Реферат Аттестация персонала 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Этапы аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
разработку принципов и методики проведения аттестации;
издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
анализируются результаты;
проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
утверждение результатов аттестации.
2
Биографическое собеседование:
В таком типе собеседования у вас хотят узнать о вашем образовании, месте прошлой работы, достижениях и других фактах из жизни. Так как на таком собеседовании невозможно по достоинству оценить кандидата, то чаще проводят смешанные собеседования.
Ситуационное собеседование:
Задается определенная ситуация, которую кандидат должен решить. Оцениваются такие параметры кандидата как: активность, новаторство, консерватизм, коммуникабельность или агрессия, жесткость, инициативность или наоборот - безинициативность. Также внимание уделяется оригинальности и методам подхода к решению данной проблемы.
Критериальное собеседование:
Такое собеседование является самым сложным. Вас оценивают вместе со всеми кандидатами по заранее подобранным критериям и после сравнивают по оценкам профессиональную пригодность.
Отсеивающее собеседование:
Отбор производится по анкетам кандидатов. С выбранными кандидатами предварительно беседуют менеджеры по кадрам и по результатам беседы решают – проводить или нет собеседование на высшем уровне.
Отборочное собеседование:
Целью этого собеседования является оценивание ваших возможностей, опытности и степени образования. Время проведения такого собеседования не ограничено и часто растягивается на многие часы. Но это лишь доказывает, что вы стоящий кандидат и вас хотят получше узнать. Вам дается хороший шанс проявить себя, показать вашу усидчивость и стремление работать. Со своей стороны вы можете расспросить интервьюера о должностных обязанностях, принципах и задачах компании.
Серийное собеседование:
Принцип собеседования таков: за один день вы проводите беседы с несколькими людьми, начиная с отдела кадров и заканчивая непосредственным начальником.
Типы собеседований:
Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований.
Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.
3
Гибкий график работы. Процедуры перевода сотрудников
Не редки случаи, когда сотрудники обращаются к Вам с просьбой об установлении гибкого графика работы. Как правило, гибкий график устанавливается именно по просьбе сотрудника. Часто гибкий график устанавливается временно в силу каких-либо обстоятельств в жизни сотрудника, будь то несовершеннолетний ребенок, престарелые родители, которым необходим уход и внимание, будь то переезд или иные социальные, бытовые обстоятельства.
В каждой организации труд организован в соответствии с определенным режимом, отраженным в Правилах внутреннего трудового распорядка (далее – ПВТР). ПВТР устанавливают продолжительность рабочей недели, начало и окончание рабочего дня, количество и размер перерывов для отдыха.
Статья 102 Трудового кодекса предусматривает, что п ри работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяется по соглашению сторон трудового договора и работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующих учетных периодов (рабочего дня, недели, месяца и других).
Важно отметить, что если возможность установления гибкого графика работы по просьбе сотрудника отражена в ПВТР, как обязанность работодателя, то работодатель обязан установить такой график работы. Думаем, что целесообразно при упоминании в ПВТР об установлении гибкого графика работы, предусмотреть и причины установления такого режима.
Если же в ПВТР сказано, что подобный режим работы устанавливается по соглашению сторон, или вообще в них не упоминается, то у работодателя есть некоторый выбор: можно пойти на встречу сотруднику и обсудить детали гибкого графика, а можно и отказать, предоставив мотивированное обоснование.
В случае, если Вы решили пойти на встречу сотруднику, потребуется оформление дополнительного соглашения к трудовому договору с указанием согласованного графика и периода времени, на который он устанавливается. Желательно попросить у сотрудника и письменное заявление с указанием желаемого графика работы и периода времени, на который он устанавливается.
На основании дополнительного соглашения к трудовому договору оформляется индивидуальный график работы сотрудника и издается приказ об утверждении этого графика работы.
Важно помнить, что подобное документальное оформление установления графика работы необходимо, так как режим труда и отдыха согласно статье 57 Трудового кодекса является существенным условием трудового договора. И, согласно той же статье Трудового кодекса, условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.
