 Корпоративная этика как инструмент формирования и развития

корпоративной культуры

Корпоративная этика является ключевым элементом, объединяющим людей - участников производственного процесса на предприятии - в единый социальный организм (человеческое сообщество). Под воздействием корпоративной этики деятельность работников организуется не столько на основе приказов или компромиссов, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.

Культура и этика корпорации не являются изолированным феноменом. В последнее время объектом пристального внимания стали межгосударственные различия в характере трудовых отношений и корпоративной этике. Однако все же стоит остановиться на универсальных и общезначимых чертах корпоративной этики как инструмента управления трудовыми отношениями.

Современное управление персоналом требует от руководителя новых качеств. Он одновременно должен быть дальновидным стратегом, авторитетным лидером, социальным партнером, смелым новатором, духовным наставником. Поведение руководителя и стиль управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет, и что следует из каждого способа деятельности. Очевидно, что именно ценностные представления самого руководителя в основном определяют этические нормы и организационную культуру предприятия.

Для того чтобы добиться максимальной отдачи от работников в процессе труда, современный руководитель должен предстать в их глазах как авторитетный лидер. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактическим лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций. Характер действий лидера принципиально иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

В зарубежной управленческой практике выработан ряд специальных мероприятий и методов, направленных на формирование здоровой этической основы трудовых отношений:[21]

-              корпоративные кодексы, представляющие собой свод принципов и правил делового поведения, являются центральным элементом корпоративной этики. Сегодня их имеют почти все крупные корпорации и около половины мелких фирм;

-              «карты этики» - набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях;

-              комитеты (или отдельные специалисты) по этике призваны вырабатывать этическую политику организации, а также решать конкретные этические проблемы, возникающие в ходе повседневной практики;

-              обучение сотрудников и руководителей этичному поведению проводится, как правило, на базе семинаров и краткосрочных курсов. Этическая проблематика также активно интегрируется в систему высшего образования. Так, крупный бизнесмен и бывший посол США в Нидерландах Дж. Шэд дал 20 млн долларов Гарвардскому университету на создание программы по этике бизнеса. Ее цель он видел в том, чтобы выпускники, прослушавшие курс, обладали такими моральными убеждениями, которые обращали бы их профессиональные знания на благо общества, а не в ущерб ему. Для этого, считал Шэд, надо: во-первых, отсеивать кандидатов с искаженными моральными устоями уже на стадии приема в университет; во-вторых, сделать этическую проблематику неотъемлемой частью каждой дисциплины, не ограничиваясь одним курсом по этике;

-              этическая экспертиза представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации или отдельного проекта. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата в организации, ее имиджа в глазах общественности, внесение коррективов в деятельность организации. Когда по тем или иным причинам проблемы организации не могут быть решены собственными силами, приглашаются независимые консультанты по этике со стороны.

Существенное влияние на формирование корпоративной этики оказывают стандарты, выработанные Международной организацией труда (МОТ) и во многом воспринятые на национальном уровне государственным законодательством. Сейчас насчитывается около 200 международных конвенций и рекомендаций, которые в качестве международных трудовых норм нацелены на гуманизацию и демократизацию мира труда, социальную защищенность и создание благоприятных условий труда. В Европе соответствующие основные демократические нормы зафиксированы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС»). [22]

Обращение к вопросам корпоративной этики в современной России особенно актуально. Ни для кого не секрет, что часто в трудовой сфере распространены теневые отношения: найм без официального оформления, зарплата «в конвертах», несоответствие формальных условий найма фактическим и т.п. Такие методы позволяют работодателю самым неприкрытым образом игнорировать социальные нормы трудоустройства и благодаря этому экономить на издержках, связанных с оплатой труда и соответствующими отчислениями в бюджет.

Работодатель и менеджер по-своему могут интерпретировать правовые нормы и пользоваться возможностью их применения. В результате именно от них зависит: размер оплаты труда и различных дополнительных выплат; использование или нет гибкого графика, сверхурочных работ и т.п.; выбор форм контроля; принятие решения об увольнении (тем более что согласно новому Трудовому кодексу трудовой договор по инициативе работодателя может быть расторгнут в случае однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей); поощрение повышения образовательной и профессиональной подготовки работников (включая оплату обучения, выделение для этого рабочего времени); содействие проведению различных мероприятий в нерабочее время (организация праздничных вечеров, турпоездок, посещение выставок и т. п.).

