КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

на тему «Теория принятия управленческих решений»
2008
Содержание
1 Введение . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Теоретическая часть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Понятие управленческого решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Процесс принятия управленческого решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  7
3 Практическая часть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
3.1 Задача №1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
3.2 Задача №2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3 Задача №3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.4 Дополнительная задача . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1 Введение
Управление экономическими объектами, процессами, отношениями любой природы на любых уровнях тем или иным образом связано с управленческими решениями. Прежде чем осуществить управление, субъект управления должен выработать управляющее воздействие и, убедившись в необходимости и целесообразности его использования, объявить о принятом решении исполнителям. Тем самым принятие решения служит ключевым актом, рубежом перехода от намерения к управленческому действию, то есть запускает в полную силу процесс управления.

Принятие решения – это довольно ответственный шаг, который обязывает к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Ведь именно лица, принимающие решение должны отвечать за их качество и эффективность, за  последствия реализации решений.

Поэтому каждому руководителю, каждому менеджеру независимо от уровня управления необходимо понимать сущность понятия «управленческое решение», знать, из каких элементов состоит процесс принятия управленческого решения и применять эти знания на практике.

Именно этой теме посвящена данная работа.
 2 Теоретическая часть

2.1 Понятие управленческого решения

В научной и учебной литературе встречаются многие определения термина «управленческое решение», различающиеся прежде всего тем, на каких именно свойствах и признаках решений сконцентрировано внимание авторов и каким образом процессы принятия управленческих решений связаны с процессами управления экономическими объектами и процессами в целом. Укажем следующие определения данного понятия, приводимые разными авторами:

1.     «Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его конечной стадии» [5].

2.     «Решение – выбор альтернативы. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью».

3.     «Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действия, сам процесс управленческой деятельности и ее конечный результат».

4.      «Управленческое решение есть подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей системы к управляемой».

5.     «Управленческое решение – это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенного варианта действий, вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления».

6.     «Управленческое решение – это формула воздействия управляющей системы на управляемую, описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой».

7.     «Управленческое решение есть специфический вид деятельности человека в процессе управления, представляющий разработку вариантов действий, выбор предпочтительного варианта, его принятие (утверждение) и осуществление».

8.     «Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и  реализуемый для решения проблемной ситуации».

9.     «Решение –  сознательный выбор того, как вести себя или мыслить в определенных ситуациях. Принятие решений – процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Если выбор сделан – решение принято» [11].

10.  «Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо, наоборот, воздержаться от них» [1].

Перечень определений категории «управленческое решение», приведенный выше, иллюстрирует не различное понимание сущности этой категории разными авторами, а служит скорее источником понимания и восприятия разнообразных аспектов, вкладываемых в эту категорию.

На мой взгляд, наиболее полно сущность понятия управленческого решения отражает следующее определение.

Управленческое решение – это изложенный в устной или письменной форме управленческий акт, отражающий намерение и волю субъекта управления разрешить возникшую проблемную ситуацию посредством управляющих воздействий, оказываемых на лица, входящих в управляемую систему.

Из приведенного набора определений следует, что управленческое решение обладает следующими свойствами, признаками:

ð     воплощает главный акт управления;

ð     представляет часть более общего процесса управления;

ð     есть продукт деятельности субъекта управления;

ð     призвано разрешить возникшую проблемную ситуацию;

ð     формулируется как избранный субъектом управления лучший вариант действий для решения проблемы;

ð     содержит окончательно принятые к осуществлению управляющие воздействия на объект управления;

ð     подлежит доведению до лиц, призванных исполнять управляющее воздействия со стороны субъекта управления.

Управленческое решение характеризуется как главный акт управления по той причине, что принятие такого решения запускает в ход намеченную совокупность, систему действий, мер, направленных на устранение, подавление, смягчение возникшей проблемы.

С другой стороны, управленческие решения представляют органично присущую процессу управления его неотъемлемую составную часть, что проиллюстрировано на рисунке 1.




Рисунок 1. Управленческие решения как часть процесса управления объектом (системой).

Для управленческого решения вводится понятие эффективности. Главным фактором эффективности является качество управленческого решения, под которым следует понимать совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:

Ÿ        Простота, лаконичность, ясность, логическая последовательность.

Ÿ        Показатель энтропии (степени неопределенности).

Ÿ        Своевременность принятия решения.

Ÿ        Степень риска вложений инвестиций.