Так же следует помнить, что установление гибкого графика работы не вносит изменений в условия нормирования и оплаты труда, в порядок начисления и величину доплат, не отражается на предоставлении льгот, начислении трудового стажа и других правах работника, предусмотренных трудовым законодательством. Так же, сведения о режиме работы не вносятся в трудовые книжки работников.
Гибкое рабочее время (далее – ГРВ) содержит в себе следующие элементы:
«переменное (гибкое) время» в начале и конце рабочего дня (смены), в пределах которого работник вправе начинать и заканчивать работу по своему усмотрению;
«фиксированное время» - время обязательного присутствия на работе всех работающих по режиму ГРВ в данном подразделении предприятия. По значимости и
продолжительности - это основная часть рабочего дня.
Фиксированное время позволяет обеспечивать нормальный ход производственного процесса и осуществлять необходимые служебные контакты. Наряду с фиксированным временем наличие интервалов переменного времени позволяет отработать необходимое общее количество рабочих часов в принятом учетном периоде;
«перерыв для питания и отдыха», который обычно разделяет фиксированное время на две примерно равные части. Фактическая его продолжительность не включается в рабочее время;
«продолжительность (тип) учетного периода», определяющая календарное время (месяц, неделя и т.д.), в течение которого каждым работником должна быть отработана установленная законодательством норма рабочих часов.
Конкретная продолжительность элементов ГРВ устанавливается по согласованию сторон трудового договора. Важно помнить, что перерывы для питания и отдыха не могут быть более 2-х часов и менее 30 минут. Так же, нужно знать, что согласно пункту 3.1 постановления Госкомитета СССР по труду и социальным вопросам и ВЦСПС от 6 июня 1984 г. № 170/10-101 «Об утверждении положения о порядке и условиях применения скользящего (гибкого) графика работы для женщин, имеющих детей», с кользящий (гибкий) график работы должен обеспечивать работницам установленную законодательством продолжительность основного и еженедельного отдыха. При этом максимальная суммарная продолжительность рабочего времени в сутки должна быть не более 10 часов.
ГРВ можно применять в следующих вариантах, в зависимости от продолжительности учетного периода:
учетный период, равный рабочему дню, - когда его продолжительность, установленная законом, полностью отрабатывается в тот же день;
учетный период, равный рабочей неделе, - когда ее продолжительность, установленная в рабочих часах, полностью отрабатывается в данной рабочей неделе;
учетный период, равный рабочему месяцу, - когда установленная месячная норма рабочих часов полностью отрабатывается в данном месяце.
В отдельных случаях в качестве учетного периода могут применяться также рабочая декада, рабочий квартал с аналогичными условиями отработки, а также другие варианты режимов ГРВ, удобные для предприятия и работников.
В случае применения режимов ГРВ в условиях неполного рабочего времени норма рабочего времени работников должна быть скорректирована с учетом фактически установленной недельной или месячной его нормы
Сотрудники, работающие в режиме гибкого рабочего времени могут привлекаться к сверхурочной работе на основаниях, предусмотренных трудовым законодательством.
Исходя из вышесказанного, подводим итог: в графике необходимо отразить все элементы гибкого рабочего времени. После составления графика следует определиться с выбором учетного периода.
В качестве примера приведем индивидуальный график работы с учетным периодом, равным неделе:
Так как в дополнительном соглашении к трудовому договору об установлении гибкого графика работы сотруднику указывается период, на который такой график установлен, то по окончании этого периода сотрудник автоматически переходит на обычный режим работы.
Если сотрудник досрочно захочет перейти на обычный режим работы, то следует оформить дополнительно соглашение к трудовому договору с указанием на другой период действия гибкого графика работы и издать соответствующий приказ. Так же следует попросить сотрудника написать заявление о своем желании досрочно перейти на обычный режим работы.
Следует отметить, что так же, как и при установлении гибкого графика, вы можете отказать сотруднику в желании досрочно перейти на обычный режим работы, указав мотивированные причины отказа.
4
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями утвержденных стандартов и инструкций, создание и направление документов структурным подразделениям компаний и прочим субъектам за пределами организации.
Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих исполнителей в системе управления персоналом; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по горизонтальным и вертикальным связям.