Однако никакие правовые нормы не в состоянии определить степень доверия и уважения руководителя к своим подчиненным, признание за ними права на человеческое достоинство, собственное мнение по тому или иному вопросу.

Первые ростки на поле деловой этики в современной России стали пробиваться в 90-х годах. Был принят ряд профессиональных этических кодексов, среди которых следует упомянуть: Кодекс чести банкира (1992), Правила добросовестной деятельности членов профессиональной ассоциации участников фондового рынка (1994), Кодекс чести членов Российской гильдии риэлторов (1994), Кодекс профессиональной этики членов российского общества оценщиков (1994). Сегодня профессиональные этические кодексы уже приняты или находятся в процессе обсуждения в большинстве сфер предпринимательства.[23]

На уровне отдельных предприятий все большее распространение получает практика принятия корпоративных кодексов.

Развитие корпоративной этики могло бы значительно улучшить положение наемных работников и ограничить управленческий произвол. По-нашему мнению, профсоюзы не меньше предпринимателей заинтересованы в формировании корпоративной этики, являющейся действенным средством регуляции трудовых отношений на предприятии.

Отметим несколько важных принципов разработки этического кодекса российской корпорации:[24]

-              научная основа, что означает, что сформулированные в кодексе положения должны быть доказуемыми и реалистичными;

-              учет возрастающей роли человеческого и социального измерения как универсальной тенденции социально-экономического развития;

-              избирательное и творческое использование конкретных наработок в сфере социального менеджмента, представляющих передовой зарубежный опыт;

-              учет российской специфики, исторического опыта и национальных традиций хозяйственной жизни;

-              изложение простым, ясным, доступным языком.

Корпоративные кодексы могут быть различными по форме изложения и рубрикации. Это зависит от специфики конкретных отраслей, регионов, предприятий, предпочтений руководства и т.п. Однако в содержательном плане в них должен найти отражение ряд ключевых принципов и идей, которые следует рассматривать в качестве регулирующего начала в организации трудовых отношений на предприятии.

Наличие корпоративного кодекса - это еще не культура. Иногда при формировании корпоративной культуры не учитывается ее второй уровень. Многие не осознают, что при написании сводов правил и корпоративных кодексов необходимо изначально сформировать ценности. Происходит разрыв между базовыми элементами культуры, формируемыми сотрудниками самостоятельно, и третьим ее уровнем. Для формулирования миссии, ценностей, стратегии развития компании, должны быть привлечены все сотрудники.

2.3 Особенности корпоративной культуры ООО «Дельта»

Рынок недвижимости Ростовской области характеризуется высокой деловой активностью, что обусловлено как интенсивными темпами экономического развития региона, в том числе и жилищного строительства, так и неудовлетворенным спросом на жилье со стороны населения региона. Так, ежегодно на рынке жилья Ростова-на-Дону регистрируется около 18 тыс. сделок с вторичным жильем, а по показателям развития первичного рынка жилья регион устойчиво входит в пятерку субъектов РФ, где объемы и темпы жилищного строительства неуклонно растут - на 2-5% ежегодно. В отношении ростовского рынка недвижимости можно сделать вывод о достаточно развитом рынке жилой недвижимости, особенно – квартир в многоквартирных жилых домах, офисной недвижимости, промышленной недвижимости и в сельских регионах - рынке земли. Бурно развивается ипотечное кредитование.

На рынке недвижимости г.Ростова-на-Дону работает более 200 риэлторских фирм, среди которых «Альфа-Дон», «Титул», «Мой дом», «Квартал», «Партнер-М», «Полис», и др..[25]

Фирма ООО «Дельта» производит и предлагает разнообразные виды риэлторских услуг. Руководство компании постоянно заботится о повышении качества услуг, и к настоящему моменту качество услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. Фирма уделяет достаточное внимание маркетинговым исследованиям, что позволяет осуществлять поиск необходимых рынку новых видов услуг в операциях с недвижимостью и обеспечивает уверенность в будущих результатах при выпуске новых видов услуг.

