ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных целей любого человека является цель найти работу, чтобы обеспечивать свое существование, реализовать свои способности и применять полученные в процессе обучения знания. Все мы стремимся найти такую работу, которая удовлетворяла бы наши потребности. Однако потребности у всех совершенно разные. Для кого-то главным аргументом при выборе должности является высокая заработная плата, для кого-то хороший рабочий коллектив и приятная рабочая обстановка, для кого-то просто интересная работа. Одни люди выполняют легкую работу, оставаясь при этом недовольными, другие – тяжелую, однако она приносит им сплошное удовольствие! Возникает вопрос: что вызывает потребность и желание работать? Подобный вопрос всегда возникает, когда происходит процесс управления человеком. Желание человека работать и хорошо выполнять наложенные на него обязанности является ключевым моментом в обеспечении успеха деятельность любой организации. Так, даже при наличии отличной стратегии, четко разработанного плана, новейших технологий, функционирование организации не будет эффективным, если сотрудники не будут работать должным образом, не будут стремиться как можно быстрее и эффективнее достигнуть цели организации. Заставить человека силой выполнять рутинную, пусть и легкую, неинтересную для него работу можно, однако качество выполненной работы будет далеко не самым высоким. Но, зная, что будет двигать человеком, что будет побуждать его выполнять свои обязанности, можно легко построить управление человеком так, чтобы его деятельность приносила как можно больше пользы и положительного эффекта, чтобы работа приносила человеку удовольствие и радость. Другими словами, работников необходимо мотивировать. Мотивация выступает одной из важнейших функций организации. Без этой функции деятельность организации просто не может достигнуть положительного эффекта. Любая фирма нацелена в первую очередь на развитие, а развитие ей могут обеспечить только ее работники, люди, которые трудятся на достижение целей фирмы, в которой они работают. Следовательно, важно обеспечить членов организации всеми необходимыми условиями для их эффективной деятельности. Другими словами, их необходимо мотивировать.

Проблема: недостаточная разработанность системы мотивирования сотрудников препятствует успешной деятельности компании.

Проблема ясно указывает на то, что в любой организации необходимо разработать и реализовать функцию мотивации. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Для этого нужно выяснить, какими мотивами руководствуются работники организации. 

Считалось, что мотивация в основном заключается в соответствующих вознаграждениях в обмен на прилагаемые усилия. Однако, это мнение ошибочно. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Данная проблема довольно широко освещена в научной литературе, что позволяет как можно глубже вникнуть в данный вопрос.

Цель: разработать ряд рекомендаций эффективного мотивирования сотрудников для предприятия, предоставляющего услуги сотовой связи, для предотвращения текучести кадров.

Задачи:

- изучить общие теоретические аспекты мотивации как функции управления

- изучить теоретические подходы к разработке системы мотивации;

- проанализировать систему мотивирования СП «Цейсс-БелОМО» ООО;

- разработать систему рекомендаций по реализации функции управления для СП «Цейсс-БелОМО» ООО.

Решаю поэтапно поставленные задачи, мы приблизимся к намеченной цели. Изучив соответствующую литературу, исследовав методы мотивации, мы выберем самые эффективные, которые позволят фирме работать успешно.



Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1. Мотивация и ее сущность. Содержание мотивационного процесса

К понятию мотивация в современном менеджменте сформировалось два подхода.

Согласно первому, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму, базирующемуся на понятии неприкосновенности человеческой личности, руководитель не может, не имеет права воздействовать на личность подчиненного, поэтому мотивация – это совокупность действий руководителя, направленных на установление между членами коллектива взаимоотношений, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу. Из этого следует определение мотивации:

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Это проявляется в том, что человеку чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

В последние годы выделяют три группы потребностей:

• 
  Потребности существования (потребности в пище, одежде, жилище, продолжении рода, безопасности);
  
• 
  Социальные (потребности в общении, причастности, признании, милосердии);
  
• 
  Духовные (потребности в творчестве, в вере, знаниях, духовном совершенствовании).
  

