Реферат Функции управления 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕКСТИЛЬНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н. КОСЫГИНА
Кафедра менеджмента
и организации производства
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по курсу «Основы менеджмента»
Функции управления
| Выполнила: | С студентка гр.46-05 Савина А.В. |
| Проверил: | Ермаков В.В. |
Москва 2008
ЗАДАНИЕ:
Вид деятельности – производство.
Стратегия – дифференциация.
Ассортимент – Верхний женский трикотаж.
Численность работающих на предприятии – 350 человек.
Содержание
| 1. Процессный подход к управлению. Функции управления 2. Характеристика фирмы 3. Стратегическое планирование 3.1. Миссия организации 3.2. Цели организации. Управление по целям 3.3. Оценка и анализ внешней среды 3.4. Оценка и анализ внутренней среды 3.5. Анализ стратегических альтернатив 3.6. Выбор стратегии 3.7. Реализация стратегического плана 3.8. Оценка стратегического плана 4. Организация взаимодействия и полномочия 5. Мотивация 6. Контроль 7. Выводы и рекомендации Приложение Список литературы | 4 5 6 7 7 10 14 20 21 25 26 27 38 40 42 44 |
ВВЕДЕНИЕ
Управление организацией в наше динамическое время представляет собой сложную работу, при которой руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Управление является существенно важной деятельностью для организации. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
1. подход с позиции выделения различных школ управления;
2. процессный подход;
3. системный подход;
4. ситуационный подход.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школу административного управления, которые пытались описать функции как независимые друг от друга. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции независимо друг то друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое–то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Авторы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «Основы менеджмента» приняли подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий. По их мнению, процесс управления состоит из функций планирование, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.
В данном курсовом проекте я спроектировал основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля, описал схему управления предприятием. Это позволит сделать первые, но достаточно серьезные шаги на пути освоения менеджмента и осознать свою принадлежность к нему, а также поможет нам в формировании управленческого мышления и закрепления новых знаний, необходимых в рыночных условиях.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ
Общество с ограниченной ответственностью «Калинка». Вид деятельности предприятия – производство женского верхнего трикотажа. Фирма зарегистрирована в России, находится по адресу: г. Москва, ул. Профсоюзная, дом 3 стр. 1. Контактный телефон 345-75-56.
«Калинка» - частное промышленное предприятие. Предприятие производит широкий ассортимент продукции. Фирма существует на рынке 5 лет и сотрудничает со многими ведущими российскими бутиками.
В 1-ом квартале 2002 года по сравнению с аналогичным периодом 2001 года темп роста нашего производства составил 7,3%, этот показатель превышает общеотраслевой почти на 2%. За 9 месяцев 2002 года по сравнению с аналогичным периодом 2001 года объем выпуска продукции в России вырос на 8,9%, тогда как на нашем предприятии – на 9,1%. Мы быстро развиваемся и вытесняем с отечественного рынка зарубежного производителя. Основные конкуренты, экспортирующие женский трикотаж – США, Китай, Япония, Франция, Германия и Италия. Крупнейшие производители женского трикотажа – Китай, США и Италия. Основные конкуренты в России – московская фабрика «Москвичка».
Благодаря довольно узкой специализации мы модернизировали производство и вышли на мировой уровень цен и соответствующее качество. Однако остается еще множество предприятий, предпочитающих импортные материалы, не доверяющих отечественному производителю. Поэтому доля нашей фирмы на мировом рынке производства высококачественного женского трикотажа составляет всего 1,6%. Менее удручающая картина на российском рынке: доля ООО «Калинка» среди предприятий, выпускающих женский трикотаж – 31%. Таких результатов мы добились, прежде всего, благодаря новейшему оборудованию (наша фирма стала первой в России использовать оборудование немецкой фирмы, являющейся лидером в производстве текстильных машин). На предприятиях работают высококвалифицированные специалисты, широко используется опыт развитых стран. Трикотажная промышленность России не обеспечивает спрос внутри рынка. Наша фирма является ведущей в производстве женского трикотажа. Предприятие производит порядка 100 тысяч единиц продукции в год. Число наших клиентов постоянно растет, мы постоянно выходим на новые рынки сбыта, и в наши планы входит увеличение производства.
На предприятии работает 350 человек, в том числе 25 сотрудника аппарата управления. Кадры имеют высокую квалификацию, постоянно проходят переаттестацию, многие имеют опыт работы за рубежом.
Структура нашего предприятия – линейно – функциональная. Она указана в таблице 10.
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в достаточной степени. Точнее говоря, стратегическое планирование включает в себя 4 основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организованное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов – процесс включает в себя распределение ограниченных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация – она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий - эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из – за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
3.1. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Первым решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.
| Миссия предприятия «Калинка»: предприятие создано для удовлетворения потребностей женской половины России и некоторых других стран в качественном трикотаже по приемлемой цене, путем постоянного обновления технологии и развития потенциала каждого работника и организации в целом, а также путем постоянного расширения рынка. Кроме того, оно заботится об окружающей среде и бережно относится к природе. |
3.2 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Общие для всей организации и отдельно для каждого подразделения цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик, чтобы внести истинный вклад в успех организации:
1. цели должны быть конкретными и, по возможности, измеримыми;
2. Организация должна точно определить, когда должен быть достигнут результат (временные рамки);
3. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности деятельности организации;
4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем проинформирует о них подчиненных и проведет стимулирование их осуществления во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реализации фирмы.
Цели ООО «Калинка»
| Долгосрочные цели | 1. К 2005 году наладить производство ранее не выпускаемой продукции (14% от общего объёма производства). 2. К 2006 году повысить экономическую рентабельность на 4%. 3. К 2005 году увеличить объём производства на 36% (за счет открытия филиала). | |
| Средне-срочные цели | | К сентябрю 2004 года увеличить качество выпускаемой продукции. К октябрю 2004 года снизить цены на продукцию на 5%. К ноябрю 2004 года наладить производство женского трикотажа в регионе N. |
| Краткосрочные цели | | К 1 января 2004 года провести маркетинговые исследования трикотажных предприятий во всех регионах России. К 1 февраля 2004 года снизить себестоимость выпускаемой продукции на 1,7%. К 1 мая 2004 года провести рекламную компанию в регионе N. |
Управление по целям - это метод повышения эффективности организации. Этот процесс состоит из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов:
1. выработка четких, кратких формулировок целей;
2. разработка реалистичных планов достижения целей.