Рассмотрим механизм формирования организационной культуры на предприятии ООО «Дельта».

Предприятие имеет линейно – функциональную структуру управления. В целом функционально-организационная структура ООО «Дельта» отвечает рыночным интересам предприятия, его маркетинговой политике.

Фирма имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров. Внимание фирмы к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

На предприятии административно-управленческий персонал имеет большой опыт работы по своим специальностям. Обновление персонала происходит достаточно редко. Фактический уровень образования административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности. Служащие имеют высшее (60% всего персонала) и среднее специальное образование (40% всего персонала). Возрастная структура работников предприятия показана на рис. 2.3.1.

Рис. 2.3.1. Возрастная и профессиональная структура работников   АН «Дельта».

Анализ кадрового обеспечения ООО «Дельта»показал, что на предприятии отсутствует план развития персонала, без которого нельзя эффективно управлять персоналом.

Высшее руководство демонстрирует характеризующийся авторитарностью стиль управления, характеризующийся высокой степенью централизации полномочий. Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтому полностью в курсе всех дел в организации и владеют ситуацией. Квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться со своими обязанностями, кроме того, они постоянно повышают свою квалификацию. Средняя заработная плата работников фирмы сопоставима со среднеотраслевыми. Заработная плата постоянно повышается, применяется ряд надбавок и доплат работникам. Текучесть кадров на предприятии значительно ниже среднеотраслевой и имеет тенденцию к снижению.

Процесс формирования организационной культуры осуществляется, прежде всего, руководством организации. Первым и основным этапом управления и трансформации организационной культуры является определение целей организации. Цель организации ООО «Дельта»-получение прибыли за счет максимального удовлетворения запросов клиентов.

               Исследование корпоративной культуры ООО «Дельта»проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены 19 работников организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера. Было опрошено высшее руководство организации, которые отметили, что:

-                       являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

-                       стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

-                       в конфликтных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

-                       сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

-                       самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

-                       вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

-                       дают работникам конкретные задания.

    В то же время все руководители отметили, что:

-                       не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

-                       не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

-                       редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

-                       никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Корпоративная культура характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников на предприятие была выявлена закономерность, заключающаяся в том, что в организации хотят видеть в сотрудниках в первую очередь «своих людей». Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

По результатам исследования был сделан вывод, о том, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворены своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 63%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в АН «Дельта» были отмечены следующие негативные моменты:

-              47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

-              в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

-              52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

-              42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили.

Корпоративную культуру ООО «Дельта» можно определить, как:

1) нестабильную - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;

2) дезинтегративную - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;

3) функционально-ориентированную - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения;

4) негативную - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованные в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности деятельности предприятия.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения на предприятии строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Проведенная работа по анализу формирования организационной культуры на предприятии АН «Дельта» позволяет разработать мероприятия по ее совершенствованию. Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

1.       Особое внимание руководству АН «Дельта» следует уделить донесению миссию и задач организации до каждого работника. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации.

2.       Необходима децентрализация управления - делегирование больших полномочий руководителям отделов. Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

3.       Следует ввести систему бонусовой премии для работников. Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы.

4.       Необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

5.       Установление ритуалов: Дня рождения фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы). Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

6.       Установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (агент, менеджер и др.), возможно определение «человека года» фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.

7.       Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

8.       Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

9.       Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки, ручки и пр.).

10.                           Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Таким образом, на исследуемом предприятии наиболее ярко выражена бюрократическая культура – такая культура, при которой предприятие фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемым уровнем стабильности и контроля. Корпоративную культуру АН«Дельта» можно определить, как: нестабильную - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников; дезинтегративную - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников; функционально-ориентированную - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника, каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения; негативную - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом. Спецификой исследуемого предприятия является высокое интеллектуальное развитие персонала, сформировавшиеся взгляды на жизнь и модели поведения при достаточно высоком вознаграждении за труд. На рынке недвижимости для персонала нематериальная часть вознаграждения также важна, как и материальная.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования компании. Носителями корпоративной культуры выступают люди.

Работу на современном предприятии необходимо рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы.

Цель формирования корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.