Ÿ        Вероятность реализации решений по показателям качества,

затрат и сроков.

Ÿ        Степень адекватности [10] .
2.2 Процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения можно понимать как акт выбора, осуществляемый лицом или группой лиц, принимающих решение (ЛПР) из множества допустимых альтернатив на основе определенных правил. Принятие решений (варианта проекта, выбор плана работ, поставщиков продукции и т.д.) характеризуют некоторые общие черты: наличие цели, вариантов решения, критериев выбора, алгоритма выбора. Принятие решений основывается на представлении ЛПР об объекте управления как о системе, его модели функционирования, и эта модель может быть как четко математически сформулированной, так и иметь словесное или интуитивное описание, сложившиеся у ЛПР на базе его профессиональных знаний, опыт и здравого смысла [3].

Подготовка и принятие решений в процессе управления объектами, процессами, отношениями представляет набор ряда процедур, объединяемых в отдельные этапы. Благодаря универсальности содержания этапов процесса подготовки, обоснования, принятия управленческих решений разнообразной природы удается построить общую процедурно-технологическую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.

На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Разработка и принятие управленческого решения всегда инициируется возникновением проблемы, прямо или косвенно относящейся к объекту управления. Как следует из описания системного анализа, под проблемой в  общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желательным, нормативным состоянием.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

Ÿ   Состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, уставах;

Ÿ   Функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости:

Ÿ   Изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

Ÿ   Возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

Ÿ   Появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;

Ÿ   Приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Своевременное выявление наличия проблемы с одновременным осознанием ее сути и степени неотложности – одно из главных условий квалифицированного, эффективного принятия управленческих решений. Специалисты отмечают, своевременно и верно определить проблему – значит наполовину решить ее.

Следует различать самообнаруживающиеся и скрытые проблемы. Первый тип проблем проявляется настолько явным образом и столь сильно влияет на хозяйственную деятельность хозяйствующего субъекта, что не требует приложения значительных усилий по ее обнаружению, дает о себе знать сама. Второй тип проблем представляет большую опасность, т.к. явно не проявляется, но при запоздалом выявлении угрожает самыми тяжелыми последствиями. Поэтому глубокий, всесторонний анализ состояния системы, направленный на обнаружение скрытых проблем непременное условие качественной организации процесса подготовки и принятия решений [12].

Также первый этап включает в себя диагностику, которая призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы путем исследования ее симптомов.

Заметную роль на этом этапе играет информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Значение имеет на только ее количество и качество, но и состав, представительность, релевантность.

 Основными источниками информации, используемой в процессе установления проблем, подготовки и принятия решений служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, экспертные оценки и т.д.

Анализ проблемы может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, необходимо подходить к нему разумно, т.е. вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

На втором этапе необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. На постановку целей и задач решения существенно влияют объективные ограничительные условия разной природы:  макроэкономические и микроэкономические. Первые ограничения обусловлены действием международных соглашений, правил и норм, положениями основополагающих кодексов, законов, законодательных актов, ранее принятыми социальными установками, бюджетными рамками и т.д. Вторые – объемами материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, располагаемым временем, технических и технологическими возможностями.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты - критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

На третьем этапе осуществляться поиск и формирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. В число альтернатив  можно включать и вариант непринятия решения, бездействия, если подобное бездействие не влечет катастрофических последствий, т.е. если проблема не относится к чрезвычайным ситуациям.


Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать оптимальное решение. Оптимальным, приемлемым принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Желательно, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым – глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами.

Оценка и сравнение альтернатив происходит на следующем, четвертом  этапе. Каждый вариант оценивается с точки зрения результатов,  затрат, последствий по заданным критериям, которые могут быть количественными  и качественными.

Модель сценария действий представляет собой прогноз развития ситуации, соответствующей принятию рассматриваемого варианта решения. Исходя из этого прогноза определяются ожидаемые результаты реализации данного варианта, прежде всего уровень, степень достижения цел, осуществления задач, масштабность затрат.

 В  то же время необходимо предусмотреть вероятность различных неожиданностей, которые являются результатом решения. Поэтому возможные последствия каждого варианта специально анализируются, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать [1].

На пятом этапе осуществляется выбор окончательного варианта из перечня рассмотренных ранее, который будет реализовываться на практике.