Вторая стадия – поиск путей удовлетворения потребностей. Ее можно удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять (мотив (побуждения)).

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, является его внутренним побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.



В структуру мотива входят:

• 
  потребность, которую хочет удовлетворить работник;
  
• 
  благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
  
• 
  действие, необходимое для получения блага.
  

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют, в основном, лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром.

В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение входят:

1. мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

2. мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

3. мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Третья стадия – определение целей действий. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• 
  что я должен получить, чтобы устранить потребность;
  
• 
  что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  
• 
  в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
  
• 
  насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
  

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек старается осуществить свои действия, чтобы устранить потребность (работа, поездка и т.д.). Однако в процессе работы могут возникнуть обратные влияния и человек может изменить свои цели.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление деятельности. Проделав работу, человек либо получает непосредственно, либо в обмен что-то, что может устранить его потребность. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от того, как и насколько устранены потребности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребностей (искать новую работу, новых друзей и т.д.).



1.2. Современные теории мотивации в менеджменте и их характеристика


В основу мотивационных действий руководителя может быть положено несколько теорий, которые можно разделить на три группы:

I. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

Теория потребностей А. Маслоу

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

• 
  физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;
  
• 
  безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;
  
• 
  социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;
  
• 
  уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений;
  
• 
  самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.
  

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Теория ERG

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

• 
  
  
• 
  E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;
  
• 
  R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетвлорены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;
  
• 
  G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.
  

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.

Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

• 
  власти;
  
• 
  успеха;
  
• 
  причастности.
  

Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности, по сути, совпадает с социальной потребностью Маслоу.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Теория была предложена Фредериком Герцбергом в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.



Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

• 
  возможность достижения и признание успеха;
  
• 
  интерес к данному виду деятельности;
  
• 
  ответственность;
  
• 
  продвижение по службе;
  
• 
  возможность профессионального роста.
  

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

• 
  способ управления и политика администрации;
  
• 
  условия труда;
  
• 
  межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;
  
• 
  заработок;
  
• 
  степень непосредственного контроля за работой;
  
• 
  влияние работы на личную жизнь.
  

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и, в наилучшем случае, может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотива торы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

II.Теории отношений.

Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям. К ним относятся следующие теории:

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;

2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.



Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

2) вследствие нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:

1) для человека расходовать умственные и физические¦ усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;

3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;

4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей;

5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

Концепции Эдгара Шеина

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является "Организационная психология", вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция "рационального экономического человека” может быть выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;



2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция "социального человека" может быть выражена в следующих положениях:

1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.

Теория Z Y Улияма Оучи

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

III. Процессуальные теории.



Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека – это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. К ним относят следующие теории:

Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

• 
  зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
  
• 
  зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
  
• 
  удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.
  

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис.1.1.) определяется рядом обстоятельств:
1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть у
1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы 

зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.

Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. табл. 1.1).
Таблица 1.1.Внутренние и внешние вознаграждения и наказания.



«Продолжение таблицы 1.1»

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис.1.1, может быть представлен в виде (см. рис. 1.2.).
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Теория справедливости



Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.

Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей.

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 1.3.
Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (см. табл.5.2) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого мнения, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

Таблица 1.2. Оценка справедливости в организации

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию 

этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях:

1. 
   во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать;
   
2. 
   во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.
   

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

• 
  во-первых - попытаться уменьшить свой вклад;
  
• 
  во-вторых - попытаться увеличить отдачу;
  

• 
  в-третьих - прекратить взаимоотношения.
  

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией, человек может:

1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

2) увеличивать количество собственных заболеваний;

3) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

• 
  во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
  
• 
  во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.
  

Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты:

• 
  Во-первых, именно доверие является основой любых отношений, и именно доверия от других к себе ждут люди, и, в то же время, сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать доверие во второй раз;
  
• 
  
  
• 
  Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали";
  
• 
  В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей;
  
• 
  В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется "черная зарубка" на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну "зарубку". И когда в таких зарубках окажется вся "папочка", отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку "зарубка", о которой сказано "стирается" в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в "режиме умолчания" по отношению к руководителю.
  