В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам и т. д.); первичная учетная (по учету труда и заработной платы и пр.); отчетно-статистическая (по численности, балансу, зарплате, производительности труда и т. д.); по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию); организационно-распорядительная (акты, письма и пр.). В соответствии с выполняемыми функциями кадровая служба может вести следующие кадровые документы: личные дела, личные карточки, трудовые книжки; проекты приказов по кадровым вопросам, план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о текучести кадров и т. д.
Документационное обеспечение подразумевает организацию работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Основой документационного обеспечения системы управления персоналом является делопроизводство – полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Делопроизводство по форме организации работ может быть: централизованным – если оно осуществляется в одном подразделении (канцелярия, общий отдел, секретариат), децентрализованным – если оно рассредоточено по различным подразделениям, и смешанным – если часть наиболее важных, общих для всей организации работ осуществляется в одном подразделении, а остальная часть – в других подразделениях.
Требования к оформлению документов основываются на государственных стандартах унифицированных систем документации: ГОСТ 16 487-83 «ДП и архивное дело. Термины и определения» и ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».
5
Информационное обеспечение системы управления персоналом
Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.
Информационное обеспечение службы управления персоналом – это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.
Информация должна быть:
комплексной – отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную);
оперативной – получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях;
систематичной – требуемая информация должна поступать постоянно;
достоверной – информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.
Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы.
1. Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. Оно включает: систему классификации и кодирования информации; систему управленческой документации; систему организации, хранения и внесения изменений в документацию. В этой сфере обмен информацией реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.), от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы.
2. Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивы данных, формирующие ин телях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.
Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: минимальное дублирование информации в информационной базе; сокращение числа форм документов; возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере; определенная избыточность информационного обеспечения, что дает возможность различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации.
6
Наем персонала
Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в соответствии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. С набора кадров начинается процесс управления персоналом.
Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.
Наиболее часто источники найма персонала группируются как внешние и внутренние, активные и пассивные, низко– и высокозатратные, кратко– и долгосрочные. К внутренним источникам можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним – государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников, может вестись через средства массовой информации. Как источники найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить дни открытых дверей компании, размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала, «людей-сэндвичей». Одним из наиболее экономичных направлений поиска кандидатов является использование сотрудников, уже работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например в связи с сезонными работами. Все большее распространение получает в России хедхантинг – «охота за головами» (англ. head – «голова», hunt – «охотиться», «ловить»). Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов Интернета. Постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.
Использование внутренних источников набора специалистов повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности карьерного роста, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
7
Качественные характеристики руководителя
Руководствуясь принципами японской народной педагогики, провозглашающей,
что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху",
определяются качества, необходимые руководителям. Большинство специалистов
разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного
специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой
выполнения им обязанностей руководителя. Это - компетентность, т.е. система
специальных знаний и практических навыков. Это культура - общая,
техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-
педагогическая. Обязанности руководителя:
— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в
соответствующей профессии;
— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных
сфер деятельности;
— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию
и переосмыслению окружающей действительности;
— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
— умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от
личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними
считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь
предпосылка успешного руководства. Но в первую очередь, здесь можно сказать
о честности и порядочности, предполагающие всегда соблюдение норм
общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к
окружающим; упомянуть физическое и психологическое здоровье; высокий
уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное
отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а
деловые качества, к которым необходимо отнести:
. умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем
необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи,
координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
. энергичность, честолюбие, стремление к власти, к личной независимости,
к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный
уровень притязаний, смелость и решительность, напористость и воля,
требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей,
убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
. целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем,
умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при
необходимости легко перестроиться;
. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск
самому и увлекать за собой подчинённых.
