Реферат Способности в управленческой деятельности
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………….3
Вступление…………………………………………………………………………………….. 5
1. Теоретические основы исследования влияния уровня развития коммуникативных
способностей в управленческой деятельности…………………………………………….....7
1.1 Проблема изучения коммуникативных качеств личности..……………………………...7
1.2 Коммуникативные качества личности.…………………………………………………..12
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой
деятельности через деловое общение…..………………………………………………..18
2. Власть как основа системы руководства......……………………………………………...23
3. Понятие стиля руководства…..…...…………………………………………………….….24
3.1. «Одномерные» стили управления.…...…..…….…………..…………………………….25
3.2. Авторитарный: эксплуататорский и благожелательный…..…...……………………....26
3.3. Демократический: консультативный и партисипативный..……....................................29
4. «Многомерные» стили управления……..……………………...………………………….32
4.1. Ситуационный менеджмент…………….…………………...………..............................32
4.2. Модель ситуационного рукодводства Фидлера….....…...…….……………………….33
4.3. Модель Митчела – Хауса «путь-цель»………….…...………………………………….33
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
План работы..……………………………………………………………………………………35
Письменный вариант презентации .........……...…………………………..…………………37
Разговорный вариант презентации….…….…………......…..……………………………….48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…..….….….……………………..……………………………..………………56
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……..……….……………..……………58
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………..……...……..….……………………………..59
ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………..………………….…………………………………………...60
ПРИЛОЖЕНИЕ 3…………..…………...……..…………………………………………………...
ВВЕДЕНИЕ
Способности в управленческой деятельности выделяются по структурно-психологическому критерию, отражая разделение способностей на общие и специальные.
К общим способностям, влияющим на эффективность управленческой деятельности, относятся интеллект, креативность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуляция. Существует специфическая криволинейная зависимость успешности управленческой деятельности от меры развития общих способностей руководителя. Этот факт экспериментально доказан в отношении интеллекта, рефлексивности и креативности. Слабая обучаемость является негативным фактором управленческой деятельности, но и слишком высокая обучаемость не благоприятствует эффективности управления. Усиливаются репродуктивные стратегии управленческой деятельности. Обеспечивая ее высокую надежность, они, в отличие от продуктивного стиля, не дают максимальных результатов. Кроме того, слишком высокая обучаемость повышает рискованность деятельности и снижает ее качественные показатели, являясь предпосылкой для постоянного экспериментирования, стремления сразу апробировать то, чему научился.
Специальные способности связаны прямой зависимостью с успешностью управленческой деятельности. Чем выше развиты специальные способности, тем выше при прочих равных условиях показатели эффективности деятельности. Например, долговременная память (психологическая основа профессионального опыта) и оперативная память (основа реализации функций оперативного управления) являются объективными условиями эффективности деятельности руководителя. Так же очевидна непосредственная, прямая связь с успешной управленческой деятельностью мыслительных способностей. Такую же роль играют перцептивные, волевые, аттенционные (развитие внимания), имажинативные (развитие воображения) способности.
Необходимо учесть следующее обстоятельство. Основные психические процессы и функции приобретают в управленческой деятельности специфику, выступая в ней своеобразными проявлениями и гранями. Для процессов восприятия — это особая роль в них социальной перцепции, для мыслительных процессов — это практическое мышление. Значит, в управленческой деятельности и частные способности выступают в двух своих основных аспектах: как уровень развития каких-либо психических процессов и функций и как качественно своеобразные — насыщенные наиболее специфичными именно для управленческой деятельности компонентами. Руководителю лучше обладать не высокоразвитым, но абстрактным теоретическим мышлением, а средним практическим мышлением и способностью социальной перцепции, развитым социальным восприятием, а не «острым и развитым».
Актуальность темы: способности в управленческой деятельности необходимы в каждой отрасли производства, позволяют продуктивно осуществлять руководительный процесс, наилучшим способом определяя задачи и обязанности сотрудников, создавая благоприятный климат.
Цель обладания способностями в управленческой деятельности: удовлетворить потребности организации, посредством построения конструктивных отношений между руководителем, осуществляющим установление контакта, и подчиненными, совместная деятельность которых будет выражена в отличном результате выполнения поставленных задач.
Цель работы: изложить материал по теме «Способности в управленческой деятельности» в такой форме, чтобы соответствовать всем стандартам проведения презентации заданного предмета изучения, освятить наиболее важную информацию темы, используя всевозможные наглядные пособия, мультимедийное изображение.
Данная работа имеет следующую структуру: введение, курсовая работа, презентация, план работы, письменный и разговорный варианты презентации, заключительная часть, список использованной литературы и приложения.
ВСТУПЛЕНИЕ
Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками.
Общий статус понятия способностей, их нерасторжимая связь, как с деятельностью, так и с личностью объясняют трудности изучения управленческих способностей. Любая управленческая деятельность имеет три основных «измерения»:
1) деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;
2) кадровое — «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;
3) производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением.
Эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить три этих — очень разных «измерения», а также согласовать их между собой. Первое — деятельностное, организационно-административное требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умений эффективно сорганизовать совместную деятельность. Второе — личностное «измерение» требует наличия качественно иных способностей, обеспечивающих эффективные межличностные взаимодействия, организацию и управление людьми. В роли таких способностей (и это главное отличие управленческой деятельности от многих иных видов деятельности) будут выступать не специальные, ни даже общие способности, а основные личностные качества. Третье — производственное «измерение» предполагает наличие профессиональных качеств руководителя — его специальных способностей.
Кроме того, согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия еще одной категории способностей — координационного, общеорганизационного плана, которые с ведущими личностными качествами. Управленческими способностями являются не только свойства, которые имеют профессиональную специфику, но и многие другие — личностные качества руководителя. Поэтому вопрос о них часто обсуждается в связи с проблемой общей структуры личности руководителя, а иногда — и подменяется ею. В результате такого подхода перечни управленческих способностей оказываются весьма обширными; они включают очень разные по степени обобщенности и характеру свойства психики и личности. Данный подход обозначается как «коллекционистский». К нему относятся:
1) категория основных характеристик личности управленца, которая обозначается понятием менеджерских характеристик. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку объясняют высокий уровень ее успешности.
2) категория управленческих способностей. Она включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. Она также подразделяется на две группы. Первая — это общеуправленческие (или общеорганизационные) способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входящей в ее состав функции. Вторая — это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных, задач управления.
Таким образом, общая структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании двух критериев — функционально-деятельностного и структурно-психологического. В итоге выделяется три основные категории качеств, которые являются либо непосредственно управленческими способностями, либо опосредованно реализуют функции способностей (т.е. влияют на успешность управленческой деятельности — «менеджерские характеристики»).
1.
Теоретические основы исследования коммуникативных способностей в управленческой деятельности
1.1 Проблема изучения коммуникативных качеств личности
Проблемы психологии личности и межличностного общения разносторонне и глубоко решаются в трудах многих ученых. Они тематически осмыслены в работах П.Л. Лаврова и Н.К. Михайловского, обосновавших значение так называемого субъективного метода в социологии. Проблема мотивов и поведения людей, их побуждений и идеалов заняла здесь главное место. Психологическим проблемам общения людей посвящены труды таких ярких представителей психологического направления русской социологии, как Е.В. Де-Роберти и Н.И. Кареев. Фундаментальная разработка многих проблем психологии личности и межличностного общения содержится в трудах выдающихся российских психологов В.М. Бехтерева, А.А. Ухтомского, С.Л. Рубинштейна, Л.С. Выгоцкого и их многочисленных последователей, в том числе А.Н. Леонтьева, В.Н. Мясищева, Б.Г. Ананьева и др. укажем лишь на те положения из трудов, которые имеют значения для осмысления современных проблем психологии личности и межличностного общения.
Петр Лавров (1823–1900) и Николай Михайловский (1842–1904) рассматривали все общественные явления как результат сознательной деятельности людей. Поэтому главную роль социологии как науки об обществе они видели в анализе мотивов деятельности людей и их нравственных идеалов, т.е., в изучении психологических и нравственных сторон их деятельности.
Особое внимание они уделяли анализу «солидарных» действий людей, направляемых их общими интересами. Под солидарностью понимается «сознание того, что личный интерес совпадает с интересом общественным» и «что личное достоинство поддерживается лишь путем поддержки достоинства всех солидарных с нами людей». Солидарность – это «общность привычек, интересов, аффектов или убеждений». Все это определяет сходство и поведение людей.
Анализ внутренних мотивов деятельности личности, ее целей, идеалов и воли выражает основное содержание субъективного метода в социологии, разработку которого предложил Н. Михайловский. представляет интерес решение Н, Михайловским проблем, относящихся к психологии масс, в том числе взаимодействия «героев толпы», личности и общества. Вопрос о героях и толпе Михайловский решает больше в социально-психологическом плане. Героем он называет человека, увлекающего своим примером массу на хорошее или дурное дело. Толпа же – это масса людей, способная увлекать примером – благородным, низким или безразличным. В целом же характеристики толпы Михайловским совпадают с характеристиками Лебона.
Важнейшие проблемы социальной психологии, в том числе психологии межличностного общения, рассматриваются в трудах Е.В. Де-Роберти и Н.И. Кареева. Они обосновали положение о том, что главную роль в поведении и деятельности людей играет их индивидуальная и коллективная психика.
В «Психологической социологии» Евгений Де-Роберти (1843–1915) делает вывод, что «все общественные явления в известной мере совпадают с явлениями собственно психическими» и что психическая деятельность людей определяет их социальную деятельность. Отсюда главное в науке об обществе заключается «познании законов психического взаимодействия» [1,15].