Если варианты решения могут быть формализованы и выражены в количественных показателях, сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем происходит  оптимизация по социально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума прибыли или их наиболее благоприятного соотношения.

Если варианты решения формализовать не удается, в этом случае для выбора наиболее подходящего из них используется метод экспертных оценок [9].

Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим, как указано в схеме на рис.2.

Шестой этап  представляет собой собственно принятие выбранного решения. Уполномоченные лица выполняют процедуру принятия решения в виде акта публичного проявления своей воли или подписания документа, содержащего решение.

На заключительных этапах необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решение на всех этапах и рубежах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком. Часто оказывается необходимым создание специального органа по управлению осуществлением решения и контролю за его исполнением.








3 Практическая часть

Задача 3 Промышленное предприятие получает выключатели от двух поставщиков, качество выключателей от этих поставщиков показано ниже:

Процент дефектов	Вероятность для поставщика А	Вероятность для поставщика  В
1	0,7	0,3
3	0,2	0,4
5	0,1	0,3

Объем поставки 10000 выключателей. Неисправный выключатель может быть отремонтирован за $0,5. Хотя качество у поставщика  В ниже, но он просит за 10000 выключателей на $37 меньше, чем поставщик А.

а) Нарисуйте дерево решений. б) Какой поставщик будет использоваться? Цена одного выключателя P.           Дерево решений

	дефект 1% (0.7)                ∏ = 10000*P – 0.5*0.01*10000=                                               = 10000*P – 50

                                                                                                                                    

 

EMV = (Отдача по 1-му состоянию природы) * (Вероятность 1-го состояния природы) + (Отдача по 2-му состоянию природы) * (Отдача 2-го состояния природы)

EMV1 = (10000*P – 50)*0.7 + (10000*P – 150)*0.2 + (10000* P – 250)*0.1= =10000* P – 90

EMV2 = (10000*P – 13)*0.3 + (10000*P – 113)*0.4 + (10000* P – 213)*0.3 = =10000* P – 113

EMV1>EMV2 => будет использоваться поставщик А

Задача 18. Предприятие должно выбрать из двух решений: А- приступить непосредственно к производству стерео-TV, которые имеют только типовые комплектующие и соответствуют прототипам. В – провести анализ и доработку прототипов изделия. Если будет выбрано решение А на основе существующих прототипов, фирма может осуществлять продажи 100000 изделий по $550 с вероятностью 0,6 и 75000 изделий по $550 с вероятностью 0,4. Если решение, провести анализ и доработку прототипов (решение В), фирма осуществит продажу 75000 изделий стоимостью $750 с вероятностью 0,7 и продажу 70000 единиц по цене $750 с вероятностью 0,3. какое решение дает наивысшее значение EMV?
EMV (узел 1) = 55000000*0.6 + 41250000*0.4 = 33000000 + 16500000 =

= 49500000

EMV (узел 2) = 56250000*0.7 + 52500000*0.3 = 39375000 + 15750000 = 

= 55125000

Решение В – провести анализ и доработку - даст наивысшее значение EMV 55125000$
Задача 34. Главный инженер предприятия решает, строить или не строить новую производственную линию.

Первое решение -  новая линия заработает, компания будет получать прибыль $300000. Если не заработает, то компания получит убыток $200000. Главный инженер считает, что шансы на неуспех нового процесса 40%.

         Другое решение – проводить исследование и тогда решать, пускать или не пускать новую линию. Такое исследование требует затрат $15000. Главный инженер считает, что шанс 60/40, что исследование будет благоприятно. Если оно благоприятно, то 80% вероятность того, что оборудование будет работать. Если исследование не благоприятно, то только 30% составляет шанс, что оборудование будет работать. Помогите проанализировать эту проблему теорией решений.

Благопр. рынок (0,8) $285000

Дерево решений

$100000

	$100000		Не строить $0

EVM (узел 2) = 0.8*285000 – 0.2*215000 = 185000$

EVM (узел 3) = 0.3*285000 – 0.7*215000 = -65000$

EVM (узел 4) = 0.6*300000 – 0.4*200000 = 100000$

EVM (узел 1) = 0.6*185000 – 0.4*65000 = 85000$

Исследование проводить не стоит.

Дополнительная задача. Предприниматель решает, куда вложить деньги: A – открыть кофейню, Б – бар, В – ресторан или Г - ничего не открывать. Если рынок будет благоприятным, то кофейня принесет прибыль $40000, бар $55000, ресторан $70000. Если рынок будет неблагоприятным, предприниматель понесет потери $10000, $25000, $50000 соответственно.