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе “Руководящие отношения и их исполнение”. Эта модель, являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедливости, связывает пять мотивационных элементов:

1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

2) затрачиваемые усилия на выполнение работы;

3) получаемый результат;

4) получаемое вознаграждение;

5) удовлетворение этим вознаграждением.

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения “усилия-вознаграждения”. Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствием результата, а не его причина.


1.3. Основные причины потери мотивации в организации с позиции сотрудника
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

1. 
   Удивление:
   

На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.

По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, - это может быть проявлением настороженности и растерянности.

2. 
   Игнорирование:
   

Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное игнорирование его идей уже ведет к демотивации.

На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.

Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги с начальством.

3. 
   Без надежды:
   

В конце концов, сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании.

На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Сотрудники, переживающие подобное, начинают работать очень медленно, выполнять заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный 

вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п.

На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. В таких компаниях преобладает персонал, находящийся на третьей-четвертой стадии потери мотивации.

4. 
   Забастовка:
   

Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно.

5. 
   Добровольная каторга:
   

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро и т. п.

Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

Таким образом, чтобы в организации не было потери мотивации со стороны сотрудников нужно предоставить сотрудникам возможность участвовать в выработке целей организации и разработке планов по их достижению, а также выслушивать их мнение по поводу повышения производительности труда, создавать все условия сотрудникам, чтобы они считали цели деятельности коллектива и в целом организации своей целью.

: не успел, был занят, болела голова и т. п.

По мнению экспертов, сотрудники высокой квалификации, ведущие специалисты, топ-менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

6. 
   Неосознанный саботаж:
   

У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями.


Глава 2. Характеристика СП «Цейсс-БелОМО» ООО
Объектом исследования было выбрано белорусско-германское совместное предприятие СП «Цейсс-БелОМО». СП «Цейсс-БелОМО» ООО – это совместный проект компании «Карл-Цейсс», мирового лидера в области оптики, прецизионной механики и электроники, ОАО «БелОМО-ММЗ им. С. И. Вавилова».

СП «Цейсс-БелОМО» ООО начало свою деятельность 20.07.1995 г. На производственных площадях ОАО «БелОМО-ММЗ им. С. И. Вавилова».

Адрес предприятия: 220023 Республика Беларусь, г. Минск, ул. Макаенка, 23.

Данное предприятие зарекомендовала себя как стабильный надежный партнер, который действует в полном соответствии с интересами своих клиентов.

Выгодное географическое положение Республики Беларусь и высокая квалификация персонала позволили новому предприятию быстро стать на ноги и занять прочные позиции. Переданные технологии и принципы производства фирмы Карл Цейсс быстро принесли предприятию ожидаемый экономический успех.  

На СП «Цейсс-БелОМО» работают высококвалифицированные специалисты, которые обладают хорошими техническими знаниями. В настоящее время на предприятии работает 352 сотрудника.

На предприятии имеется 3 участка: оптическое производство, механическое производство и сборочное производство. Рассмотрим каждое из них кратко.

Оптическое производство

Участок оптического производства занимает 2200 m² Тип производства: средне- и крупносерийное. В настоящее время на оптическом производстве работает 116 сотрудников. Каталог услуг оптического производство (см. табл. 2.1.)

Таблица 2.1. Каталог услуг оптического производства

Изготовле-ние сферических линз

Радиус (мм)

Диа

метр (мм)

Угол охва

та (°)

Цвет

Чисто

та 

Децент-
ричность, øh6

Допуск по толщине (мм) 

Материалы

Стандарт линзы со свободным диаметром

4,5 — ∞

6 — 80

0 — 74

≥1(0,2)

1x0.04

≥ 0,5 '

≥ 0,01

все виды стёкол

Стандарт линзы с острым краем

10 — ∞

10 — 30

0 — 74

≥2(0,3)

1x0.1

≥ 1,0 '

≥ 0,06

все виды стёкол



«Продолжение таблицы 2.1.»