Николай Кареев (1850–1931) обращал внимание на три основные стороны духовного бытия человека – его ум, чувства и волю [8,37]. Отмечал, что в поведении и деятельности людей, а значит, во всей их общественной жизни специфическую роль играет интеллектуальная, эмоциональная, волевая стороны их духовного мира и было бы не верно делать вставку на одну из них. Исходя из того, что общественное поведение человека определяется его «психической природой», Н.И. Кареев делает вывод, что психологического объяснения требуют полезные и несправедливые и вредные поступки, а также «справедливые и несправедливые общественные явления» [8,39].
Для понимания содержания психологической стороны деятельности и общения людей, большее значение имеют труды Алексея Ухтомского (1875–1942), прежде всего его учение о доминанте, а также базирующиеся на данных физиологии. «Доминанта – есть очаг возбуждения, привлекающий к себе волны возбуждения из самых разных источников». И, как таковая «является физиологической основой акта внимания и предметного мышления» . Ухтомский глубоко обосновал положение о том, что доминанта определяет «направленность поведения, мысли и деятельности» . Исследуя доминанту как фактор поведения, он делает вывод: «В конце концов не прирожденное наследие рефлексов и инстинктов, но борьба текущих конкретных доминант с унаследованным и привычным поведением приводит к оплодотворению всей работы…» [4, 110]
В своих трудах Сергей Рубинштейн (1889–1960), он глубоко проанализировал роль деятельности и общения людей в функционировании их психики. В его работах «Мышление общественного человека предстает как процесс его умственной деятельности по духовному освоению действительности, переводу предметной внешней деятельности во внутренний, идеальный план» [7,19].
Проводимые в странах Запада исследования в области психологии делового общения опираются на те или иные положения существующих там направлений общей и социальной психологией при решении, прежде всего теоретических и методологических проблем. Для этого используются основополагающие положения таких направления как бихевиоризм, гештальт-психология, теория поля, психоанализ, гуманистическая психология, интеракционизм. Рассмотрим кратко эти направления с интересующей нас точки зрения.
Бихевиоризм (психология поведения):
Эдуард Торндайк (1874–1949) в своей работе «Принципы обучения, основанные на психологии», обосновывает взгляд на человеческую психику и поведение как на «систему реакций организма на важнейшие раздражители, посылаемые средой, и внутренние раздражители, возникающие в самом организме». По его мнению, «все поведение человека слагается из безусловных реакций, данных в наследственном опыте, помноженных на те новые условные связи, которые даны в личном опыте» [2,79].
Джон Уотсон (1878–1958) в книге «Психология как наука о поведении» пишет, что «наиболее плодотворная отправная точка для психологии – это изучение не самого себя, а изучение поведения соседа» таким путем мы сможем объяснить и наше собственное поведение [3,54]. Бихевиоризм предлагает объективно исследовать психологические явления объективно. Вместо анализа субъективных ощущений, восприятий, образов и т.д. следует изучать поведение других людей, т.е. как человек реагирует на те или иные воздействия внешней среды, которые Уотсон называет стимулами. Отсюда схема анализа S–R (стимул–реакция). Уотсон подчеркивает, что «психология как наука о поведении занимается предсказанием и управлением действиями человека, а не анализом его сознания» [3,58].
Необихевиаризм:
Эдуард Чейз Толмен (1886–1959) и Кларк Леонард Холл (1884–1952) выступили с концепцией «медиаторов» – внутренних процессов, совершающихся между стимулом и реакцией. При этом они исходили из того, что и для «незримых медиаторов» должны существовать такие же объективные показатели, какими пользуются при изучении доступных внешнему наблюдению стимулов и реакций [6,92].
Гештальтпсихология:
Макс Вергеймер (1880–1943) и Вольфган Келлер (1887–1967) главное внимание обращают на внутреннюю психическую деятельность человека. По утверждению Вергеймера, «имеются целостности, чье поведение не демонстрируется поведением индивидуальных элементов, из которых они состоят, но где сами частные процессы детерминируются внутренней природой целого» [8,67].
Характерными идеями гештальтпсихологии являются: идея образа как целостного образования: идея изоморфизма, указывает на структурное подобие психических и объективных материальных процессов, идея ассимиляции и контраста, используемая при характеристике восприятия человека человеком [4,29].
Курт Левин (1890–1947) создал «теорию поля», которая, по его мнению, должна объяснить соответствующие моменты в отношениях человека и среды, в которой осуществляется его жизнедеятельность, а также в отношениях людей друг к другу. Для К. Левина «поле» – это структура, в которой совершается поведение. Поведение рассматривается как функция личности и среды. «Индивид действует в определенной среде. Одни ее районы притягивают, другие отталкивают. (Это качество наз. «валентностью»)». В концепции мотивация рассматривается во многом изолировано от других сторон поведения человека, а «нерасчлененность в его учении категорий образа и мотива привела к субъективизации внешней среды поведения» [8,71].
Психоанализ:
Зигмунд Фрейд (1856–1939), пришел к выводу, что на поведение человека оказывают влияние не только рациональное мышление, но и иррациональные проявления его психики. Это импульсы и влечения, направленные на удовлетворение инстинктов человека. По утверждению Фрейда, исходящее из полового инстинкта влечение человека под воздействием моральных, религиозных и других ограничений и запретов вытесняются в область бессознательного. Фрейд подчеркивает, что «вытесненное влечение никогда не перестает стремиться к полному удовлетворению» [6,102]. В своей работе «Я и Оно» Фрейд пишет, что «деление психики на сознательное и бессознательное является основной предпосылкой психоанализа». Фрейд характеризует взаимодействие основных элементов психики человека – предсознательного («Я»), «Сверх‑Я» и бессознательного («Оно»). Учение Фрейда о способах психической защиты, которые избавляют человека от чрезмерных психических волнений, возникающих под влиянием разных обстоятельств, которые имеют большое значение для понимания мотивов поведения человека. Эти способы: вытеснение в область бессознательного неприемлемой информации либо ее отрицание, рационализация как нахождение приемлемого объяснения своим поступкам, идентификация – бессознательный перенос на себя желаемых качеств, присущих другому человеку, и т.д. [6,107]
Гуманистическая психология:
Главное внимание уделяется изучению не внешних факторов поведения личности, а ее внутренний мир, прежде всего ее потребности и основанные на них мотивов ее поведения и эти мотивы – осознанные. Подчеркивается, что «люди – в высшей степени сознательные и разумные создания без доминирующих бессознательных потребностей и конфликтов» [7, 64]. Абрахам Маслоу (1908–1970) в теории становления личности выделил, что сущность человека заключается в его стремлении реализовать себя в мире, развить и проявить свои способности. Личность постоянно находится в процессе становления и утверждения себя в окружающей природе и социальной среде. В основе мотивов поведения людей лежат их потребности, природные и социальные; Маслоу рассматривал в порядке иерархии, в виде пирамиды, («от низших к высшим»).
Карл Роджерс (1902–1987) разделял взгляды относительно того, что поведение человека определяется его внутренними мотивами и что человек свободен в выборе своих поступков и тем самым в определении своей судьбы. Он утверждал, что человек по своей сути добр и стремится реализовать себя в обществе. Злые же и разрушительные мотивы поведения людей, которые, увы, имеют место, противоречат подлинной природе человека, являются ее извращением. По Роджерсу, каждая личность обладает «концепцией собственного Я». Ее представления о том, как она может реализовать себя в обществе, общении с другими, составляет ее «реальное Я». Однако, человек склонен предъявлять себя и в идеальном образе – видеть себя таким каким хотелось бы стать в результате реализации своих возможностей – это «идеальное Я».
Интеракционизм:
Символический интеракционизм – акты общения между людьми, соответствующие символы или «значимые действия», в качестве которых могут выступать вербальные и невербальные средства общения, в том числе мимика, визуальные контакты, интонации голоса, жесты, другие движения и действия. Символическая коммуникация предстает как «конструирующее начало человеческой психики» [8,79]. Теория референтных групп обосновывает ориентацию человека на разного рода «группы лиц, мнение которых для него значимо». Эта ориентация во многом определяет характер его поведения и деятельности. Чтобы предвидеть и понять возможные проявления социальной активности того или иного человека, нужно в частности, знать его природу, и, социальную направленность, тех групп, на которые он ориентируется.
Труды этих и других ученых продолжают традиции развития общей и социальной психологии в России с ориентацией на исследование фундаментальных теоретических и методологических проблем. Их решение позволяет развивать прикладные психологические дисциплины, одной из которых является психология и этика делового общения. Ее развитие предполагает внимательное изучение и учет достижений отечественной и зарубежной психологической мысли, в первую очередь касающихся психологии личности и межличностного общения.
1.2 Коммуникативные качества личности
В исследованиях А.Б. Зверинцева, были сформулированы основные процессы, состояния, и свойства личности проявляются в межличностном общении, происходящем по формулам «Я – Ты», «Я – Мы», «Мы – Они». Если, по мнению философов, общение является одной из важнейших предпосылок становления человека то, по мнению современных теоретиков менеджмента, высокий уровень делового общения – решающее условие успешного предпринимательства [7,93].
Добрович А.Б. предложил классификацию человеческих черт, которые достаточно ярко проявляются в контактах. Их можно сгруппировать в три основные оппозиции: «доминантность – недоминантность», «мобильность – ригидность», «экстраверсия – интраверсия.