3. оценка результатов работы;
4. корректирующие меры.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
Цель: К 1 января 2004 года провести маркетинговые исследования трикотажных предприятий во всех регионах России (цель 3.3.1.). Данная цель ставится заместителем по вопросам маркетинга начальнику отдела маркетинговых исследований.
2.Разработка реалистичных планов достижения целей.
Начальник отдела маркетинговых исследований делегирует обязанности своим подчинённым.
Таблица 1.
| Наименование мероприятия | Сроки исполнения | Необходимые ресурсы | Исполнитель | Результат |
| 1. Провести анализ вторичной информации для выявления регионов привлекательных для предприятия. | 10 сентября 2003 года. | - | Маркетолог | Реализовано |
| 2. Собрать первичную информацию для сбора недостающих данных. | 31 декабря 2003 года. | Денежные средства на исследования. | Маркетологи | Не реализовано |
| 3.Опрос предприятий в интересующих регионах на интересующих нас предприятиях для выявления ассортимента. | 15 октября 2003 года. | - | Секраторь директора отдела маркетинга | Реализовано |
| 4.Выявление региона, наиболее привлекательного для предприятия. | 29 сентября 2003 года. | - | Экономист | Реализовано |
3. Оценка результатов работы ООО «Калинка».
Из 4 мероприятий, намеченных для реализации краткосрочной цели - проведение маркетинговые исследования трикотажных предприятий во всех регионах России - было реализовано 3 из них. Мероприятие «анализ первичной информации» не исполнялось, т.к. вторичной информации оказалось достаточно. Остальные мероприятии произошли с временным сдвигом и были выполнены уже 15 октября 2003 года. Следовательно, корректирующие меры не требуются.
Наибольшая эффективность выполнения целей организацией достигается при использовании комбинированного управления с помощью дерева целей и метода управления по целям. При этом в процессе выполнения целей принимают участие все.
Ниже представлен пример составления деревьев целей для достижения целей увеличение прибыли и увеличение объема продаж (Таблицы 2 и 3).
3.3 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности и характеру влияния на организацию. На предприятия влияет как макроокружение, так и непосредственное окружение.
1) Анализ макроокружения предприятия.
Макроокружение создает общие условия для нахождения организации в этой среде. Макроокружение выступает по отношению к предприятию:
- как причина и условие ограничения (расширения) деятельности;
- как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в организации.
Ниже представлена таблица 4, в которой указано влияние различных факторов на ООО «Калинка» («+» - положительное влияние, « - » - отрицательное влияние). После таблицы даны пояснения.
Таблица 4.
| № | Факторы | Влияние факторов |
| | Экономические: | |
| | - темп инфляции; | - |
| | - уровень безработицы; | + |
| | - курс доллара; | - |
| | - налоговая ставка; | - |
| | - природные ресурсы. | + |
| | Политические. | - |
| | Технологические: | |
| | - технологии производства; | + |
| | - технологии средств связи. | + |
| | Рыночные: | |
| | - жизненные циклы продукции; | + |
| | - лёгкость проникновения на рынок; | + |
| | Международные: | |
| | - доступ к сырьевым ресурсам; | - |
| | - политическая ситуация в странах – партнерах. | - |
| | Факторы конкуренции. | + |
Экономические факторы
Из–за экономического кризиса практически все предприятия значительно снизили обороты своей деятельности, многие закрылись совсем. На деятельность ООО «Калинка» влияние экономического кризиса также имеет преимущественно отрицательное значение. Скачки курсов валют повлекли за собой трудности в расчетах с поставщиками и покупателями. Грамотный финансист сократил потери, но мы все равно понесли убытки. Высокий уровень инфляции снижает платежеспособность населения, это влечет за собой снижение объема продаж швейной продукции и, следовательно, падает спрос на нашу продукцию. В общем объеме продаж возросла доля швейных ниток бытовой намотки. Наша фирма быстро перестроилась под новые условия: увеличила объем производства и перешла на более дешевое сырье. Это позволило нам выдержать кризис и приобрести новых клиентов. Таким образом, темп инфляции и экономический кризис двояко повлиял на экономические показатели нашей фирмы.
Высокий уровень безработицы с одной стороны повышает предложение трудовых ресурсов (что снижает их стоимость), а с другой стороны снижает платежеспособность населения. Важно выбрать правильные сегменты потребителей.
Курс доллара прогнозируется, это помогает избежать больших потерь. Расчеты с иностранными потребителями также происходят в американских долларах. В этом случае мы выигрываем на разнице в курсах. Но такие продажи составляют всего 8%.
Налоговые ставки имеют отрицательное влияние на деятельность предприятия. По сравнению с другими странами в России они завышены, а так как в последнее время снизился уровень рентабельности, предприятию приходится искать пути минимизации налоговых выплат. Также исчезли все льготы для текстильных предприятий.
Россия богата природными ресурсами. Но именно с сырьем для нашей продукции в России ощущается нехватка. Это с одной стороны делает эту отрасль менее привлекательной для конкурентов, а с другой стороны делает нас зависимыми от политических факторов.
Политические факторы
Руководство постоянно следит за нормативными документами местных органов и федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений; ограничению по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды. Повышение пошлин на ввозимую продукцию благоприятно влияет на объем наших продаж (цены иностранных конкурентов повышаются). Но повышение пошлин на ввозимое сырье моментально сказывается на наших показателях отрицательно, т.к. большую долю в нашем объеме производства составляет качественное импортное сырье.
Технологические факторы
Наиболее очевидным направлением, в котором технологические изменения влияют на производственную систему, является используемый для производства технологический процесс. Необходимо в каждый момент времени иметь четкое представление о любых изменениях, даже незначительных. Необходимо следить за новшествами, которые появляются на рынке и производятся фирмами – конкурентами. В соответствии с изменениями в технологии изменяется численность и качественный состав рабочей силы. Поэтому, предприятие старается принимать участие во всех образовательных семинарах, которые проводятся не только в нашей стране, но и за рубежом; предлагает сотрудникам прослушать курсы по повышению квалификации. Это требует больших финансовых вложений. Но поскольку отсталость предприятия от современного уровня может подорвать заработанный годами авторитет и даже привести к разорению, это – оправданные и необходимые вложения. Наше предприятие тщательно следит за всеми изменениями, это создает преимущества перед конкурентами. Крупные предприятия России со столетним стажем труднее перестраиваются. Поэтому, можно сказать, что технологический фактор положительно влияет на наше предприятие.
Технологии средств связи положительно влияют на наши показатели, т.к. это делает нашу фирму более гибкой и оперативной.