Стандарт линзы со ступенями и большими фазами	10 — ∞	15 — 80 : толщина 1:25	0 — 74	≥2(0,3)	1x0.1	≥ 1 '	≥ 0,06	все виды стёкол
Склеенные линзы	4,5 — ∞	6 — 80	0 — 74	≥0,5(0,1	1x0.1	≥ 1,0 '	≥ 0,04	все виды стёкол
Малые серии / прототипы	4,5 — ∞	4,5 — 80	0 — 74	≥1,0(0.1)	1x0.063	≥ 0,5 '	≥ 0,01	все виды стёкол
Изготовление зеркал и призм	-	-	45°/90°	=/>0,1(0,1)	1x0.1	-	≥ 0,05	все виды стёкол

Напыление просветляющих покрытий в диапазоне 450 – 750 нм с коэффициентом отражения менее 0,5%, склейка линз ультрафиолетовыми клеями и клеями на эпоксидной основе, оформление чертежей оптических элементов по стандартам DIN, изготовление чертежей заготовок линз и призм, разработка и изготовление технологической оснастки, инструмента оптического производства, заказ оптического стекла у производителя Schott, Ohara.

Образцы продукции оптического производство (см. Рисунок 2.1.)

Рисунок 2.1. Образцы продукции

Механическое производство

Участок механического производства занимает 2100 m² . Тип производства: среднесерийное. В настоящее время на механическом производстве работает 115 сотрудников. Каталог услуг механической фрезеровки (см. табл. 2.2)

Таблица 2.2. Каталог услуг механической фрезеровки

Параметры	-	-
поверхность зажима	< 50 мм	< 200 мм



«Продолжение таблицы 2.2.»

кол–во инструмента	до 16–20	до 16–20
макс. число оборотов шпинделя	4000–8000	4000–8000
число обрабатываемых осей	4–5	4–5
точность позиционирования	0,01–0,005 мм	0,01–0,005 мм
точность повтора	0,01 мм	0,01 мм
основной допуск	IT 5	IT 7
отклонение от значения второго расстояния от оси	0,01 мм	0,01 мм
отклонение от формы круга (круговое фрезерование)	0,01 мм	0,01 мм
шероховатость поверхности Ra	1.2	1.2
сверление: сталь	3 мм	6 мм
литьё	4 мм	8 мм
алюминий	6 мм	16 мм
число палет (макс)	2	2

Каталог услуг механической обработки поверхностей (см. табл. 2.3.)

Таблица 2.3. Каталог услуг механической обработки поверхностей

Методы	длина, мм	ширина, мм	глубина, мм
обезжиривание–Handgalv.	500	450	450
обезжиривание малых деталей	500	500	400
травление	400	450	400
смазка	900	500	500
фосфатирование	550	550	450
хромирование	1000	700	600
голубое травление	50	50	50
цинк	800	450	500
элокс	500	500	500
чёрный элокс	500	500	500
пассивация	50	50	50
медь	300	300	400
чёрный никель	600	400	400
чернение Niro	50	50	50
грунтовка	400	400	400
шпаклёвка	400	400	400
структурный лак	400	400	400



«Продолжение таблицы 2.3.»

гладкий лак	400	400	400
чёрный лак	400	400	400
порошковая краска	500	500	500
припекание порошковой краски	1200	500	500
снятие лака	300	300	300
лазерная гравировка	300	300	300
офсетная печать плоская	500	350	200
офсетная печать круглая	–	–	100
тампопечать	100	100	50
обработка стеклянными шариками	500	750	500

Образцы продукции механического производства (см. рисунок 2.2.)