Доминантный собеседник – это человек, жёсткий и напористый, легко перебивает, зато, повышая голос, не даёт перебить себя, или напротив, замолкает. Такой человек, выслушивая объяснения, непременно задаёт уточняющие вопросы, либо показывает, что уже всё понял. Такой собеседник втайне уважает своего партнёра. Для правильной беседы с таким собеседником нужно ему дать возможность выявления своей доминантности. Необходимо спокойно держаться независимой точки зрения.
Недоминантный собеседник – полная противоположность доминантному. Когда он побуждается к контакту, он считает своим долгом отвечать незамедлительно, чтобы не обидеть, не разозлить собеседника задержкой своей реакции. Таким людям импонирует деликатность, предупредительность. Если его собеседником является доминант, его поведение кажется угодливостью, вызывает раздражение со стороны доминанта. Недоминантный субъект, вообще, очень чуток к внешним признакам силы собеседника, в чём бы она не заключалась. Он уступчив, легко теряется, не позволяет перебивать собеседника, но снисходителен, когда перебивают его. Недоминантный собеседник нуждается в поощрении, подбадривании.
Манера общения при мобильном и ригидном характере:
Мобильный собеседник с лёгкостью переключается на общение от других своих занятий. Речь его не тороплива; одно выражение лица легко сменяется другим. Он торопит с ответом собеседника, это можно заметить по нетерпеливому взгляду, жесту. Сильно длинную реплику он перебивает, вставляет свои слова, сам заканчивает её. Он отвлекается на побочные соображения или ассоциации – лишь бы внести разнообразие в беседу. Только после этого он готов продолжать начатое обсуждение. Проститься с таким человеком очень легко, как и разговориться: он невзыскателен, в отношении форм и ритуалов свёртывания общения и с полной готовностью переходит к очередным занятиям.
Ригидному собеседнику требуется некоторое время, чтобы включиться в беседу. Он основателен, слушает внимательно, говорит неспешно, вдумчиво, мысль излагает подробно, фразы строит понятно. Не любит, чтобы его перебивали, и находит это не справедливым, ведь он сам никого не перебивает. Общение с таким человеком в какой-то мере изматывает его собеседника, если он нетерпеливый. Ригидному собеседнику не нравиться, кажется не достойной манера, торопливо, небрежно прощаться. После того как его собеседник удалился, он ещё раз прокручивает в голове диалог.
Если собеседник сверхмобилен, нужно подстроиться под его темп. Далее, постепенно замедлять скорость и частоту собственных реплик, так можно его привести к большей собранности в общении. Если собеседник ригиден, надо считаться с этим и ставить перед собой задачу долготерпения, торопить его, раздражаться – значит, усугублять взаимоотношения.
Экстраверт весьма расположен к общению как таковому, как к форме деятельности; это его стихия. Ему нравиться вызывать симпатию партнёра; В случае ссоры он не держит зла. Он любопытен, особенно к людям и их взаимоотношениях.
Ведущая особенность интроверта – несклонность к внешней коммуникации. Переход работы его сознания во внешне коммуникабельный режим заметно затруднён. Для общения он выбирает двух-трёх собеседников. Он вполне обоснованно ощущает своё «Я» не таким, как «Я» любого другого человека.
При контакте с экстравертом желательно не разрушать столь естественную для него атмосферу взаимной симпатии. Он в порядке непроизвольного подражания, сам перехватывает сходный тон, стремиться контролировать собственное мышление, делать свои высказывания строже, глубже по мысли и сдержанней по форме.
При общении и интровертом нужно держаться учтиво, но суховато, обсуждайте вопросы профессиональные или абстрактные, стараться больше молчать и быть готовым к затяжным паузам в беседе. Идеальная ситуация с интровертом – разговор с глазу на глаз.
В своих исследованиях Т.Г. Григорьева, отметила, что, люди отличаются друг от друга по способу взаимоотношений с окружающими. Схемы поведения в ситуациях межличностных контактов можно определить, как готовность сближаться с людьми, избегать их, бороться с ними, доминировать над ними или подчиняться им. Выделяют три основных вида индивидуальных потребностей и желаний, связанных с разными формами межличностных отношений: потребность в близости к людям, потребность влиять на людей, в эмоциональной вовлечённости. Каждый человек старается, часто неосознанно, вести себя в соответствии со своей индивидуальной установкой, а то, что происходит между людьми, по существу является результатом согласования разнородных стремлений. Ведь не редко характер поведения человека в межличностных отношениях отличается от его индивидуального стиля или модели [10,62].
В исследованиях Т.П. Усольцевой, выделено, что, в жизни каждого из нас особую роль играют ценности, которыми мы руководствуемся в своих действиях и при оценке своих и чужих поступков. Личностная автономия и чувство общности – это две основные ценности, на которых строятся хорошие контакты. Автономию можно определить как право человека на своеобразие, неповторимость своей личности, на самостоятельность своей судьбы. Автономность и развитие личности достигаются не за счёт других людей или в изоляции от них и что осуществление общих целей происходит не ценой утраты индивидуальности и свободы отдельных людей. [10,73]
Полное отсутствие ограничений в самовыражении может стать такой же сложной проблемой в межличностных отношениях, как и чрезмерно жестокие ограничения. Тот, кто отказывается от этой ценности, уменьшает также шансы на её реализацию у тех, кто продолжает ею руководствоваться.
Аутентичность и открытость в межличностных отношениях – это лишь указание на возможное направление изменений, и каждый шаг, который люди делают вместе по этому пути, ценен и неповторим. Самым важным является то, все ли участники взаимоотношений стремятся к тому, все ли верят, что такой путь возможен, все ли готовы вступить на него.
Безопасность – одно из главнейших условий развития личности и её творческого потенциала. Манипуляция людьми с помощью страха и угроз, даже если и приведёт к желанным результатам, вызывает у людей оборонительную реакцию, требующую затрат энергии, чтобы совладеть со страхом и опасениями.
Каждый человек способен к самоизменению. Особую ценность имеет определённый вид изменений – процесс личностного развития. Утверждение и реализация личности не могут быть результатом лишь внешнего давления и требований из вне. Она есть следствие того, что полностью осознаваемая внешние условия своей жизни, подчиняясь необходимости согласовывать свой жизненный путь с интересами других, человек сознательно и целенаправленно делает свой выбор.
Авторитетом пользуются люди, обладающие, по мнению окружающих, особыми достоинствами. Обладатель авторитета – это личность, выполняющая функцию руководителя, помогающего другим людям искать их собственный путь в жизни. Человек, занимающий авторитетную позицию, на собственном опыте знает, что в разные моменты жизни люди могут испытывать серьёзные трудности, сомнения в себе, терять надежду, отчаиваться и разочаровываться. Каждый должен уметь найти опору в себе. Способность эта формируется как раз тогда, когда полностью осознаётся своя слабость и необходимость встать на ноги самому. Благодаря тому, что авторитетный человек, выгодно отличается от окружающих людей он может служить моделью других. Сам он отнюдь не является тем идеалом, которому следует уподобить всех остальных, независимо от индивидуальных потребностей и особенностей.
Человек, чрезвычайно заинтересованный в том, чтобы контролировать все, что происходит вокруг него, влиять на то, что, чувствуют и чём думают окружающие. Такой заинтересованный человек, хотел бы обладать правом или средствами определять исход конкретных ситуаций межличностных контактов, у него очень развита потребность влиять на других людей.
Человек, не желающий никого контролировать, избегающий минимально влиять на людей даже тогда, когда это необходимо в связи с каким-нибудь существенными обстоятельствами. Такой человек старается отказаться от дел, если они не требуют от него усилий по организации ситуаций, которые связаны с участием других людей. Ему, почти, совсем не свойственна потребность влиять на других.
Способность к оказанию влияния на другого человека можно понимать, как умение строить отношения в желанном направлении. В основе способности влиять на других лежит умение расширять контакты, построенные на взаимодействии и сотрудничестве [3,45].
Манипулятор внутри нас представляет собой ту часть нашей личности, которая сознательно или несознательно применяет разнообразные уловки, цель которых – контролировать ситуацию для достижения своих целей. Выделяют основных четыре типа манипулятивных систем [7,114].
1. Активный манипулятор, пытается управлять другими с помощью активных методов. Он ни за что не станет демонстрировать свою слабость, и будет играть роль человека полного сил.
2. Пассивный манипулятор – противоположность активному. Он прикидывается беспомощным и глупым. В то же время как активный манипулятор выигрывает, побеждая противников, пассивный манипулятор выигрывает, терпя поражения. Позволяя активному манипулятору думать и работать за него, пассивный манипулятор одерживает сокрушительную победу. И лучшие его помощники – вялость и пассивность.
3. Соревнующийся манипулятор, воспринимает жизнь как постоянный турнир, бесконечную цепочку выигрышей и проигрышей. Себе он отводит роль бдительного бойца. Для него жизнь – это постоянная битва, а люди – соперники.
4. Безразличный манипулятор, он играет в безразличие, в индифферентность. Старается уйти от контактов. Его девиз: «Мне наплевать».
Существует восемь основных манипуляционных типов:
1. Индикатор. Он преувеличивает свою силу, он доминирует, приказывает, цитирует, авторитеты, делает всё, чтобы управлять своими жертвами.
2. Тряпка. Обычно жертва Диктатора и его прямая противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Она преувеличивает свою чувствительность.
3. Калькулятор. Преувеличивает необходимость всё и всех контролировать. Он обманывает, увиливает, лжёт, старается, с одной стороны, перехитрить, с другой – перепроверить других.
4. Прилипала. Противоположность калькулятора, изо всех сил преувеличивает свою зависимость. Эта личность, которая жаждет быть предметом забот. Позволяет и исподволь заставляет других делать за него его работу.
5. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Управляет с помощью угроз разного рода.