При анализе корпоративной культуры можно выделить три основных компонента:

-                базовые правила, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

-                ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым;

-                «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

                 Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных правил, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Корпоративная культура характеризуется следующими параметрами: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление личности на работе; чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области; осознание фактора времени, отношение к нему, его использование; характер взаимоотношений между людьми; вера, оптимистическое отношение к жизни; трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура может влиять на развитие потребностно-мотивационной сферы персонала компании. Комплекс мероприятий, который наилучшим образом будет способствовать повышению эффективности труда сотрудников, в каждом случае разрабатывается индивидуально и зависит от многих факторов: целей и задач, стоящих перед компанией, стадии развития компании, ее месторасположения, демографического состава сотрудников и многого другого.

Таким образом, целенаправленная работа по развитию корпоративной культуры позволит сформировать у сотрудников лояльность и приверженность организации, вовлечь их в деятельность компании, пробудить их творческий и инновационный потенциал. Сплочение сотрудников, внедрение в компании опыта командной работы приводит к достижению мощного синергетического эффекта и в конечном итоге – приобретению компанией стойкого долгосрочного конкурентного преимущества.

ЛИТЕРАТУРА

1.                                   Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социлогия и психология управления: Учебное пособие. – Рн/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ,- 2001.

2.                                   Блинов А. О. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.- №4.

3.                                   Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002. №4.

4.                                   Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000. - № 12 .

5.                                   Капитонов Э.А., ,Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, -2005.

6.                                   Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Теория и практика. Москва. АЛЬФА-ПРЕСС. 2005.

7.                                   Кодекс корпоративного поведения. Материалы для общественной дискуссии. - М.: ФКЦБ,- 2001.

8.                                   Курбатов В. И., Курбатова О. В. Социальное проектирование. - Ростов-на-Дону- 2001

9.                                   Кармин А. С. Культура социальных отношений. -СПб.: Лань, 2000.

10.                           Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие – М.: Изд-во деловой и учеб. лит.,- 2003.

11.                           Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социс, 2005.- № 4.

12.                           Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. — М,- 1984

13.                           Особенности и проблемы корпоративного управления в России// Управление персоналом. - 2002. - № 1.

14.                           Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2004.

15.                           Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело,- 2003

16.                           Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом. //Известия ЛЭТИ. №2/2005. -С.47-51.

17.                           Самарский А.Г. Формирование корпоративной культуры в социальной организации (социологический аспект): Автореф. ... дисс. канд. социал. наук. — Волгоград, 2001

18.                           Смирнов Э.А. Основы теории организации.-М., -2000.

19.                           Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. – Рн/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, -2002.

20.                           Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер,- 2001.

21.                           Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. – СПб.: Олма-Пресс, -2003.

22.                           Чукаева У. А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в промышленных организациях //Социс.- 2000.- №8.

23.                           Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер,- 2002.

24.                           Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функционирования //СОЦИС.- 1996- №7

25.                           Юрьева Е.В. Корпоративная культура; идеология, имидж. - М., 1999
ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

Уважаемый респондент!
Просим Вас принять участие в социологическом опросе, посвященном изучению

корпоративной культуры.


ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ АНКЕТЫ


При заполнении анкеты внимательно прочитайте вопросы и варианты возможных ответов на них. Сделайте отметку «V
» в той графе, которая соответствует Вашему ответу на заданный вопрос. В отдельных случаях запишите Ваше мнение в соответствующих строках.

Заранее благодарим Вас за откровенные ответы

на вопросы анкеты!
1.Какие цели являются приоритетными в рамках функционирования Вашей фирмы?

1.           удовлетворение потребностей клиентов;

2.           зарабатывание денег;

3.           выживание в условиях конкуренции;

4.           другое________________________________________________________
2.Какие организационные черты отличают деятельность вашей фирмы?

1.           Взаимопомощь;

2.           взаимная требовательность;

3.           дисциплинированность;

4.           взаимная ответственность;

5.           жесткая регламентация работы;

6.           привязанность к организации.

7.           Другое________________________________________________________

3.Как, на Ваш взгляд, производится оценка Вашей деятельности?