Он также может провести исследование, которое обойдется в $10000. Вероятность того, что результаты исследования будут благоприятны, составляет 0,55. При благоприятных результатах исследования предпринимателя ждет успех с вероятностью 0,75, при неблагоприятных вероятность успеха составляет лишь 0,4.

Построить дерево решений, с помощью EVM определить, проводить ли исследование.

EMV1 = 0.75*30000 – 0.25*20000 = 17500

EMV2 = 0.75*45000 – 0.25*35000 = 25000

EMV3 = 0.75*60000 – 0.25*60000 = 30000

EMV4 = 0.4*30000 – 0.6*20000 = 0

EMV5 = 0.4*45000 – 0.6*35000 = -30000

EMV6 = 0.4*60000 – 0.6*60000 = -12000

EMV7 = 0.5*40000 – 0.5*10000 = 15000

EMV8 = 0.5*55000 – 0.5*25000 = 15000

EMV9 = 0.5*70000 – 0.5*50000 = 10000

EMV10 = 0.55*30000 – 0.45*0 = 16500

Если не проводить исследование отдача 15000, отдача от исследования составляет 16500, поэтому лучше провести исследование и затем принимать решение.

Не проводить исследование

Проводить исследование

Благ. рынок (0.75) $45000

Благ. рынок (0.75) $30000

Благ. рынок (0.75) $60000

Благ. рынок (0.4) $30000

Благ. рынок (0.4) $45000

Благ. рынок (0.4) $60000

Благ. рынок (0.5) $40000

Неблаг. рынок (0.5) $-10000

                                                

		Неблаг. рынок (0.5) $-25000
		Неблаг. рынок (0.5) $-50000
	$ 0

Благ. рынок (0.5) $55000

Благ. рынок (0.5) $70000

Заключение

Принять рациональное, эффективное решение можно, придерживаясь определенных правил. Повторим алгоритм процесса принятия решений.

На этот счет М. Армстронгом в его книге «Основы менеджмента, или как стать лучшим руководителем» были предложены следующие рекомендации.

Определить ситуацию

Обозначить цели

Разработать гипотезы

Собрать факты

Проанализировать факты

Учесть возможное развитие событий

Оценить альтернативные варианты

Решить и внедрить

Следить за внедрением

Приведенные этапы и процедуры выработки, подготовки, анализа, обоснования, принятия управленческих решений носят достаточно универсальный характер и подходят для всех уровней системы управления национальной и даже мировой экономикой.

Практическая часть наглядно показывает, как можно принимать решение, в нашем случае используя метод дерева решений. Этот метод позволяет создать общую картину всех возможных альтернатив, состояний природы (рынка), а также последствий, определяя все вероятности отдачи. Выбирается то решение, которое дает максимальную ожидаемую денежную отдачу. Этот метод довольно иллюстративен, но может применяться только для сравнения альтернативных вариантов решения, которые можно формализовать по каким-либо параметрам.
Список использованной литературы

1) Веснин, В. Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004. - 502 с.

2) Герчикова, И. Н. Менеджмент = Management. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 499 с.

3) Гончаров, В. И. Менеджмент: [Учеб. пособие для экон. специальностей вузов]. - Минск: Мисанта, 2003. - 623 с.

4) Горшков, В. Г. Производственный менеджмент / В.Г. Горшков, Ю.Н. Грибова; Междунар. акад. науки и практики орг. пр-ва, Алт. гос. техн. ун-т им. И.И. Ползунова. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2003. - 413 с.

5) Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.

6) Лукашевич В. В. Менеджмент; под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 255 с.

7) Междисциплинарный словарь по менеджменту  Ин-т бизнеса и делового администрирования; [сост. Баранов В.В. и др.]. - М.: Дело, 2005. - 254  с.

8) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2001.

9) Мишурова И.В.Технологии корпоративного менеджмента: / И.В. Мишурова, Д.В. Жуков, Е.В. Туманова и др.; под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. - М.; Ростов н/Д: МарТ, 2004. - 542 с.

10) Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России / А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова и др.; под ред. А.Г. Поршнева и др.; Гос. ун-т упр., Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: ФБК-пресс, 2003. - 523 с.

11) Райзберг, Б. А. Курс управления экономикой. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.

12) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 1997.