6. Славный Парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, внимательность, он убивает добротой. В некотором смысле столкновение с ним, куда труднее с хулиганом. Невозможно бороться со Славным Парнем.
7. Судья. Преувеличивает свою критичность, он никому не верит, полон обвинений, негодования, с трудом прощает.
8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчёркивает свою поддержку и снисходителен к ошибкам. Он портит других, сочувствуя сверх всякой меры, и отказывается позволить тем, кого защищает, встать на собственные ноги, и вырасти самостоятельным. Вместо того чтоб заняться собственными делами, он заботится о нуждах других.
Основная причина манипуляций:
*В вечном конфликте с самим собой, поскольку в повседневной жизни он вынужден опираться как на себя, так и на внешнюю среду.
*Риск и неопределённость окружающих нас со всех сторон. Человек чувствует себя абсолютно беспомощным.
*Страх затруднительного положения. Манипулятор – это личность, которая относится к людям ритуально, изо всех сил стараясь избежать интимности в отношениях и затруднительного положения.
*Потребность получить одобрение всех и каждого.
Актуализатором – можно назвать цельную личность; и поэтому его исходная позиция – сознание самооценки. Манипулятор, – разорванная личность, следовательно, он исходит из позиции нехватки. Вот как можно переделать манипуляционные грани в актуализационные [7,119].
Из диктатора может развиться прекрасный Лидер, разница в том, что Лидер не диктует условия, а ведёт
Из Тряпки может получиться Сочувствующий. Он не только говорит о своей слабости, но и реально её осознаёт.
Из Калькулятора может развиться Внимательный.
Из Прилипалы – Признательный, он не просто зависит от других, но и высоко оценивает других и их мастерство.
Из Хулигана – Напористый, он искренне радуется настоящему противнику и отличается откровенностью и прямотой.
Из Славного Парня – Заботливый, он действительно расположен к людям, дружелюбен, способен на глубокую любовь.
Из Судьи – Выразитель, обладающий редким умением выражать свои принципиальные убеждения, не критикуя и не принуждая других.
Из Защитника – Водитель, он не учит и не защищает слепо всех подряд, но помогает каждому найти свой собственный путь, не навязывая своих взглядов.
Манипулятор, как правило, попадает под классификацию одного какого-нибудь из манипулятивных типов: актуализатор же никогда не бывает так примитивен и интегрирует в себе несколько типов. Он в своих межличностных отношениях и заботится о них. Он может интегрировать и Выразительность, и Водительство, поскольку думает не ЗА других, а ВМЕСТЕ с ними.
Очевидно, что тенденция ущемлять или эксплуатировать окружающих, подобно всем другим враждебным тенденциям, не только возникает вследствие нарушенных личных взаимоотношений, но и сама в результате ведёт к дальнейшему их ухудшению. Особенно, если эта тенденция более или менее бессознательная, она делает человека застенчивым, и даже робким в отношениях с другими людьми. Он может вести и чувствовать себя свободно и естественно в отношениях с людьми, от которых он ничего не ждёт, но будет испытывать смущение, как только появится какая-либо возможность получить от кого-либо любую выгоду [7,134].
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой деятельности через деловое общение
Более 70% времени, деловой человек, тратит на общение. Поэтому от того, насколько грамотно построено это общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников фирмы своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими организациями и с государственными органами – это и многое другое зависит именно от искусства делового общения.
Искусство общения основывается на использовании психологических факторов и умелой организации самого процесса общения. При всем многообразии форм делового общения основным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. В любом деловом переговоре есть инициатор, который преследует определенной цели переговора. В зависимости от того, в какой степени в ходе разговора достигнуты его цели, естественно и судить о степени эффективности разговора, и оценивать качество действий его участников. Все деловые разговоры делятся на виды: при приеме на работу; при получении задания; при отчете о проделанной работе; критика за упущение; беседа при увольнении. Кроме того, менеджерам приходится вести переговоры, участвовать в совещаниях.
Каждый менеджер должен придерживаться правил подготовки и проведения делового переговора [10,81]:
Правило 1. Сформулировать конкретные цели. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В особенности это важно для выбора рациональной тактики беседы.
Правило 2. Составить план переговора. Записывая тезисы переговора, менеджер, оттачивает формулировки; выстраивает очередь аргументов в более убедительную последовательность; продумывает новые аргументы, приводя их в систему; подбирает необходимые документы, материалы; определяет состав участников.
Правило 3. Выбрать достаточно времени, при чем, выгодное для всех участников переговора.
Правило 4. Выбрать подходящее место для проведения переговоров. Оно должно удовлетворять также условиям: чтобы ничто не мешало; чтобы максимально способствовало целям разговора.
Правило 5. Задачи первой части переговора: привлечь внимание; добиться атмосферы взаимного доверия. И заинтересовать оппонента переговора.
Правило 6. Подчинить тактику целям. Т.е. направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Это делается для того, чтобы оппонент определял свои позицию, становился пленником уже сделанного выбора, но при этом важно, «не загнать в угол» собеседника.
Правило 7. Нужно стараться делать так, чтобы говорил собеседник. Из двух беседующих менеджеров психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Правило 8. Быть на высоте положения. Это правило относится, прежде всего, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но не простых обязанностей руководителя.
Правило 9. Фиксировать полученную информацию. Сведения, получаемые во время беседы, могут исчезать во время беседы, поэтому, рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его сделать краткую запись в деловом блокноте.
Правило 10. Прекращать беседу тогда, когда достигнута намеченная цель. Оппонент лучше запомнит то, что услышал в начале переговоров, а делает то, что услышит в конце.
Общение – процесс взаимодействия общественных субъектов: социальных групп, личностей, в котором, происходит обмен информацией, опытом, результатами деятельности. Этика делового общения – это совокупность нравственных норм, правил, представлений, регулирующих поведение и отношение людей в процессе их производственной деятельности.
Противоречия между этикой и бизнесом, проявляются сегодня в деловом общении, при чем на разных уровня: как между организацией и социальной средой, так и внутри самой организации. Между менеджерами по отношению к указанному противоречию существуют две оппозиции [10, 85]:
1. Считающие себя прагматиками, полагают, что в деловом общении и вообще в бизнесе, этика не нужна. Единственная обязанность менеджера, – любыми доступными средствами максимизировать прибыль, «делать как можно больше денег», всячески приспосабливаясь к нормам общества. С этой позиции, который можно назвать «деловой макиавеллизм», этические нормы и сам язык этики рассматривают как помеха в деловом общении.
2. Соблюдение этических норм в деловом общении признается важным не только с точки зрения ответственности менеджеров перед обществом и самими собой, но и необходимым для эффективности производства. В этом случае этика рассматривается не только как необходимый нравственный императив, но и как средство, полагающее увеличить рентабельность, способствующее укреплению деловых связей и улучшению делового общения.
Поэтому, рассмотрев оба взгляда на место этики в деловом общении, следует, присоединиться не к Николло Макиавелли, проповедавшему «освобождение» политики от морали, а к Бенджамину Франклину, утверждавшему, что «четность – лучшая политика» [9,27].
Существует три основных вида делового общения: «сверху – вниз», «снизу – вверх», «по горизонтали».
В деловом общении «сверху – вниз», т.е. в отношении руководителя к подчиненному основное правило можно сформулировать следующим образом: относиться к своим подчиненным так, как самому хотелось, чтобы так к вам относились. Превращая организацию в сплоченный коллектив, повышается его работоспособность, и тем самым, увеличивается доход предприятия.
В делово общении «снизу – вверх», т.е. отношении подчиненного к своему начальнику, общим правилом поведения будет таким: относиться к своему руководителю так, как хотели бы, чтобы и к вам так относились подчиненные. Т.е. сделать его союзником, но не в коем случае недоброжелателем.
Общий принцип при проведении общения «по горизонтали», т.е. между коллегами, это – в деловом общении относитесь к своему коллеге так, как хотели бы, чтобы к вам так относились. Т.е. быть наравне, при чем, «не нажить себе» соперника.
Таким образом, можно сделать вывод, что при любом проведении переговоров, бесед, нужно поступать так, как самому бы хотелось, т.е. становиться на место собеседника, оппонента.
Набор правил поведения в бизнесе, который представляет внешнюю сторону делового общения – деловой этикет, – результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способствовало успеху в деловых отношениях. Сейчас, правила делового этикета, культура поведения помогают сближению экономических и финансовых интересов менеджеров. Следует помнить, что деловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, который предполагает в первую очередь глубокое уважение человеческой личности[10,91].
Культура поведения в деловом общении немыслима без соблюдения правил вербального (словесного, речевого) этикета, связанного формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. стилем речи, принятым в общении данного круга деловых людей.
В любом разговоре нужно уметь дать ответ на любой вопрос, даже на простейший. В вербальном (словесном, речевом) общении, деловой этикет предполагает применение различных психологических приемов. Один из них – «формула поглаживания». Это словесные обороты типа: «Удачи Вам!», «Желаю успеха!», произносимые с различными оттенками. В речевом этикете деловых людей большое значение имеют комплименты – приятные слова, выражающие одобрение, положительную оценку деятельности менеджера, его вкус, поступки, оценку ума, и т.д. они воодушевляют партнера, придают ему уверенность в себе.
Деловой этикет требует соблюдать правила поведения, принятые в стране – партнера по бизнесу. Правила общения людей связаны с образом и стилем жизни, национальными обычаями и традициями. Вот примеры поведения менеджеров в различных странах:
Если американцы, подчеркивая свое расположение, дружески хлопают по плечу и охотно принимают такой же жест, то похлопав по плечу японца или попытавшись дружески обнять китайца или вьетнамца, можно сорвать беседу. С итальянцами нужно не демонстрировать свое неприятие их громкой, чрезмерно оживленной речи, горячности обсуждения даже несущественного вопроса, а при общении с японцами не удивляться их употреблению сверхвежлевых оборотов речи.