Рыночные факторы
В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы предприятия. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различный изделий, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень концентрации в отрасли. В целом, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позиции предприятия по отношению к конкурентам.
Жизненные циклы нашей продукции относительно невелики. Это благоприятно влияет на объемы продаж. Проникновение на рынок требует крупных вложений. К тому же, текстильная отрасль не привлекательна. Это ограждает нас от потока конкурентов. Наша фирма заняла крепкие позиции, поэтому рыночный фактор влияет на нас со знаком «+».
Международные
Доступ к сырьевым ресурсам, как уже отмечалось, отрицательно влияет на цены и спрос на нашу продукцию.
Факторы конкуренции
Рассматривая влияние конкурентов на данное предприятие, также следует сказать о сильных и слабых сторонах это влияния. С одной стороны трудности при вхождении отрасль привели к тому, что на рынке возникло относительно небольшое число крупных компаний. Эти компании имеют огромные объемы производства, но они менее гибкие и труднее реагируют (а зачастую вовсе не реагируют) на изменения.
1) Анализ непосредственного окружения предприятия.
Анализ непосредственного окружения состоит из четырех пунктов:
- анализ покупателей;
- анализ поставщиков;
- изучение конкурентов;
- анализ рынка рабочей силы.
Анализ покупателей в первую очередь ставит своей задачей состояние профилей тех, кто покупает продукцию, произведенную предприятием. В условиях нестабильности экономики мы ориентированы на две группы покупателей. Мы производим дешевый трикотаж низкого качества и качественный более дорогой трикотаж. Объемы продаж варьируются в зависимости от ситуации. Так, в период снижения платежеспособности населения, мы снижаем объем производства в целом и увеличиваем в доле производство дешевого трикотажа. Мы следим за качеством нашей продукции, что делает нашу продукцию более удобной в использовании. Люди, ставшие однажды нашими клиентами, оценили нашу продукцию. Наш товар имеет красивую упаковку, со стабильным логотипом. Это делает наши изделия легко узнаваемыми. Кроме того, наше качество, цены и расцветки выгодно отличают нас от других фирм. Это делает нас конкурентоспособными. На данном этапе, мы обслуживаем достаточно узкий круг потребителей. Поэтому есть все условия для расширения.
Анализ поставщиков направлен на выяснение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергией и информационными ресурсами, финансами и т.д., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество продукции.
Изучение конкурентов направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов. Помимо всего, что сказано выше, стоит отметить, что велико значение замещающей продукции. С другой стороны, благосостояние населения растет, оно все больше заботится о здоровье, красоте и следует моде, поэтому, возможно, придется пересмотреть структуру производства.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. На рынке Москвы имеются кадры необходимой квалификации и специализации. Но в настоящее время наблюдается повышение уровня заработной платы квалифицированного персонала. Мы заинтересованы в наличие грамотных управленцев, поэтому готовы пойти на определенные дополнительные затраты.
3.4 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внутренняя среда – эта та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В это обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы, производственную деятельность, кадры, а также культуру и образ предприятия (его имидж).
Маркетинг.
При обследовании функции "маркетинг" следует уделить внимание семи общим областям, перечисленным ниже.
1) Доля рынка, принадлежащая фирме и конкурентоспособность предприятия и продукции.
ООО «Калинка» имеет долю рынка, составляющую около 31% и растущую относительно постоянными темпами роста. С основными потребителями продукции поддерживаются давние деловые связи. Этим обеспечивается стабильность спроса на продукцию. Но предприятие постоянно стремится к расширению круга потребителей своей продукции.
Предприятие постоянно проводит анализ характера конкуренции на рынках (выявление действующих и потенциальных конкурентов, оценка показателей по деятельности, целей и стратегий, установление сильных и слабых сторон конкурентов).
2) Ассортимент и качеств изделий, выпускаемых организацией.
ООО «Калинка» имеет богатый ассортимент продукции, которая отличается большим разнообразием по назначению, видам и цветам .
Поиск новых цветов колористами предприятия дает разнообразие выпускаемых изделий и обеспечивает пополнение коллекции новыми изделиями.
3) Рыночная демографическая статистика.
ООО «Калинка» относительно молодое предприятие. Предприятие отвечающее всем требованиям техники и технологии.
4) Рыночные исследования и разработки.
На предприятии имеется собственная производственная лаборатория, в которой ведутся разработки, направленные, в основном, на разработку новых цветов и фактур. Наша коллекция постоянно пополняется новыми образцами. Технологии также уделяется большое внимание. Благодаря последним разработкам, себестоимость нашей продукции снизилась на 1,3%, а качество увеличилось.
5) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
На нашем предприятии не существует.
6) Эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара.
Предприятие проводит изучение спроса, включая дифференциацию структуры потребления потенциальных покупателей, анализ факторов, определяющих спрос на конкретный вид продукции.
На предприятие используются традиционные формы коммуникаций в целях продвижения своей продукции: прямые контакты с потребителями; публикации в отраслевых и специализированных средствах массовой информации; проведение рекламной деятельности: предприятие постоянно информирует о своей продукции в газетах, адресных справочниках, а также в сети Интернет.
Реклама нашей продукции присутствует в журналах «Лиза», «Burda» и многих других . Исследования показали, что реклама ведет к существенному повышению объема продаж. Также мы постоянно участвуем на выставках и ярмарках соответствующего профиля.
7) Прибыль.
Для нашего (относительно небольшого) предприятия мы имеем высокую прибыль. Нагляднее эффективность нашей работы покажет рентабельность производства. На нашем предприятии она составляет 35%, тогда как в среднем по отрасли этот показатель не достигает и 20%. Высокая прибыль дает возможность предприятию развиваться и выходить на новые рынки сбыта. Постоянный контроль над прибылью является важным рычагом управления при анализе функций маркетинга. Иногда имеет смысл согласиться на меньшую долю прибыли, например, в целях рекламной компании торговой марки в надежде, что они себя окупят. Также в сложных рыночных условиях предприятие понимает необходимость сохранения высококвалифицированного персонала, что влечет за собой значимые затраты на выплату заработной платы.
Финансы.
Детальный анализ финансового состояния помогает выявить внутренние слабые стороны в организации и относительное положение предприятия по сравнению с ее конкурентами. Прогноз финансовых результатов предприятия рассчитывается на основе прогнозных объемов реализации продукции с учетом финансового состояния (платежеспособности) заказчика и анализа возможностей рынка и каналов сбыта продукции и свидетельствует о возможности прибыльной работы.