Рисунок 2.2. Образцы продукции механического производства

Сборочное производство

Участок сборочного производства занимает 1300 м². Тип производства: мелко– и среднесерийное. В настоящее время на предприятии работает 73 сотрудника. Каталог услуг этого участка представлен:

I) Сборка и юстировка оптико-механических приборов:

- окуляры более 10 видов

- объективы к микроскопам

- бинокулярные системы

- микроскопы с переменным увеличением

- щелевые лампы (для офтальмологии)

- крестовые столики

- и др. изделия.

II) Сборка в чистом помещении с классом чистоты 10 000.

III) Центрировка и вклейка оптики в оправу методом автоколлимации с использованием УФ-клеев.

IV)Электромонтажные работы.

V) Установка для центрировки и вклейки оптики в оправку методом автоколлимации с использованием УФ-клеев



Компания–производитель: Zeiss

Точность: 4 минуты

Образцы продукции сборочного производства (см. рисунок 2.3.)

Рисунок 2.3. Образцы продукции сборочного производства




 Глава 3. Анализ деятельности СП «Цейсс-БелОМО» ООО

3.1. Анализ реализации функции мотивации на примере СП «Цейсс-БелОМО» ООО

Функция стимулирования (мотивации) играет определяющую роль в непосредственном управлении работниками, персоналом.

На данном предприятии преобладает мужской труд, это связано с обслуживанием современного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится.

На предприятии преобладает доля персонала имеющего профессиональное образование (58%) или высшее образование (21%). Причем при приеме на работу предпочтение отдается специалистам с профессиональным образованием, и удельная доля такого персонала растет – это опять же связано с повышенными требованиями к обслуживанию современного высокотехнологического оборудования.

Большинство сотрудников связывают свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу, по состоянию здоровья. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста.

Основная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персоналу.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, а также методы стимулирования, применяющиеся в СП «Цейсс-БелОМО» ООО стало ясно, что оплата труда сотрудников предприятия не только зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате.

Судя по проведенному опросу респондентов можно понять, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая. Неудовлетворенности среди сотрудников пока не наблюдается. Следовательно, на предприятии достаточно развито материальное стимулирование.

Вместе с тем немало сотрудников (40%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом были бы улучшены бытовые условия труда. Таким образом, нематериальное стимулирование не совсем разработано.

Проведенный анализ показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии средне эффективна и не до конца сформирована. А также показал, что необходимо тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку бытовые условия труда не до конца разработаны.
3.2. Разработка рекомендаций по реализации функции мотивации для СП «Цейсс-БелОМО» ООО
Стимулирование деятельности персонала – сложный процесс, требующий от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт, они позволяют добиться результативной деятельности работников. Можно выделить ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации.

1. Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции).

2. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Он должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться.

3. Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата.

4. Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения.

5. Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений.

6. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение.

7. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее.

8. Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют при прочих равных условиях сильнее.

На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

На СП «Цейсс-БелОМО» ООО необходимо разработать организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы. В первую очередь уделить внимания нематериальному стимулированию, а затем материальному.

В рамках реализации мероприятий на предприятии должны применяться несколько видов стимулирования и мотивации. В первую очередь необходимо выделить нематериальные виды мотивации:

Стимулирование поведения работника на основе выражения общественного признания:



Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета;

Стипендиальные программы:

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование (первое высшее) на стороне);

Программы обучения персонала :

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения ;

Программы медицинского обслуживания:

Выделение средств на эти цели;

Программы, связанные воспитанием и обучением детей:

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей;

Страхование жизни:

Страхование жизни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополнительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная сумма;

Медицинское страхование:

Как самих работников, так и членов их семей.

Помимо перечисленных выше мероприятий СП «Цейсс-БелОМО» ООО может предоставлять своим работникам оздоровительный отдых на базах отдыха, пансионатах, обеспечить услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, проводить празднование профессионального праздника, что также будет входить в рамки нематериального стимулирования.

Помимо нематериального стимулирования очень важно грамотное материальное стимулирование, например:

Заработная плата (реальная):

Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

Бонусы:

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты;

Участие в акционерном капитале:

Покупка акций предприятия и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам;

Планы дополнительных выплат

Подарки фирмы, субсидирование деловых расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные;

Отчисление в пенсионный фонд:



Альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на стороне.