Деловой этикет требует особого поведения в общении с клиентами. В каждом виде услуг, оказываемых клиентам, есть свои профессиональные тонкости в поведении. Но всегда нужно помнить, что определяет отношения с клиентами самый главный принцип: клиент – самый дорогой и желаемый человек в вашем офисе [8,67]. Важно также соблюдать определенные правила в отношении одежды и внешнего вида.
Известно, что при телефонном разговоре наблюдается такое явление, как пресыщение общением. Поэтому во время разговора нужно соблюдать меру. Признаки пресыщения разговором: возникновение и усиление беспричинного недовольства партнером, раздражительность, обидчивость. Поэтому нужно вовремя выйти из контакта с партнером, чтобы сохранить деловые отношения с партнером.
Искусство ведения переговоров по телефону состоит в том, чтобы кратко сообщить все, что следует, и получить ответ. Основа успешного проведения делового телефонного разговоров – компетентность, тактичность, доброжелательность, владение приемами поведения беседы, стремление оперативно и эффективно решить проблему или оказать помощь в ее решении.
Эффективность делового телефонного общения зависит от эмоционального состояния человека и от его настроения. Существенное значение имеет умелое проявления экспрессии. Она свидетельствует об убежденности человека в том, что он говорит, в его заинтересованности в решении рассматриваемых проблем. Во время переговоров нужно уметь заинтересовать собеседника своим делом, с помощью использования методов внушения и убеждения.
Деловые беседы, совещания, нужно стараться проводить за час – полтора. Важно помнить, что коллективное решение вопросов – исключение из правил, а не правило. Нужно стараться проводить совещания регулярно в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же помещении (аудитории). Прежде чем принять решение о проведении совещания, нужно дать ответы на следующие вопросы: нужно ли это совещание? Что нужно решить на совещании? Можно ли решить эти вопросы самостоятельно? Сколько человек будет присутствовать на совещании? Сколько времени будет длиться совещание?
Завершая совещание, нужно самостоятельно подвести итоги, соотнести окончательное решение с поставленными задачами, корректно оценить прозвучавшие на совещании предложения.
Итак, успех фирмы, предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения.
2. Власть как основа системы руководства
Руководство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.
Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчинятся и рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.
Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчинятся его власти. Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов.
Здание власти, как другое любое здание, должно опираться на прочную основу, иначе оно в конце концов разрушится, а с ним и вся система управления. Не зря,например, Библия запрещает верующим выступать против начальства, какое бы оно плохое ни было. Этим оберегаются не столько конкретные лица, вполне заслуживающие нападки на себя, сколько незыблемость устоев сообщества людей (фирмы).
Исторически первой основой власти было принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчинение возникало в результате страха, ибо отказ повлечет за собой неблагоприятные последствия со стороны власть имеющего.
Это мог быть страх физического насилия ( его испытывали рабы, крепостные крестьяне) и страх основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица. Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой.
Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается. Прежде всего это материальные, в том числе денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. для того, чтобы их получить нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Другой специфической формой власти является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся
Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим в силу убежденности, традиции, на основе сотрудничества или же харизматическим качествам личности властвующего.
В современных условиях ресурсом становится информация. Лица обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю окружающим.
Близка к предыдущим власть, основанная на знаниях и умении.
На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающим достижение целей организации
3. Понятие стиля руководства
Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рисунок 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.
В Древней Греции слово «стиль» означало заострённый стержень для писания на восковых дощечках. В дальнейшем понятие «стиль» совпало с термином «почерк», поскольку в почерке (стиле) проявляется индивидуальность человека, особенности группы (команды), черты той или иной системы. Для ученых были и остаются такие проблемы, как методы исследования стиля и его влияние на результаты работы. Практиков интересовала и интересует проблема эффективности и одновременно неэффективности стиля – каким образом стиль влияет на людей, их отношения, труд и его результаты.
Стиль руководства предопределяется особенностями организации и её подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.
Сегодня в одной фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило название в западном менеджменте «метод двух шляп».
Вопрос «когда какой стиль применять?» является наиболее сложным в менеджменте. В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», то есть обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный»,стили управления.
3.1. «Одномерные» стили управления»
К «ОДНОМЕРНЫМ» стилям управления относятся авторитарный (директивный), демократический, либеральный.
Краткая характеристика одномерных стилей управления, предложенная Э.Старобинским, дана в таблице.
| Параметры взаимодействий | Авторитарный стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| Приемы принятия решений | Единолично решает все вопросы | Принимая решение советуется с коллективом | Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных |
| Доведение решения до подчиненных | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных | Просит,упрашивает |
| Приемы принятия решений | Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя | Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями | Снимает с себя всякую ответственность |
| Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников, старается от них избавится | Подбирает деловых, грамотных работников | Подбором кадров не занимается |
| Отношение к недостатку собственных знаний | Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение | Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику | Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| Стиль общения | Жестко формальный, не общительный | Дружески настроен, любит общаться | Боится общения, допускает фамильярное обращение |
| Характер отношения с подчиненными | Диктуется настроением | Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль | Мягок, покладист, иногда легковерен |
| Отношение к дисциплине | Формальная жесткая дисциплина | Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины, не умея её соблюдать |
| Отношение к моральному воздействию на подчиненных | Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам | Постоянно использует разные стимулы | Использует поощрение чаще, чем наказание |
3.2. Авторитарный: эксплуататорский и благожелательный
Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.
Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».
Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не учавствовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.
Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.
Примером являются слова полковника Скалозуба из грибоедовской комедии «Горе от ума»: Я Князь – Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикнете – так мигом успокоит»!
Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.
Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.
Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.
Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.
С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.
Применение авторитарного по отношению к работникам стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.
Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгяды Ф.Тейлора на работника индустриальной эпохи.
Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают рабо- ты.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать к труду различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их.
3.3. Демократический: консультативный и партисипативный
Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории У».
Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.
Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отношения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Её добровольное выполнение делает ненужным принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя её на достижение поставленной цели. Последняя сама по себе становится наградой за приложенные усилия.
Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать себя ответственность, но и ищет её; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.
Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».
В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрением, наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системы руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут получить сотрудники.
При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально- психологи-
ческий климат в коллективе.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому (каждый автор называет их по-своему, но различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения, или подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.
4. «Многомерные» стили управления
Первоначально сложилась идея «двумерного стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.
В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.
4.1. Ситуационный менеджмент
Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожалению.
В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.
В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.
4.2. Модель ситуационного руководства Фидлера
Так, по мнению Фреда Фридлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.
Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот – все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
4.3. Модель Митчела – Хауса «путь – цель»
Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали , что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.
Презентация
План работы
Перед тем, как начать составлять план работы, я подробно ознакомилась с информацией о способностях в управленческой деятельности. Это позволило выявить основные моменты, на которых и будет основываться письменный вариант презентации.
Последующим действием являлось преобразование письменного варианта в устный, чтобы облегчить понимание объемной и сложной, наполненной большим объемом информации. Для этого я использовала разграничение материала по степени важности:
1. Определение всех составляющих, которые будут включены в работу, уточняя каждый пункт.
2. Рассортировка используемых компонентов в колонки А, В и С, где
А – то , что должно быть включено, В – то, что желательно включить, С – то, что хорошо бы сказать, если останется свободный промежуток времени.
3. Определение временного промежутка, который будет затрачен на каждый пункт, во избежание заминок, перенасыщенности. Общее время моего выступления будет занимать около 7 минут, без учета дополнительных частей.
Затем последовало составление вступительной речи, которая позволит заинтересовать слушающих, настроить их на интересное и полезное времяпрепровождение.
После рассмотрения материала с различных сторон, я подытожила всё изученное и оформила заключительный этап выступления.
Выступление будет рассчитано на небольшое количество слушателей, в размере от 10 до 25 человек, следовательно, будет представлена камерная презентация. Данный вид презентации имеет особенность- аудитория не представляет собой единого монолита, чего-то целого. Здесь каждый остается личностью, имеет возможность проявить свою индивидуальность. Поэтому, я попытаюсь избежать длинного монолога, а заменю его на живой, непосредственный диалог, вовлеку в разговор всех присутствующих.
Таким образом, в презентацию будут включены следующие разделы:
Приветствие (А)
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой
деятельности через деловое общение (В)
2. Власть как основа системы руководства (С)
3.1. «Одномерные» стили управления»: методы их реализации (А)
3.2. Авторитарный: эксплуататорский и благожелательный (А)
3.3. Демократический: консультативный и партисипативный (А)
4. «Многомерные» стили управления (B)
4.2. Модель ситуационного рукодводства Фидлера (C)
4.3. Модель Митчела – Хауса «путь-цель» (C)
Заключение (А)
Письменный вариант презентации
Здравствуйте! Благодарю всех присутствующих за то, что нашли свободное время, чтобы послушать мой доклад. Меня зовут Михайлова Анастасия, я являюсь студенткой группы НМБ-211 Русско-немецкого института. Темой, которую я сегодня подробно рассмотрю, является «Способности в управленческой деятельности».
Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, которые необходимы для успешной реализации какой-либо деятельности и выявления различий в динамике овладения нужными для нее знаниями, умениями и навыками.
Управленческие способности одновременно связаны как с деятельностью, так и с личностью. Они подразделяются на «измерения»:
1) деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;
2) кадровое — «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;
3) производственно-технологическое, связанное с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением.