Можно выделить два направления, разрабатываемых предприятием, для увеличения прибыли. Это увеличение объемов реализации и минимизация издержек. Оба эти направления описаны в дереве целей «Повышение прибыли». По этим же причинам прибыль снижается. Иногда имеет смысл согласиться на меньшую долю прибыли, например, в целях рекламной компании торговой марки в надежде, что они себя окупят. Также в сложных рыночных условиях предприятие понимает необходимость сохранения высококвалифицированного персонала, что влечет за собой значимые затраты на выплату заработной платы. Надо отметить, что к сокращению доходов предприятия приводит уровень платежеспособности заказчиков, что выражается в задержке оплаты за приобретенную продукцию.
Производственная деятельность.
На предприятии используется передовое немецкое оборудование. Это повышает производительность и качество производимой продукции, а следовательно ведет к увеличению прибыли. Также это выгодно отличает нас от большинства конкурентов, которые до сих пор используют оборудование советских времен. С другой стороны, нам нужны квалифицированные рабочие, которые требуют определенных затрат (переквалификация).
Грамотной организации производства уделяется огромное внимание. На предприятии имеется специалист, занимающийся вопросами организации производственного процесса. Мы стараемся использовать опыт передовых предприятий. Это также позволяет минимизировать издержки, что делает нашу продукцию более дешевой, чем у конкурентов.
В процессе производственной деятельности ежемесячно изучается объем продаж за прошедший месяц, планирование поступления денежных средств в прогнозируемом периоде ведется в зависимости от заключенных договоров с потребителями.
В ценовой политике предприятие учитывает рекомендации Департамента потребительского рынка и услуг Правительства Москвы по ценообразованию, широко используется принцип соблюдения контрактных цен поставки продукции.
Не смотря на то, что качество нашей продукции (в соответствующих категориях) не уступает ведущим производителям, мы постоянно стремимся к его повышению. Содержание производственной лаборатории полностью себя оправдывает.
Кадры.
Основной персонал фирмы – молодые специалисты с высшим техническим образованием. Предприятием приветствуется их обучение на различных курсах и семинарах. Очень развита система материального поощрения и социальных льгот, осуществляется индивидуальный подход к каждому сотруднику предприятия. Основные аспекты при приеме на работу: квалификация, умение работать в коллективе, стремление к постоянному профессиональному росту. Большое внимание уделяется поддержке отношений между работникам. Устраиваются совместные мероприятия, на которых присутствуют и руководители всех уровней.
Имидж предприятия.
Всю продукцию предприятия можно разделить на две большие категории: дорогая качественная и дешевая. Дорогая продукция продается под отдельной торговой маркой- Platinum, со своим логотипом. При производстве этой категории большое внимание уделяется качеству и расцветке ниток. Маркетинговые исследования показали, что цена на такую продукцию мало заботит потребителей. Более того, снижение цен может привести к потере клиентов.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и вся организация в целом. Для решения этой задачи разработан метод анализа SWOT, который применяется в стратегическом управлении.
Сильные стороны
1. Передовые технологии производства и связи;
2. Относительно короткий жизненный цикл продукции;
3. Затруднения на входе в отрасль;
4. Средний уровень безработицы;
5. Высокая производительность труда;
6. Широкий ассортимент;
7. Высокое качество выпускаемой продукции;
8. Цены ниже рыночных;
9. Высокие технологии;
10. Узкая специализация (только швейные нитки);
11. Квалифицированный персонал;
12. Гибкость предприятия;
13. Возможность закупки сырья «без посредников».
Слабые стороны
1. Большая конкурентная сила производителей замещающей продукции;
2. Относительно низкие объемы производства (в количественном выражении);
3. Узкая специализация (только хлопок и шелк);
4. Большое количество сильных конкурентов среди иностранных производителей;
5. Зависимость от нестабильной экономики;
6. Закупка сырья у иностранных поставщиков;
7. Слабая экономика в странах-поставщиках бывшего СССР;
8. Потребитель не доверяет отечественному производителю;
9. Трудности в привлечении крупных инвесторов;
10. Государство не поддерживает текстильную промышленность.
Результатом проведенного исследования стало определение потенциальных возможностей и угроз, которые необходимо учитывать при дальнейшей разработке концепции и стратегии преобразования предприятия.
Потенциальные возможности
1. Освоение новой техники и технологии;
2. Увеличение объема продаж;
3. Расширение ассортиментного ряда;
4. Снижение себестоимости продукции.
Потенциальные угрозы
1. Возросшие требования потребителей, изменение потребностей и тенденций;
2. Возможный переход потребителей к другим поставщикам в связи с узкой специализацией нашего производства (неудобства);
3. Опережающее развитие иностранных конкурентов;
4. Экономический кризис;
5. Повышение пошлин на ввозимое сырье;
6. Изменение условий поставок. Сильная зависимость от поставщиков сырья (в последнее время давление поставщиков немного снизилось из–за возросшей конкуренции среди продавцов);
7. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками.
Необходимо установить связи между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностями и угрозами внешней среды. Для их установления составляется матрица SWOT (таблица 5).
Матрица SWOT
Таблица 5.
| | Сильные стороны: 1. Передовые технологии производства и связи; 2. Относительно короткий жизненный цикл продукции; 3. Затруднения на входе в отрасль; 4. Средний уровень безработицы; 5. Высокая производительность труда; 6. Широкий ассортимент; 7. Высокое качество выпускаемой продукции; 8. Цены ниже рыночных; 9. Высокие технологии; 10. Узкая специализация (только швейные нитки); 11. Квалифицированный персонал; 12. Гибкость предприятия; 13. Возможность закупки сырья «без посредников». | Слабые стороны: 1. Большая конкурентная сила производителей замещающей продукции; 2. Относительно низкие объемы производства (в количественном выражении); 3. Узкая специализация (только хлопок и шелк); 4. Большое количество сильных конкурентов среди иностранных производителей; 5. Зависимость от нестабильной экономики; 6. Закупка сырья у иностранных поставщиков; 7. Слабая экономика в странах-поставщиках бывшего СССР; 8. Потребитель не доверяет отечественному производителю; 9. Трудности в привлечении крупных инвесторов; 10. Государство не поддерживает текстильную промышленность; |
| Возможности: 1. Освоение новой техники и технологии; 2. Увеличение объема продаж; 3. Расширение ассортиментного ряда; 4. Снижение себестоимости продукции. | SO-стратегия: мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей. | WO-стратегия: мероприятия, которые направлены на снижение слабых сторон, используя положительные возможности. |
| Угрозы: 1. Возросшие требования потребителей, изменение потребностей и тенденций; 2. Возможный переход потребителей к другим поставщикам в связи с узкой специализацией нашего производства (неудобства); 3. Опережающее развитие иностранных конкурентов; 4. Экономический кризис; 5. Повышение пошлин на ввозимое сырье; 6. Изменение условий поставок. Сильная зависимость от поставщиков сырья (в последнее время давление поставщиков немного снизилось из–за возросшей конкуренции среди продавцов); 7. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. | ST-стратегия: мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для избежания угроз. | WT-стратегия: мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежание угроз. |
На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при выборе стратегии.