Деловые качества присущи любому управляющему независимо от пола. Наиболее
значимым качеством, на мой взгляд, является единство слова и дела. Именно
деловой руководитель всегда верен взятым на себя обязательствам, в этом
проявляется его профессионализм. По своей природе женщина более обязательна
по сравнению с мужчиной, она может не выполнить дело к определенному сроку,
но она постарается довести его до конца, а не бросить при появлении
трудностей и заняться чем-то более важным. Самый трудный психологический
барьер при этом – заставить себя делать не то, что хочется, а то, что
нужно. А.М. Коллонтай называла это преодоление – «застегнуть себя на все
пуговицы». Если дело и руководитель – не одно целое, напрасно ждать от него
убежденности. У деловой женщины, по сравнению с мужчиной при доведении
начатого дела до конца есть своеобразное преимущество – она умеет вовремя
остановиться. Мужчина обычно неуклонно стремится к цели. Всякая остановка
задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается. У
женщины несколько другая тактика: если дело не идет, она останавливается,
исподволь накапливая силы и изыскивая более эффективные средства для
«наступления». Вопрос о гибкой тактике при достижении результатов – один из
ключевых в процессе руководства. Деловитость руководителя проявляется в
умении кратко и ясно изложить суть проблемы, длинные и пространные речи
можно расценивать как расточительство времени. Многословие – враг
деловитости. Единство слова и дела является важным признаком
профессионализма руководителя, будь он мужчиной или женщиной. Лучше не
говорить, но делать, чем не делать, но говорить. Еще одно из характерных
проявлений деловитости – знание цифр, фактов, умение оценить ситуацию. У
деловой женщины с хорошо развитым чувством интуиции свои фирменные методы.
Сколько мужчин погорело из-за своей мужской привычки доверяться одному
источнику информации.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на
различных уровнях управления. На низшем уровне ценятся - решительность,
коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высшем уровне — на первое
место выдвигаются умение стратегически мыслить и оценивать ситуацию,
ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий
процесс подчинённых.
8
Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:
• технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);
^ организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);
^ воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);
• социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);
^ культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.). В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).
9
Методы набора персонала
Методы набора персонала могут быть активными и пассивными.
Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т.е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.
Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.
Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.
Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.
Пассивные методы
К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. .
Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны
содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.
В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
10
Методы и виды обучения персонала
Постараемся классифицировать наиболее распространенные методы обучения персонала по различным признакам
1. По видам обучения можно выделить следующие методы: подготовку кадров, повышение квалификации, переподготовку кадров
2. По месту обучения следует указать: обучение внутри самой организации, обучение вне организации, самообучение (самоподготовка).
3. По степени динамичности восприятия информации методы обучения персонала подразделяются на: активные и пассивные
3. 1. Активные методы обучения включают:
1) копирование – прикрепление работника к квалифицированному специалисту для детального изучения всех особенностей данной работы, повторения за ним действий мастера;
2) наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;
3) делегирование – передача сотрудникам очерченной области задач полномочий для принятия решений по определенному кругу вопросов;
4) метод усложняющихся занятий;
5) деловые игры;
6) тренинги; понятие «тренинг» (от англ. training – «воспитание», «обучение», «подготовка») обычно подразумевает не любые упражнения (тренировку), а лишь комплекс упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе под руководством квалифицированного специалиста;
7) ротация;
8) метод мозговой атаки.
3. 2. Пассивные методы обучения включают: 1) фронтальное занятие – традиционный, наиболее распространенный в России метод обучения; типичные формы фронтального занятия – лекции и доклады;
2) практические занятия – рассмотрение теоретического материала на примере реальных жизненных ситуаций, проведение экспериментов;
3) индивидуальные беседы (консультации) – разъяснение обучающимся различных вопросов в рамках определенной учебной дисциплины, уточнение особенностей образовательного процесса в целом;
4) метод «опрос экспертов» – приглашение на учебное мероприятие квалифицированных специалистов для ответов на вопросы. Это позволяет решать прежде всего специфические для слушателей и близкие к реальной жизни задачи;
5) дистанционное обучение – обучение посредством Internet, телекоммуникационной и прочих дистанционных образовательных технологий, завершающееся получением официального документа о присвоении определенной квалификации. Основные преимущества дистанционной системы обучения – это гибкость, возможность заниматься в удобное время и в удобном месте и темпе, модульность, т. е. компания или специалист имеют возможность выстраивать систему обучения из набора независимых учебных программ – модулей, экономичность (мировая практика показывает, что дистанционное обучение обходится для предприятий дешевле традиционного на 40 – 60% за счет отсутствия командировочных и транспортных расходов, расходов на аренду классов, зарплату преподавателей и пр.).