Эффективность управления зависит от согласованности их между собой.
Согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия способностей координационного, общеорганизационного плана - личностных качеств руководителя. К ним относятся:
1) категория основных характеристик личности управленца - менеджерские характеристики. Все они необходимы для управленческой деятельности, так как объясняют высокий уровень ее успешности.
2) категория управленческих способностей. Она включает только те свойства, которые наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. Она тоже подразделяется на две группы. Первая — общеуправленческие (или общеорганизационные) способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом. Вторая — это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных задач управления.
1.2 Коммуникативные качества личности
По мнению современных теоретиков менеджмента, высокий уровень делового общения – решающее условие успешного предпринимательства.
Добрович А.Б. предложил классификацию человеческих черт, которые ярко проявляются в межличностных контактах. Их можно сгруппировать в три основные оппозиции: «доминантность – недоминантность», «мобильность – ригидность», «экстраверсия – интраверсия.
Доминантный собеседник – это человек, жёсткий и напористый, легко перебивает, зато, повышая голос, не даёт перебить себя, или наоборот, замолкает. Такой человек, выслушивая объяснения, непременно задаёт уточняющие вопросы, или показывает, что уже всё понял. Такой собеседник втайне уважает своего партнёра. Для правильной беседы с таким собеседником нужно ему дать возможность выявить доминантность. Необходимо спокойно держаться независимой точки зрения.
Недоминантный собеседник – полная противоположность доминантному. Когда он общается, считает своим долгом отвечать незамедлительно, чтобы не обидеть, не разозлить собеседника задержкой своей реакции. Таким людям свойственна деликатность, предупредительность. Если его собеседник- доминант, его поведение кажется угодливостью, вызывает раздражение со стороны доминанта. Он уступчив, легко теряется, не позволяет перебивать собеседника, но снисходителен, когда перебивают его. Недоминантный собеседник нуждается в поощрении, подбадривании.
Манера общения при мобильном и ригидном характере:
Мобильный собеседник с лёгкостью переключается на общение от других своих занятий. Речь его не тороплива; одно выражение лица легко сменяется другим. Он торопит с ответом собеседника, это можно заметить по нетерпеливому взгляду, жесту. Сильно длинную реплику он перебивает, вставляет свои слова, сам заканчивает её. Он отвлекается на побочные соображения или ассоциации – лишь бы внести разнообразие в беседу. Только после этого он готов продолжать начатое обсуждение. Проститься с таким человеком очень легко, как и разговориться, он с полной готовностью переходит к очередным занятиям.
Ригидному собеседнику требуется некоторое время, чтобы включиться в беседу. Он основателен, слушает внимательно, говорит неспешно, вдумчиво, фразы строит понятно. Не любит, чтобы его перебивали, и находит это не справедливым, ведь он сам никого не перебивает. Общение с таким человеком изматывает его собеседника, если он нетерпеливый. Ригидному собеседнику не нравиться, кажется не достойной манера, торопливо, небрежно прощаться. После того как его собеседник удалился, он ещё раз прокручивает в голове диалог.
Авторитетом пользуются люди, обладающие, по мнению окружающих, особыми достоинствами. Обладатель авторитета – это личность, выполняющая функцию руководителя, помогающего другим людям искать их собственный путь в жизни. Человек, занимающий авторитетную позицию, на собственном опыте знает, что в разные моменты жизни люди могут испытывать серьёзные трудности, сомнения в себе, терять надежду, отчаиваться и разочаровываться. Каждый должен уметь найти опору в себе. Способность эта формируется как раз тогда, когда полностью осознаётся своя слабость и необходимость встать на ноги самому. Благодаря тому, что авторитетный человек, выгодно отличается от окружающих людей, он может служить моделью для других. Сам он отнюдь не является тем идеалом, которому следует уподобить всех остальных, независимо от индивидуальных потребностей и особенностей.
Манипулятор внутри нас представляет собой ту часть нашей личности, которая применяет разнообразные уловки, цель которых – контролировать ситуацию для достижения своих целей. Выделяют четыре основных типа манипулятивных систем:
1. Активный манипулятор, пытается управлять другими с помощью активных методов. Он ни за что не станет демонстрировать свою слабость, и будет играть роль человека полного сил.
2. Пассивный манипулятор – противоположность активному. Он прикидывается беспомощным и глупым. Он выигрывает, терпя поражения, позволяя активному манипулятору думать и работать за него, пассивный манипулятор одерживает сокрушительную победу. И лучшие его помощники – вялость и пассивность.
3. Соревнующийся манипулятор, воспринимает жизнь как постоянный турнир, бесконечную цепочку выигрышей и проигрышей. Себе он отводит роль бдительного бойца. Для него жизнь – это постоянная битва, а люди – соперники.
4. Безразличный манипулятор, он играет в безразличие. Старается уйти от контактов. Его девиз: «Мне наплевать».
Актуализатором – можно назвать цельную личность; и поэтому его исходная позиция – сознание самооценки. Манипулятор, в основном, попадает под классификацию одного какого-нибудь из манипулятивных типов, а актуализатор никогда не бывает так примитивен и интегрирует в себе несколько типов. Он может интегрировать и Выразительность, и Водительство, поскольку думает не ЗА других, а ВМЕСТЕ с ними.
Это наводит мысль на то, что тенденция ущемлять или эксплуатировать окружающих возникает как из-за нарушенных личных взаимоотношений, так и сама в результате ведёт к дальнейшему их ухудшению.
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой деятельности через деловое общение
Более 70% времени, деловой человек, тратит на общение. Поэтому от того, насколько грамотно построено это общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников фирмы своим трудом– это и многое другое зависит именно от искусства делового общения.
Каждый менеджер должен придерживаться правил подготовки и проведения делового переговора:
Правило 1. Сформулировать конкретные цели. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.
Правило 2. Составить план переговора. Записывая тезисы переговора, менеджер, оттачивает формулировки; выстраивает очередь аргументов в более убедительную последовательность; подбирает необходимые документы, материалы; определяет состав участников.
Правило 3. Выбрать достаточно времени, при чем, выгодное для всех участников переговора.
Правило 4. Выбрать подходящее место для проведения переговоров. Оно должно удовлетворять также условиям: чтобы ничто не мешало; чтобы максимально способствовало целям разговора.
Правило 5. Задачи первой части переговора: привлечь внимание; добиться атмосферы взаимного доверия. И заинтересовать оппонента переговора.
Правило 6. Подчинить тактику целям. Т.е. направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов, чтобы оппонент определял свои позиции, но при этом важно, «не загнать в угол» собеседника.
Правило 7. Нужно стараться делать так, чтобы говорил собеседник. Из двух беседующих менеджеров психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.
Правило 8. Быть на высоте положения. Это правило относится, прежде всего, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но не простых обязанностей руководителя.
Правило 9. Фиксировать полученную информацию. Сведения, получаемые во время беседы, могут исчезать во время беседы, поэтому, рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его сделать краткую запись в деловом блокноте.
Правило 10. Прекращать беседу тогда, когда достигнута намеченная цель. Оппонент лучше запомнит то, что услышал в начале переговоров, а делает то, что услышит в конце.
2. Власть как основа системы руководства
Руководство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые должны ему подчиняться в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы. Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.
Исторически первой основой власти было принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчинение возникало в результате страха, потому что отказ приведет к неблагоприятным последствиям со стороны носителя власти.
Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается. К ним относятся материальные, в том числе денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей. Чтобы их получить нуждающийся позволяет обладателю властвовать над собой. Другой специфической формой власти является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся.
Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим в силу убежденности, традиции.
В современных условиях ресурсом становится информация. Лица обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю окружающим.
На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающим достижение целей организации.
3. Понятие стиля руководства
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий лидера.
В Древней Греции слово «стиль» означало заострённый стержень для писания на восковых дощечках. В дальнейшем понятие «стиль» совпало с термином «почерк», поскольку в почерке (стиле) проявляется индивидуальность человека, особенности группы (команды), черты той или иной системы. Для ученых были и остаются такие проблемы, как методы исследования стиля и его влияние на результаты работы. Практиков интересовала и интересует то, каким образом стиль влияет на людей, их отношения, труд и его результаты.
3.1. «Одномерные» стили управления
К «ОДНОМЕРНЫМ» стилям управления относятся авторитарный (директивный), демократический.
3.2. Авторитарный: эксплуататорский и благожелательный
Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля: «эксплуататарская» и «благожелательная». «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью решает все вопросы, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.
Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное и критически обсуждают его, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, считая, что «наше дело маленькое».
Отсюда следует вывод, что при эксплуататорском авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.
Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести.
Специальные исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.
Основой авторитарного стиля служит держание власти и ответственности «в одних руках», что дает руководителю преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Такой стиль применим только в том случае, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.
3.3. Демократический: консультативный и партисипативный
Организации с демократическим руководством характеризуются децентрализацией полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.
У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».
При «консультативной» форме руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системы руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.
4. «Многомерные» стили управления
Западными специалистами делается попытка создать иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Проблема заключает в том, что быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.
Появились два новых стиля руководства. Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ и т.п.) получил на Западе название инструментального
, или ориентированного на задачу. Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения
, или подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
4.1. Ситуационный менеджмент
Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожалению.
В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.
В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.
4.2. Модель ситуационного руководства Фидлера
По мнению Фреда Фридлера, руководитель в одночасье изменить себя и свой стиль управления не способен, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.
Если задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать или, наоборот – все плохо, руководителю лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, больше подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль позволит расширить возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными, при условии, если подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня. Использование этого стиля руководства позволит стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
4.3. Модель Митчела – Хауса «путь – цель»
Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, если объяснит им, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, окажет необходимую поддержку, даст совет, направить действия по верному пути.