Рассмотрев деятельность СП «Цейсс-БелОМО» ООО мы пришли к выводу, что реализация функции мотивации средне эффективна, что приводит к текучести кадров. В рассмотренном нами случае были четко видны ошибки руководства, которые и не позволяли организации сохранять свои кадры. Эти ошибки были проанализированы, и на основе проведенного анализа был составлен ряд рекомендаций, в котором прописаны как материальное стимулирование, так и нематериальное.

Большинство сотрудников связывают свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу, по состоянию здоровья. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста. Многие работники недовольны условиями труда.

Разработанные нами рекомендации по улучшению реализации функции мотивации позволят СП «Цейсс-БелОМО» ООО значительно уменьшить текучесть кадров и обеспечить достаточные условия труда для работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешная работа организации невозможна без грамотной реализации функции мотивации.

Для успешного функционирования организации необходимо грамотно сочетать материальное и нематериальное стимулирование, уметь найти подход к каждому работнику и обеспечить достойные условия работы.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывается успешным, хотя по существу и неверно.

Существует стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Материальная сторона несомненно является доминирующей, но не единственной. Ведь далеко не каждый работник выполняет свои обязанности только ради заработной платы. Многим важно реализовать свои возможности, для кого-то важен коллектив, а для кого-то условия труда.

Материальное стимулирование удовлетворяет самые важные человеческие потребности: физиологические и потребности в защите. Человек не может существовать без удовлетворения этих потребностей. Следовательно, материальное стимулирование самое важное.

Нематериальное стимулирование удовлетворяет престижные потребности и потребности самовыражения. В иерархии потребностей Маслоу эти потребности стоят на вершине пирамиды, но удовлетворение их также играет большую роль.

В главе 1 курсовой работе рассматривается понятие мотивации, ее основы и общие правила, анализируются современные теории мотивации, которые подразделяются на теории содержания мотивации, теории процессов мотивации и мотивационную теорию подкрепления. Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс, затрагивающий большое количество факторов, которые необходимо учитывать для успешной реализации данной функции. Основой мотивации являются человеческие потребности и мотивы. Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключен основа мотивации.

В главе 2 курсовой работе рассматривается полная характеристика СП «Цейсс-БелОМО» ООО.



В главе 3 рассматриваются практические приемы стимулирования деятельности персонала в СП «Цейсс-БелОМО» ООО сформулированных с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации. Рассмотрев деятельность СП «Цейсс-БелОМО» ООО мы пришли к выводу, что реализация функции мотивации средне эффективна, что приводит к текучести кадров. В рассмотренном нами случае были четко видны ошибки руководства, которые и не позволяли организации сохранять свои кадры. Эти ошибки были проанализированы, и на основе проведенного анализа был составлен ряд рекомендаций, в котором прописаны как материальное стимулирование, так и нематериальное.

Разработанные нами рекомендации по улучшению реализации функции мотивации позволят СП «Цейсс-БелОМО» ООО значительно уменьшить текучесть кадров и обеспечить достаточные условия труда для работников.
Список используемых источников
1. Деревяго, И.П. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы/: Учеб. пособие. - Минск: ТетраСистемс, 2010. - 128 с.

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание –Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 224 с.

3. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2000.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции : Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова.-М.:ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск, 1998.

6. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн.,Высш.шк.,1996.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.:Финстатинформ,1997.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

9. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

10. Десслер Г. Управление персоналом/ Пер. с англ.М: "Издат-во БИНОМ", 1997.

11. Янчевский В.Г. Основы менеджмента.-Минск: ТетраСистемс, 2004.

12. Управление организацией / Под общей редакцией А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2001.

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. – М.: Инфра-М, 2004.

14.Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие. – Минск: Минсанта, 2003.

15. Киллен К. Основы управления.- М.:Экономика,1981.