Стратегия «сила и возможности»:
1) Использовать сильные стороны 1, 10, 11, 12 для увеличения возможности 1;
2) Использовать сильные стороны 1, 2, 5, 8, для увеличения возможности 2;
3) Использовать сильные стороны 9, 12 для увеличения возможности 3;
4) Использовать сильные стороны 1, 4, 5, 6, 9, 11, 13 для увеличения возможности 4.
Стратегия «слабость и возможности»:
1) Использовать возможность 1 для снижения слабых сторон 1, 2, 3, 4, 8;
2) Использовать возможность 2 для снижения слабой стороны 2;
3) Использовать возможность 3 для снижения слабых сторон 1, 3, 4, 8;
4) Использовать возможность 4 для снижения слабых сторон 1, 3, 4, 8.
Стратегия «сила и угрозы»:
1) Использовать сильные стороны 1, 6, 7, 9, 10, 11, 12 для избежания угрозы 1;
2) Использовать сильные стороны 6, 8, 10 для увеличения возможности 2;
3) Использовать сильные стороны 1, 9, 10, 12 для увеличения возможности 3;
4) Использовать сильную сторону 12 для увеличения возможности 4;
5) Использовать сильные стороны 12, 13 для увеличения возможностей 5 и 6;
6) Использовать сильные стороны 1, 3, 7, 8, 9, 10, 13 для увеличения возможности 7.
Стратегия «слабость и угрозы»:
1) Минимизировать слабые стороны 1, 2, 3, 4, 8 для избежания угроз 1, 2, 3, 7;
2) Минимизировать слабую 5 сторону для избежания угроз 3, 4, 7;
3) Минимизировать слабые стороны 6, 7 для избежания угроз 5, 6;
4) Минимизировать слабые стороны 9, 10 для избежания угроз 3, 4, 5;
3.5 ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
У организации имеется четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Альтернативой, которая часто бывает нежелательной, является стратегия сокращения. Альтернатива сокращения может осуществляться в нескольких вариантах:
- ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации;
- отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности;
- сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего в том случае, если показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.
Стратегии интенсивного роста делятся на три типа:
1) стратегия углубления рынка;
2) стратегия расширения рынка;
Стратегия расширения рынка – это выход с существующим товаром на новые рынки сбыта. Расширения может расширяться как с точки зрения географии, так и с точки зрения перехода на новые сегменты рынка.
3) стратегия разработки новых товаров;
Стратегии интеграции делятся на три типа:
1) вертикальная интеграция «вперед»;
2) вертикальная интеграция «назад»;
3) горизонтальная интеграция.
Стратегии диверсификации имеют смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду привлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей – стратегия концентрической диверсификации. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями – стратегия горизонтальной диверсификации. В – третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку – стратегия конгломеративной диверсификации.
3.6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Существует несколько методик оценки положения предприятия на рынке и планированию стратегии. Рассмотрим некоторые из них:
- матрица возможностей "товары/рынки" (сетка развития товара и рынка);
- матрица Бостонской консультативной группы по вопросам экономики.
С помощью этих методик организация оценивает свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатывается соответствующая стратегия развития.
Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (таблица 6).
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Матрица возможностей по товарам/рынкам
Таблица 6.
| Т О В А Р | РЫНОК | |||
| | Старый | Новый | ||
| старый | Проникновение на рынок | Развитие рынка | ||
| новый | Разработка товара | Диверсификация | ||
Стратегия проникновения на рынок эффективна для стратегического хозяйственного подразделения (СХП) в той ситуации, если рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся на существующих рынках товаров с помощью интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех,
кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также
клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если:
- местная фирма стремится расширить свой рынок;
- в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
- для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.
Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; но новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.
Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
Матрица БКГ
Таблица 7.
| Темпы роста продаж Низкие | Товары «ЗВЁЗДЫ» (3) + + + - - - | Товары «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» (4) + - | |||||||||||||
| Товары «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» (1 и 2) + + + - | Товары «СОБАКИ» + - | ||||||||||||||
| Рынок Большая Доля Малая | |||||||||||||||
Условные обозначения:
+ + + крупные денежные поступления;
+ небольшие денежные поступления;
- - - крупные денежные затраты;
- небольшие денежные затраты.
Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары "звезды", приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок "успокаивается", необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют "дойными коровами" чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных "трудных детей" (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - "звездами". Товары- "собаки" (т.е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказав.
«Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, так как у них высокая доля рынка и высокие темпы роста. Основная цель – поддержать отличительные преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции. Дает высокую прибыль, но требует больших финансовых затрат. Политика: оберегать, развивать с тем, чтобы перевести их в дальнейшем в «Дойные коровы».
«Товары с вопросом» - маленькая доля на рынке в развивающемся секторе. Основные черты: отличительные преимущества пока не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, также нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они пойдут в сторону «Собак». Основная цель – это решить, продолжать ли затраты на продвижение, активнее искать пути сбыта, поднимать конкурентоспособность товара или уйти с рынка.
«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в зрелой отрасли (медленный рост) либо стабильное положение в данной отрасли. Эти товары имеют своих постоянных приверженцев, их трудно переманить к конкурентам, сбыт стабилен в достаточно больших объемах, не требуется значительных затрат на маркетинг. «Дойные коровы» дают больше средств, чем они сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «Звезд» и «Товаров с вопросом». «Дойные коровы» являются источником средств для расширения рынка или проведения различных исследований.
«Собаки» - это предприятия с ограниченным объемом сбыта в зрелых (сокращающихся) отраслях. Существенно отстают от конкурентов по издержкам, по объемам продаж и в целом по образу. Им так и не удалось завоевать покупателя. Дальнейшее развитие: выход на специализированный рынок, извлечение прибыли посредством ликвидации до минимума, уход с рынка. ООО «Калинка» не имеет продукции, которую можно отнести к «Собакам».