1.           оценка труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений;

2.           не знаю, по каким критериям оценивается работа;

3.           оценка деятельности объективна;

4.           затрудняюсь ответить.
4.Допускается инициатива на Вашей фирме?

1.           трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности;

2.           сложно применить знания, полученные в результате обучения;

3.           инициатива поощряется;

4.           затрудняюсь ответить.
5.Удовлетворены ли Вы своей работой?

1.           Да;

2.           Нет;

3.           Затрудняюсь ответить.
6.Какие факторы мешают Вашей работе?

1.           большой объем работы;

2.           недостаток понимания со стороны коллег;

3.           излишняя критичность руководства;

4.           излишняя критичность коллег;

5.           постоянное наблюдение и контроль.
7.Испытываете ли Вы потребность в дополнительном обучении?

1.           Да;

2.           Нет;

3.           Затрудняюсь ответить.

8.Существуют ли на Вашей фирме какие-то традиции?

1.           Да;

2.           Нет;

3.           Затрудняюсь ответить.

9.Проводятся ли корпоративные мероприятия?

1.           Да;

2.           Нет;

3.           Затрудняюсь ответить.
10. Будет ли способствовать оптимизации работы фирмы разработка корпоративных традиций?

1.           Да;

2.           Нет;

3.           Затрудняюсь ответить.
Ваш возраст ……………………

Ваш пол

1.           мужской

2.           женский

Ваше образование:

1.           средне-специальное

2.           незаконченное высшее

3.           высшее образование.

[1] Анализ развития идей и концепций корпоративизма дан в кн: Перегудов С.П., Лапина Н.Ю., Семенченко И.Р. Группы интересов и российское государство. - М., 1999; и др.

[2] См.: Флиер А.Н. Культурология для культурологов. - М., 2000 и др.

[3] Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М., 2000 и др.

[4] См.: Уотерман Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М., 1998; Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. - М., 1998 и др.

[5] Deal T., Kennedy A. Corporate Culture: the Rites of Corporate life. Reading. Addisson – Wisley. 1983 и др.

[6] См.: Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.

[7] См.: Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2000. Мысин Н.В. Теория и история социального управления.-СПб: СПАГС, 2000.

[8]См.: там же.

[9] Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. – СПб.: Олма-Пресс,- 2003.- С.148

[10] См.: Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. — М, 1984; Татаринов А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992 и др

[11] См.: Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000. - № 12 .

[12] Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. – М.: ЭКОМ. - 1992.- С.19

[13] См.: Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело., - 2003. - С. 42.

[14] См.: там же.

[15] См.: Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. – СПб.: Олма-Пресс, 2003.

[16] См.: Гайдаржи Е.С. Корпоративная культура и эффективность предприятий // Материалы докладов XIV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов» 11-14 апреля 2007 года. – М., 2007.

[17] См.: Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2000. - № 12 .

[18] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. /Пер.с англ. - С-Пб.: Питер. - 2001.- С. 147.

[19] См.: Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.

[20] Каган М. С. Философская теория ценности. – СПб: ТОО ТК «Петрополис», 1997.

[21] См.: там же.

[22] Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социс, 2005. № 4. - С. 130-136.

[23] См.: Кармин А. С. Культура социальных отношений. -СПб.: Лань, 2000.

[24] См.: Кармин А. С. Культура социальных отношений. -СПб.: Лань, 2000.

[25] //http://www.nirlan.ru/news// Отчет по рынку вторичной недвижимости г. Ростова-на-Дону, 2007

1. Реферат на тему Charlie Chaplin Film As Information Essay Research
2. Курсовая на тему Социальная политика в России и источники ее финансирования
3. Реферат на тему Вегетарианское питание в первые годы жизни
4. Курсовая Конституционно-правовой статус Российского государства
5. Диплом на тему Модернизация поперечнострогального станка с ходом ползуна 700 мм на базе модели 7307
6. Реферат Анализ формальной и неформальной организации
7. Реферат на тему Клод Моне жизнь и творчество
8. Отчет по практике на тему Управление персоналом в Сибирском железнодорожном агентстве по обслуживанию пассажиров
9. Реферат на тему RapidEyeMovement Essay Research Paper dream mental activity
10. Реферат на тему Video Games Why The Bias Essay Research

[8]См.: там же.

Bukvasha