Если у сотрудников возникает потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль, ориентированный на «человеческие отношения». Когда сотрудники стремятся к самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. При этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.
Разговорный вариант презентации
(примечание - отрывки, которые можно вырезать, выделены курсивом)
^ Повышение голоса
v Понижение голоса
> Говорите громче
< Говорите тише
_ Выделите данный пункт
// Длинная пауза
/ Короткая пауза
― Связать фразы для более плавного перехода
Приветствие
Здравствуйте! / Благодарю всех присутствующих за то ^, что нашли свободное время, чтобы послушать мой доклад. Меня зовут Михайлова Анастасия ^, я являюсь студенткой группы НМБ-211 Русско-немецкого института. Темой /, которую я сегодня подробно рассмотрю, является > «Способности в управленческой деятельности».
Способности / — это индивидуально-психологические особенности личности, которые необходимы для успешной реализации какой-либо деятельности при овладении нужными для нее знаниями, умениями и навыками.
Управленческие способности одновременно связаны как с деятельностью _, так и с личностью ^. Они подразделяются на «измерения»:
1) деятельностное ^, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;
2) кадровое — «личностное» ^, связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;
3) производственно-технологическое ^, связанное с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением.
Эффективность управления зависит от согласованности их между собой.
Согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия способностей общеорганизационного плана - личностных качеств руководителя. К ним относятся /:
1) менеджерские характеристики ^, от которых зависит высокий уровень успешности управленческой деятельности.
2) категория управленческих способностей ^, которая включает две группы свойств. Первая // — общеуправленческие (или общеорганизационные) способности, определяющие эффективность деятельности в целом. Вторая // — это частные управленческие способности, обеспечивающие эффективное решение частных задач управления.(1мин 30сек)
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой деятельности через деловое общение
Более 70% ^
времени, деловой человек тратит на общение. Поэтому от того >
, насколько грамотно ^
построено это общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников фирмы своим трудом /
– это и многое другое зависит именно от искусства делового общения.
Каждый менеджер должен придерживаться правил подготовки и проведения делового переговора:
Правило 1. Сформулировать ^ конкретные цели
>
. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.
Правило 2. Составить ^
план переговора. Записывая тезисы переговора /
, менеджер, оттачивает формулировки; выстраивает очередь аргументов в более убедительную ^ последовательность
/
; подбирает необходимые документы, материалы
/
; определяет состав участников.
Правило 3. Выбрать достаточно времени, при чем, выгодное ^
для всех участников переговора.
Правило 4. Выбрать подходящее >
место для проведения переговоров ^
. Оно должно удовлетворять также условиям /
: чтобы ничто не мешало; чтобы максимально способствовало целям разговора.
Правило 5. Задачи первой части переговора /
: привлечь внимание; добиться атмосферы взаимного доверия и заинтересовать >
оппонента переговора.
Правило 6. Подчинить тактику целям ^
. Т.е. направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых ^
вопросов, чтобы оппонент определял свои позиции, но /
при этом важно, «не загнать в угол» собеседника.
Правило 7. Нужно стараться делать так >
, чтобы говорил собеседник. Из двух беседующих менеджеров психологическое преимущество имеет тот >
, кто задает вопросы ^
, а не тот, кто много говорит.
Правило 8. Быть на высоте ^
положения. Это правило относится, прежде всего /
, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок //
– одна из важных, но не простых обязанностей руководителя.
Правило 9. Фиксировать ^
полученную информацию. Сведения /
, получаемые во время беседы, могут исчезать во время беседы, поэтому /
, рекомендуется делать пометки >
по ходу разговора >
, а по окончании его сделать краткую запись ^
в деловом блокноте.
Правило 10. Прекращать беседу тогда /
, когда достигнута намеченная цель. Оппонент лучше ^
запомнит то /
, что услышал в начале ^
переговоров, а делает то /
, что услышит в конце ^
.(2 мин 5сек)
2. Власть как основа системы руководства
Руководство /
-
это способность ^
влиять на индивидуумов^
и группы^
людей, чтобы _ побудить их работать для достижения целей.
Руководитель /
– это лицо ^
, направляющее _ и координирующее _деятельность исполнителей >
, которые должны ему подчиняться в рамках ^
, определенных полномочиями
v
, выполнять все его требования ^
. Сам руководитель может брать на себя функции_ исполнителя лишь для того /
, чтобы разобраться в специфике ^
проблемы. Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае /
, если они будут подчиняться его >
власти.
Исторически первой основой ^
власти было принуждение ^
или его потенциальная возможность ^
. Здесь /
подчинение возникало в результате страха, ―
потому что отказ приведет к неблагоприятным последствиям со стороны носителя власти.
Другой ^
основой власти является собственность >
на ресурсы в широком смысле слова, _
которыми одно лицо располагает, а другое //
– нет, _
но в них нуждается. К ним относятся материальные >
, в том числе денежные ^
ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей. Чтобы ^
их получить нуждающийся позволяет обладателю властвовать над собой. Другой специфической формой власти является _
связь с влиятельными >
лицами, в руках которых требуемые блага ^
находятся.
Третьей ^
основой власти является добровольное подчинение ^
одних лиц другим
v
в силу убежденности, традиции.
В современных условиях ресурсом становится информация ^
. Лица /
,обладающие истинной ^
и полной ^
информацией
v
, могут диктовать свою ^
волю окружающим.
На практике власть реализуется в процессе ^
руководства, то есть /
, деятельности по управлению совместным трудом людей
v
, их ^
поведением
v
, обеспечивающим достижение целей >
организации. (1мин 47 сек)
3.1. «Одномерные» стили управления»
К «ОДНОМЕРНЫМ» / стилям управления относятся > авторитарный (директивный) ^, демократический ^.(6 сек)
3.2. Авторитарный: эксплуататорский и благожелательный
Исторически первым и наиболее распространенным является авторитарный > стиль, _ считающийся универсальным. Суть ^ его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений > без всяких объяснений.
Специалисты выделяют две > разновидности авторитарного стиля /: «эксплуататарская» ^ и «благожелательная» ^. «Эксплуататорская» ^предполагает /, что руководитель полностью > решает все вопросы /, не доверяет > подчиненным /, не интересуется > их мнением /, берет на себя > ответственность за все /, давая исполнителям лишь указания ^, использует наказания ^ /, угрозы ^ /, давление ^.
Если руководитель принимает решение в одиночку ^, а потом просто доводит его до подчиненных /, то они воспринимают это решение, как навязанное > и критически >обсуждают его. Сотрудники >, как правило /, радуются любой ошибке руководителя, ― находя в ней подтверждение своего мнения. Подчиненные ^привыкают >быть исполнителями чужой воли, считая /, что «наше дело ^ маленькое v ».
Отсюда следует вывод //, что при эксплуататорском ^ авторитарном стиле руководства цена ошибок > двойная ^: с одной стороны /, экономические потери, а с другой / – психологические травмы.
Более мягкая «благожелательная» > разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно v, иногда ^ интересуется их мнением. Даже если подчиненный пояснит свою точку зрения ^, руководитель может поступить по-своему v, делая это зачастую демонстративно >, ухудшая > тем самым морально ^ психологический ^ климат в коллективе. Подчиненные зависят от него, – но и он во многом зависит от них. А с таким ^ отношением и вовсе могут подвести ^ своего руководителя.
Специальные исследования показали /, что в условиях ^ авторитарного стиля руководства ^ можно выполнить в количественном отношении больший > объем работы, чем в условиях демократического /, но качество работы >, оригинальность >, новизна > будут на такой же порядок ниже ^. Авторитарный ^ стиль предпочтительнее ^ для руководства простыми видами деятельности, ― ориентированными на количественные результаты.
Такой стиль применим только в том случае /, когда подчиненные находятся полностью ^ во власти руководителя, например /, на военной ^ службе, или безгранично ему доверяют ^, как актеры > режиссеру или спортсмены > тренеру /; а тот уверен /, что они не способны > действовать правильным образом самостоятельно.(2мин 10 сек)
3.3. Демократический: консультативный и партисипативный
Организации > с демократическим руководством ^ характеризуются децентрализацией > полномочий /, активным участием сотрудников в принятии решений /, созданием таких условий /, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно /, а успех ^ служит вознаграждением.
Настоящий ^ демократический руководитель пытается сделать обязанности ^ подчиненных более привлекательными > , избегает навязывать им свою волю /, вовлекает в принятие решений / , предоставляет свободу формулировать собственные цели / на основе идей > организации.
У демократического > стиля руководства выделяют две формы /: «консультативную» ^ и «партисипативную» ^.
При «консультативной» ^ форме руководитель интересуется мнением подчиненных >, советуется с ними /, стремится использовать всё лучшее /, что они предлагают. Среди стимулирующих ^ мер преобладает поощрение >, наказание используется лишь в исключительных > случаях. Сотрудники в целом удовлетворены _ такой системы руководства, несмотря на то /, что большинство решений фактически подсказывается им сверху /, и обычно стараются оказать _ своему начальнику посильную помощь > и поддержать морально > в необходимых случаях.
«Партисипативная» ^ форма демократического руководства предполагает /, что руководитель полностью доверяет > подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, _ привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом / ответственность за последствия принятых > решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический > стиль руководства применяется в том случае /, когда исполнители хорошо ^, порой лучше ^ руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны ^ и творчества ^ . Руководитель-демократ > в случае необходимости может идти на компромисс > либо вообще отказаться от принятого решения /, если логика подчиненного убедительна.