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что наше предприятие имеет в своем портфеле достаточно «Дойных коров», которые приносят много дохода. Это подтверждает, что оптимальным вариантом является применение стратегии дифференциации, так как средства, получаемые от «Дойных коров», пойдут на налаживание производства в новом регионе, на проведение там маркетинговых исследований, на разработку новых путей эффективного сбыта продукции и этих средств будет достаточно.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить. В данном случае риск умеренный. Можно подстроится под предприятия, действующие в данном регионе, а не наоборот. Необходимо выявить предпочтения потребителей в выявленном регионе. Наши предложения действительно выгодные.
2. Знание прошлых стратегий. 7 месяцев назад мы использовали стратегию «разработка нового товара». Производственная лаборатория постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Мы созрели для более решительных действий. Мы действительно планируем много преобразований, но в данный момент у нас есть возможность привлечь крупные инвестиции на выгодных условиях и лучшее вложение – это открытие третьего завода.
3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В нашем случае владелец не против открытия третьего завода.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент привести к развалу организации. Как уже отмечено, данная стратегия хороша именно в данный момент, именно сейчас фирма «созрела» для решительных шагов, и именно сегодня создались все предпосылки.
3.7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования целей организации, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основные компоненты формального планирования: политика, тактика, процедуры, правила.
Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.
Политика руководства ООО «Калинка»:
1) политика снижения издержек;
2) продажа только качественной продукции;
3) постоянное повышение квалификации персонала.
Тактика (краткосрочные стратегии).
Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Характеристики тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
| Стратегия: Тактика на ближайший квартал: | Дифференциация. 1) выявить регион N, в котором будет налажено производство; 2) выявить ассортимент, пользующийся спросом в регионе N. |
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Так как одним из условий выпуска качественной продукции является снижение обрывности, на предприятии «Калинка» проводят следующие процедуры:
1) поддержание оборудования в чистом виде;
2) проводится постоянный контроль над исправностью машин;
3) кадры на предприятии проходят тщательный отбор и обучение.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
Для того чтобы осуществлять постоянный контроль над исправностью машин, сотрудники технического контроля выполняют следующие правила:
1. каждые 2 часа сотрудники технического контроля осуществляют обход вверенных им объектов;
2. ведется строгий учет, по результатам которого сотрудникам цеха начисляются премии (либо лишаются премии).
3.8. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.
1. Стратегия полностью совместима с возможностями организации.
2. Существует риск, но в допустимых границах. Наш опыт доказал (3 года назад мы наладили производство в Екатеринбурге), что этот риск более чем оправданный.
3. Предприятие имеет возможность привлечь крупные инвестиции. К тому же, строительство завода на 15% произойдет за счет собственных средств. Мы обладаем всеми технологиями для нового производства.
4. Консультации с ведущими финансистами показали, что в ближайшие 4 года не ожидается существенных экономических перемен и изменения политических ситуаций в странах – партнерах. Будет налажено небольшое гибкое производство, которое будет подстраиваться под покупателей. Крупные предприятия вряд ли смогут предложить такие условия в ближайшие 3-4 года.
5. На сегодняшний момент эта стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, так как мы полностью освоились в своей нише и достигли лучших показателей себестоимости продукции и ее качества. Нужно увеличивать объемы производства, и наиболее эффективным способом является именно расширение рынка.
4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ
Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Организация как процесс представляет собой функцию, которая более очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальны взаимоотношений людей, их выполняющих.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Основными аспектами организационного процесса являются:
Взаимоотношения полномочий.
Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Различают два вида полномочий, линейные и штабные.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Штабные полномочия не дают права командовать, они выполняют функции совета. Различают три группы людей имеющих штабные полномочия:
- обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции;
- консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации; '
- личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких полномочий.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Полномочия и власть часто путают друг с другом.
ВЛАСТЬ представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий.
ВЫБОР СТРУКТУРЫ
При выборе структуры организации можно рекомендовать следующую последовательность разработки структуры:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
Основные направления деятельности ООО «Калинка»
Таблица 8.
| Горизонтальные блоки | Задачи | Ответственные |
Отдел кадров (ОК) | Расстановка, отбор, комплектация предприятия квалифицированным персоналом; определение текущей и перспективной потребности в кадрах, оформление документации; аттестация и повышение квалификации работников; анализ причин текучести кадров. | Начальник ОК |
| Финансово-бухгалтерский отдел (ФБО) | Эффективное управление финансами фирмы; контроль над прибылью; финансовое планирование; ведение бухгалтерской отчетности. | Заместитель по финансово-бухгалтерским вопросам |
Производственный отдел (ПО) | Контроль над функционированием двух заводов; содержание производственной лаборатории; организация производства. | Директор по производству |
| Заместитель по вопросам маркетинга | Разработка маркетинговых стратегий; организация рекламы и стимулирования сбыта; анализ потребительских свойств выпускаемой продукции; ценообразование. | Заместитель по вопросам маркетинга |
Штабными полномочиями обладают следующие сотрудники:
Отдел кадров (ОК)
Финансово-бухгалтерский отдел (ФБО)
Отдел маркетинга (ОМ)
В таблице 10 указана структура предприятии ООО «Калинка».
Структура предприятия ООО «Калинка»
Таблица 9.
| | | | Генеральный директор | | | | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Заместитель по вопросам маркетинга | | Заместитель по финансово-бухгалтерским вопросам | | Директор по производству | | Отдел кадров | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Отдел маркетинговых исследований | | Ассортиментный отдел | | Специалист по ценообразованию | | Отдел стимулирования сбыта | | Аналитический отдел | | Бюро налогообложения | | Отдел финансового планирования | | Главная бухгалтерия | | | | | | | | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| Управляющий завода в Иванове | | Управляющий завода в Москве | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | Отдел кадров | | Бухгалтерия | | Менеджер по контролю за качеством | | Менеджер по производству | | Менеджер по коммерческим вопросам | | Производственная лаборатория | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | | | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | Цех 1* | | Цех 2** | | Цех 3*** | | Цех 4**** | | Заведующий складских помещений | | Менеджер по сбыту | | Менеджер по снабжению | |||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | Служба технического контроля | | | | ||||
*Цех 1 – цех по производству хлопчатобумажных швейных ниток промышленной намотки.
**Цех 2 – цех по производству хлопчатобумажных швейных ниток бытовой намотки.
***Цех 3 – цех по производству шелковых швейных ниток промышленной намотки.
*****Цех 1 – цех по производству шелковых швейных ниток бытовой намотки.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Во избежание перегрузки руководства ООО «Калинка» и для более эффективного использования специализации деятельность в области маркетинга можно разбить на несколько направлений:
Отдел маркетинговых исследований организует работу по созданию информационной маркетинговой системы, анализирует необходимость проведения маркетинговых исследований, разрабатывает программы исследований, распоряжается финансовыми средствами, выделенными на исследования, разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований, обработки данных и представления результатов и др.