Как правило /, обстановка ^, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный > характер и позволяет достигать цели > с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти / : авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, ― опираясь на способности сотрудников /, уважая их достоинство, ^ опыт ^и умение ^. Это формирует благоприятный > морально ^ - психологический климат в коллективе.(2 мин 12 сек)
4. «Многомерные» стили управления
Западными специалистами делается попытка создать иные комбинации ^
подходов, _
формирующих стиль управления. Авторитарные ^
методы руководства, _
содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, _
ориентированным на создание коллектива, а демократические >
, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление ^
коллектива. Проблема заключает в том /
, что быстрая смена ^
стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых /
, из-за того /
, что руководитель, обладая ^
конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит >
от своих убеждений. Во-вторых /,
коллектив ^
, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии >
принять изменения.
Появились два новых стиля руководства. Стиль /
, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи ^
(распределяет задания среди подчиненных, планирует /
, составляет графики работ и т.п.) получил на Западе название инструментального > , или ориентированного > на задачу.
Стиль /
, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат /
, организует совместную работу /
, делает упор на взаимопомощи /
, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений/
, поощряет профессиональный рост и т.п. ―
ориентированного на человеческие отношения ^
, или подчиненных ^
.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому ^
, способствует повышению производительности _
, поскольку дает простор творчеству людей, повышает >
их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает >
прогулы ^
, травмы ^
, текучесть ^
, создает более высокий
моральный настрой, улучшает _
взаимоотношения в коллективе и отношений подчиненных к руководству.
Потенциальные >
преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично _
авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий /
, строгом контроле за работой ^
подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение ^
зависимости, порождает их пассивность _
, что в конечном счете ведет к снижению ^
эффективности работы.(1мин 39 сек)
4.2. Модель ситуационного руководства Фидлера
По мнению Фреда Фридлера /
, руководитель в одночасье изменить ^
себя и свой стиль ^
управления не способен _
, его нужно помещать в те условия /
, где он сможет лучшим ^
образом себя проявить.
Если задачи четко >
сформулированы /
, должностные полномочия руководителя значительны /
, а его отношения с подчиненными благоприятны ^
_
, так что на них легко воздействовать или, наоборот >
– все плохо, руководителю лучше использовать инструментальный ^
стиль /
, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений /
, надежность их контроля.
Стиль руководства /
, ориентированный на поддержание ^
человеческих отношений, больше подходит в умеренно благоприятных >
для руководителя ситуациях _
, когда у него нет достаточной власти ―
, чтобы обеспечить необходимый ^
уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль ^
позволит расширить возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы >
о благополучии подчиненных улучшило бы отношения между руководителем ^
и подчиненными ^
, при условии /
, если подчиненные мотивированы потребностями более высокого >
уровня. Использование этого стиля руководства позволит стимулировать личную ^
заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально _
, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом >
надзоре ^
, и к тому же минимизирует ^
риск потери контроля.
(1 мин 10 сек)
4.3. Модель Митчела – Хауса «путь – цель»
Еще одна ситуационная ^
модель лидерства “путь
-
цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей ^
организации, _
если объяснит им ^
, какие блага их ожидают в случае хорошей работы >
, окажет необходимую поддержку >
, даст совет >
, направить действия по верному пути
v
.
Если у сотрудников возникает потребность в самоуважении ^
и принадлежности^
к коллективу /
, то предпочтителен стиль, _
ориентированный на «человеческие отношения» >
. Когда сотрудники стремятся к самостоятельности ^
, лучше /
, как считают авторы, использовать инструментальный >
стиль.
Там /
, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, _
что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает ^
, _
что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать /
, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства /
, ориентированный на участие исполнителей в принятии ^
решений больше всего соответствует ситуации >
, _
когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией >
, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» >
стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. При этом с указаниями нельзя «перебарщивать», _
так как исполнители могут это принять за чрезмерный ^
контроль.
(1 мин 19 сек)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:
-умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями.
-умение мыслить масштабно. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.
Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных, старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.
Таким образом, чтобы быть сильной руководящие личностью необходимо обладать способностями к управленческой деятельности, которые появляются только при постоянной практике и усовершенствовании навыка, так как новшества во всех областях появляются с каждым днем, все развивается; нужны мыслящие, трудолюбивые и целеустремленные кадры. (1 мин)
Общее время презентации, с учетом части
B
и
C
составляет 13 минут 58 секунд.
Общее время презентации, с учетом части А составляет 6 минут 56 секунд.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучив вышеизложенный материал, подведу некоторые итоги.
Успешность деятельности руководителя зависит от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:
-умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.
-умение мыслить масштабно. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.
Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает. Ему предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных, старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.
В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:
- способность его доминировать в коллективе
- уверенность в себе
- эмоциональную уравновешенность
- ответственность
-общительность и независимость
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Однако, в современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.
Таким образом, чтобы быть сильной руководящие личностью необходимо обладать способностями к управленческой деятельности, которые появляются только при постоянной практике и усовершенствовании навыка, так как новшества во всех областях появляются с каждым днем, все развивается; нужны мыслящие, трудолюбивые и целеустремленные кадры.
Проведение презентации позволило обеспечить наглядность, которая способствует комплексному восприятию и лучшему запоминанию материала. Действительно, презентации облегчают показ фотографий, рисунков, графиков. Также обеспечилась "аффективность" восприятия информации — излагаемый материал подкрепляется зрительными образами и воспринимается на уровне ощущений. Так, информация закрепляется подсознательно на уровне интуиции, если выносить на слайды все ключевые слова и непонятные термины. Естественно, что это сопровождается быстротой и удобством воспроизведения всех этих фотографий, графиков и т. п. Презентации дают возможность показать структуру: в начале можно раздать распечатки плана действий, а затем с помощью заголовков на каждом слайде дать возможность следить за ходом изложения материала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001. – 472 с.
2. Менеджмент: Учебник/ под ред. Виханского О.С. – М., Гардарика, 2001, - 528с
3. Менеджмент: учебное пособие/ Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. – М., Академия, 2002. – 288с
4. Менеджмент: Учебник/ под общ. ред. Проф. Переверзева М.П. – М, ИНФРА-М, 2002. – 288с..
5. Основы менеджмента / под ред. проф. Вачугова Д.Д. - М., «Высшая школа», 2001. – 366 с.
6. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин Н.И. – Мн., «Новое знание, 2002. –336с.
7. Управление персоналом: Учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., Юнити, 2000. – 418 с.
8. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие/ сост. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. – СПб, 1997. –143 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента, - 2-е изд-е, доп. и испр., - М.,2002. –156 с.
10. Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М., 2000. –128 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Тезисы «Способности в управленческой деятельности»
· Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, которые необходимы для успешной реализации какой-либо деятельности при овладении нужными для нее знаниями, умениями и навыками.
Управленческие способности одновременно связаны как с деятельностью, так и с личностью. Подразделяются на «измерения»:
1) деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;
2) кадровое — «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;
3) производственно - технологическое, связанное с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением.
· Личностные качества руководителя:
1) менеджерские характеристики, от которых зависит высокий уровень успешности управленческой деятельности. 2) категория управленческих способностей, которая включает две группы свойств:
ü общеуправленческие (общеорганизационные) способности, определяющие эффективность деятельности в целом.
ü частные управленческие способности, обеспечивающие эффективное решение частных задач управления
· Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые должны ему подчиняться в рамках, определенных полномочиями , выполнять все его требования .
· Разновидности авторитарного стиля:
ü «Эксплуататорская»- руководитель полностью решает все вопросы, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, использует наказания, угрозы, давление.
ü «Благожелательная» - руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, иногда интересуется их мнением. Даже если подчиненный пояснит свою точку зрения, руководитель может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, ухудшая морально- психологический климат в коллективе.
· Демократический стиль руководства
характеризуется:
ü децентрализацией полномочий,
ü активным участием сотрудников в принятии решений,
ü созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.
· Разновидности демократического стиля:
ü «консультативная» - руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулиру-
ющих мер преобладает поощрение.
ü «партисипативная»- руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением.
·
Авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива.
·
«Многомерные» стили руководства:
ü инструментальный (ориентированный на задач) -
руководитель распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ и т.п.
ü ориентированный на человеческие отношения (
подчиненных) - руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п.
· Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, так как дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой.
· Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Вопросы, которые могут возникнуть у слушателей по ходу
моего выступления
1. Какие «измерения» свойственны управленческим способностям?
1) деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;
2) кадровое — «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межлич ностных взаимодействий;
3) производственно - технологическое, связанное с организацией технологического процесса, с его оперативным упстнравлением.
2. Какие основные личностные качества руководителя?
1)менеджерские характеристики 2) категория управленческих способностей
3. Как поясняется понятие «»руководитель»?
Лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые должны ему подчиняться в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.
4. На какие разновидности подразделяется авторитарный стиль?
«Эксплуататорская» и «Благожелательная».
5. С какими подходами сочетаются авторитарный и демократический стили руководства?
Авторитарный стиль с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократический- с подходом, ориентированным на укрепление коллектива.
6. Чем характеризуется демократический стиль руководства?
ü децентрализацией полномочий,
ü активным участием сотрудников в принятии решений,
ü созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.
7. На какие разновидности подразделяется демократический стиль?
«Консультативная» и «Партисипативная».
8. Чем характеризуется инструментальный (ориентированный на задач)стиль руководства?
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует/, составляет графики работ и т.п.)
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Слайды презентации «Способности в управленческой деятельности»