Отдел стимулирования сбыта организует стимулирование сбыта продукции предприятия, принимает участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства, на основе планов производства продукции разрабатывает планы (текущие и перспективные) сбыта продукции, обеспечивает увязку производственных и сбытовых планов, Занимается разработкой рекламной политики и др.
Ассортиментный отдел занимается определением ассортимента, пользующегося спросом, согласует с производственной лабораторией новые проекты, проводит отбор новых образцов, организует пополнение коллекции.
Также на предприятии работает специалист по ценообразованию, который подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга и согласовывает свои решения с ассортиментным отделом.
Цепь подчиненности работников, обладающих линейными полномочиями (по одному из блоков) представлена в таблице 11.
Цепь подчиненности
Таблица 10.
| Генеральный директор (1) | | Заместитель по вопросам маркетинга (2) | | Начальник отдела маркетинговых исследований (3) | | Маркетолог (4) |
| | | |
Для того чтобы открыть завод в новом регионе, генеральный директор поручает (делегирует) заместителю по вопросам маркетинга определить регион N, наиболее привлекательный для предприятия. Заместитель по вопросам маркетинга поручает начальнику отдела маркетинговых исследований провести к 1 января 2004 года маркетинговые исследования трикотажных предприятий во всех регионах России. Начальник отдела маркетинговых исследований поручает маркетологу Ивановой провести анализ вторичной информации для выявления регионов, привлекательных для открытия завода к 10 сентября 2003 года.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными исполнителями.
Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо повысить эффективность межличностных отношений и повысить эффективность управленческих функций. Одной из четырех управленческих функций является организация деятельности, включающая в себя создание структуры организации и распределение полномочий.
Специализация и разделение труда значительно повышают производительность у группы людей. Но если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Наделение полномочиями и обязанностями конкретного управленца рассмотрим на примере начальника отдела кадров.
Должностная инструкция начальника отдела кадров.
| ООО «Калинка» ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ 12.12.2003 №135 | УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ООО «Калинка» _________ К.А. Иванов 13.12.2003 |
I Общие положения
1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.
2. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно – технических и руководящих должностях не менее пяти лет.
3. Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от нее производится приказом генерального директора предприятия.
4. Начальник отдела кадров должен знать:
4.1. Законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;
4.2. Трудовое законодательство;
4.3. Кадровую политику и стратегию предприятия;
4.4. Порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
4.5. Структуру предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
4.6. Источники обеспечения предприятия кадрами;
4.7. Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
4.8. Методы учета движения кадров;
4.9. Основы психологии и социологии труда;
4.10. Передовой опыт работы с персоналом;
4.11. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
5. Начальник отдела кадров в своей деятельности руководствуется:
5.1. Положением об отделе кадров;
5.2. Настоящей должностной инструкцией.
6. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.
7. На время отсутствия начальника отдела кадров права и обязанности переходят к лицу, назначенному приказом генерального директора.
II Должностные обязанности начальника отдела кадров
1. Начальник отдела кадров руководит работниками отдела.
2. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий.
3. Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источники ее удовлетворения.
4. Принимает участие в разработке кадровой политики предприятия.
5. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров.
6.Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов.
7. Организует проведение аттестации работников предприятия.
8. Организует:
8.1. Своевременное оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
8.2. Учет личного состава.
8.3. Выдачу справок о прошлой и текущей деятельности работников.
8.4. Хранение и заполнение трудовых книжек.
9. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, и предоставление их в орган социального обеспечения.
10. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятий (заводы).
11. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучение высвобождающихся работников.
12. Организует:
12.1. Табельный учет, составление и выполнения графика отпусков.
12.2. Анализ причин текучести кадров.
13. Разрабатывает мероприятия для укрепления трудовой дисциплины, потерь рабочего времени.
III Права
Начальник отдела кадров имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений директора предприятия, касающихся деятельности отдела.
2. Вносить на рассмотрение директора предприятия предложения по улучшению деятельности отдела.
3. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений по кадровым вопросам.
4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
5. Запрашивать необходимую информацию.
IV Ответственность
Начальника отдела кадров несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.
3. За причинение материального ущерба.
Должностная инструкция разрабатывается в соответствии с
_____________________
Руководитель структурного подразделения
____________________________________
СОГЛАСОВАНО:
Юрисконсульт
_______ Пупкина А.И.
С инструкцией ознакомлен:
_________________________________________________
Характеристики рациональной бюрократии
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательные характеристики бюрократии
Преувеличение значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
Существуют различные виды линейных структур управления. Для быстрого и эффективного реагирования на происходящие изменения разработаны органические или адаптивные структуры. Основные типы адаптивных структур: проектная организация, матричная организация и конгломераты.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключается в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством различных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсификационной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
ООО «Калинка» имеет структуру рациональной бюрократии, характеризующейся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Бюрократические организации делятся на функциональные и дивизионные
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Создание ее сводится к группировке персонала по трем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие подразделения.
Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство фирм разрабатывает дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. В соответствии с этим выделяют товарную структуру; организационную структуру, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру…
Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателя. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
ООО «Калинка» работает в двух регионах, находящихся далеко друг от друга. Это создает определенные трудности в управлении и контроле, следовательно, применение региональной структуры наиболее приемлемо для нее.
Бюрократические структуры могут замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. В этих случаях необходимо использовать адаптивные структуры: проектную, матричную или конгломератного типа..
Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе или уходят из этой организации.
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Однако проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.
Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Есть и еще ряд проблем, возникающих в матричной организации: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.
Еще один подход к создания адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. При такой структуре руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов.
Конгломерат может продать любую фирму, входящую в ее состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Так как открытие завода – очень важный и сложный шаг, на предприятии используется матричная организация. ООО «Калинка» делает упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право принимать важные решения Потенциальные преимущества этого заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством различных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.
5. МОТИВАЦИЯ
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда.
Создавая свою теорию мотивации, А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности, поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Причем потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Д. МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергические люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Еще одна модель мотивации, основанной на потребностях, была разработана Ф.Герцбергом. Согласно его модели можно выделить гигиенические факторы и мотивацию.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Наиболее полной и содержательной, на наш взгляд, является теория иерархии потребностей по Маслоу. Поэтому она принята ООО «Калинка» за основу при определении мотивирующих методов.
Поскольку сотрудники нашей фирмы - люди образованные и высококвалифицированные, и потребности низших уровней у них уже удовлетворены, то реально предположить, что нам необходимо создать все условия для удовлетворения их вторичных потребностей.
Исходя из этого, во-первых, создаются условия для социальной активности работников в организации и вне ее рамок, в частности массовые поездки на природу, в дома отдыха; мероприятия во время праздников, дней рождений, а также проведение с подчиненными периодических совещаний.
Во-вторых, у всех без исключения работа довольно содержательная и существует возможность продвижения по службе; кроме этого разработана система премий: за качество, инициативные предложения, за количество принятых заказов и тому подобное; а также предусмотрено повышение заработной платы пропорционально повышению квалификации. На фирме очень развита система социальных льгот, осуществляется индивидуальный подход к каждому сотруднику фирмы.
Большое внимание уделяется поощрению управленческого персонала, это ведет к тому, что в компании работают специалисты высокой квалификации, совершенствуется система управления.
И, наконец, фирма оплачивает курсы и проводит бесплатные внутрифирменные образовательные семинары.
6. КОНТРОЛЬ
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами его осуществления является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Заключительный контроль проводится либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
На ООО «Калинка» контроль за качеством реализуемой продукции осуществляют отделы технического контроля, существующие на каждом заводе организации.
Цель: провести анализ вторичной информации для выявления региона N до 10 сентября 2003 года.
Стандарт: в установленный срок необходимо предоставить начальнику по вопросам маркетинга таблицу установленного вида.
Таблица 11.
Измерение результатов: все графы должны быть заполнены. По результатам выявляется регион N, наиболее привлекательный для ООО «Калинка». Коррекция: в случае выявления двух и более регионов провести сбор и анализ первичной информации для выявления единственного региона.
Предварительный контроль:
1. проведение анализа поручается маркетологу, который обладает соответствующими квалификацией, опытом и знаниями – маркетологу Ивановой И.А.
2. Маркетологу предоставляются все необходимые материалы и Интернет для обработки и анализа информации.
Текущий контроль: в конце каждого рабочего дня Иванова обязана предоставить отчет о выполненной работе в виде части установленной таблицы начальнику по вопросам маркетинга.
Заключительный контроль: по окончании работы (до 10.09.2003) необходимо предоставить таблицу установленного образца. Данные должны быть сопоставимыми. Проводится выборочная проверка данных. По выявленному региону проводится проверка всех данных на объективность.
В случае безупречной работы маркетолог Иванова награждается премией.
7. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Управление является самым важным условием функционирования предприятия. Оно базируется на планировании, организации, мотивации и контроле.
На ООО «Калинка» процесс управления является хорошо отлаженным механизмом. На предприятие выбрана оптимальная структура управления. Каждый отдел и подразделение имеют четко установленные полномочия и обязанности. Менеджеры постоянно проходят обучение на курсах повышения квалификации. Также мы считаем, что выбранная нами теория иерархии потребностей по Маслоу является оптимальной и удовлетворяет потребности сотрудников предприятия.
В дальнейшем фирма планирует сохранять подобные позиции в области управления и искать новые пути для ее усовершенствования. Также особое внимание предстоит уделять тому, чтобы соблюдался допустимый и приемлемый уровень бюрократии.
Умелое управление предприятием позволяет ему функционировать, развиваться и быть доходным.
Список литературы
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.- 704с.
2. Аистова М.Д.
Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287с.
3. Котлер Ф.
Основы маркетинга / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Калтуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
4. Кадры предприятия. 100 образцов новых должностных инструкций: Практическое пособие / Авторы – составители Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 368 с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Заключительный контроль проводится либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
На ООО «Калинка» контроль за качеством реализуемой продукции осуществляют отделы технического контроля, существующие на каждом заводе организации.
Цель: провести анализ вторичной информации для выявления региона N до 10 сентября 2003 года.
Стандарт: в установленный срок необходимо предоставить начальнику по вопросам маркетинга таблицу установленного вида.
Таблица 11.
| Регион | 1 | 2 | … | п-1 | п |
| 1. Количество женщин в регионе, потребляющих подобный трикотаж. | | | | | |
| 2. Указать среднее время работы на рынке предприятий регионов. | | | | | |
| 3. Выявить несколько регионов, наиболее привлекательных для ООО «Калинка». Далее все данные приводить только для этих регионов. | | | | | |
| 4. Средние объемы продаж женского трикотажа в регионах. | | | | | |
| 5. Самые крупные поставщики региона. | | | | | |
| ………………………………………………… | | | | | |
Измерение результатов: все графы должны быть заполнены. По результатам выявляется регион N, наиболее привлекательный для ООО «Калинка». Коррекция: в случае выявления двух и более регионов провести сбор и анализ первичной информации для выявления единственного региона.
Предварительный контроль:
1. проведение анализа поручается маркетологу, который обладает соответствующими квалификацией, опытом и знаниями – маркетологу Ивановой И.А.
2. Маркетологу предоставляются все необходимые материалы и Интернет для обработки и анализа информации.
Текущий контроль: в конце каждого рабочего дня Иванова обязана предоставить отчет о выполненной работе в виде части установленной таблицы начальнику по вопросам маркетинга.
Заключительный контроль: по окончании работы (до 10.09.2003) необходимо предоставить таблицу установленного образца. Данные должны быть сопоставимыми. Проводится выборочная проверка данных. По выявленному региону проводится проверка всех данных на объективность.
В случае безупречной работы маркетолог Иванова награждается премией.
7. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Управление является самым важным условием функционирования предприятия. Оно базируется на планировании, организации, мотивации и контроле.
На ООО «Калинка» процесс управления является хорошо отлаженным механизмом. На предприятие выбрана оптимальная структура управления. Каждый отдел и подразделение имеют четко установленные полномочия и обязанности. Менеджеры постоянно проходят обучение на курсах повышения квалификации. Также мы считаем, что выбранная нами теория иерархии потребностей по Маслоу является оптимальной и удовлетворяет потребности сотрудников предприятия.
В дальнейшем фирма планирует сохранять подобные позиции в области управления и искать новые пути для ее усовершенствования. Также особое внимание предстоит уделять тому, чтобы соблюдался допустимый и приемлемый уровень бюрократии.
Умелое управление предприятием позволяет ему функционировать, развиваться и быть доходным.
Список литературы
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.- 704с.
2. Аистова М.Д.
Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287с.
3. Котлер Ф.
Основы маркетинга / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Калтуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
4. Кадры предприятия. 100 образцов новых должностных инструкций: Практическое пособие / Авторы – составители Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 368 с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