11,12
Методы отбора и оценки персонала
Методы отбора:
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью)
сбор информации о кандидате (от других людей)
личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей)
групповые методы отбора
экспертные оценки
решение проблем
собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов.
Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя.
Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами.
Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.
Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.
Система оценки кандидатов:
Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.
Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:
она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов
она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев
она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения
она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом
После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы.
Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.
13
Методы повышения квалификации
Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.
Повышение квалификации, согласно пункта 7 Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 г. N 610 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов», включает в себя следующие виды обучения:
«- краткосрочное (менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;
- тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;
- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности».
14
К основным методам управления персоналом относят:
Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).
15
Научная организация труда
Перевод
Научная организация труда
(НОТ)
процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем при социализме научный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества (см. Организация труда). Начало применению новых методов организации труда рабочих было положено Ф. Тейлором (см. Тейлоризм). В современных условиях для многих капиталистических предприятий характерна высокая организованность процессов труда и производства. Однако, как отмечал В. И. Ленин, «капитал организует и упорядочивает труд внутри фабрики для дальнейшего угнетения рабочего, для увеличения своей прибыли. А во всем общественном производстве остается и растет хаос...» (Полное собрание соч., 5 изд., т. 24, с. 370— 371).
В стремлении к наживе капиталистические предприниматели любыми средствами добиваются высокой организованности в работе, создают «научные» системы усиления эксплуатации наёмных работников, повышают интенсивность труда. Причём сущность «потогонных» методов организаций трудовых процессов прикрывается демагогическими призывами к установлению «классового мира», «человеческих отношений», к «гуманизации отношений между предпринимателями и рабочими». Достижения капиталистической рационализации труда, по выражению В. И. Ленина, представляют собой, прежде всего «... прогресс в искусстве выжимать пот» (там же, т. 23, с. 19). Организация труда на действительно научной основе противоречит самой сущности капитализма.
НОТ представляет собой категорию, присущую социалистическому способу производства, для которого характерно единство интересов общества в целом и каждого работника в отдельности.
Задачи рациональной организации труда на научной основе были поставлены В. И. Лениным — инициатором многих практических начинаний в области НОТ. Руководствуясь его идеями, Коммунистическая партия и Советское государство приступили к осуществлению комплекса мер, направленных на теоретическую и практическую разработку основных проблем НОТ. Уже в начале 20-х гг. в стране насчитывалось более 50 научно-исследовательских организаций по проблемам организации труда. Ведущее место занимал Центральный институт труда, возглавлявшийся А. К. Гастевым. Специальные отделы и лаборатории были созданы при ВСНХ, ряде наркоматов и др. При Наркомате РКИ был образован Совет по научной организации труда (СОВНОТ) во главе с В. В. Куйбышевым (1923). Большую роль в пропаганде и распространении НОТ сыграл П. М. Керженцев.
Дальнейшая работа по совершенствованию организации труда была тесно связана с распространившимся движением ударных бригад (см. Ударничество), с развитием стахановского движения (См. Стахановское движение), движением многостаночников (см. Многостаночная работа). Значительная работа проводилась по улучшению практики нормирования труда. Большой вклад в его разработку внесли А. Г. Спах, Г. В. Орентлихер, Я. М. Пунский, А. А. Труханов и др. советские учёные. Важность повсеместного внедрения НОТ была особо подчёркнута решениями Сентябрьского (1965) пленума ЦК КПСС и 23-го съезда партии (1966). Для определения дальнейших путей развития работы в области НОТ в 1967 было созвано Всесоюзное совещание по организации труда в промышленности и строительстве.
В начале 70-х гг. в стране сложилась система планирования НОТ. «План научной организации труда рабочих, инженерно-технических работников и служащих» стал ныне самостоятельной частью техпромфинплана предприятия (См. Техпромфинплан предприятия). Внедрена государственная статистическая отчётность предприятий о выполнении планов НОТ. В восьмой пятилетке (1966—70) в целом по народному хозяйству впервые был разработан пятилетний план научно-исследовательских работ по НОТ. В 1971 в план развития народного хозяйства СССР введён специальный раздел «Внедрение научной организации труда». Министерства и ведомства планируют ныне важнейшие мероприятия по внедрению НОТ в отраслевом масштабе. На предприятиях созданы специальные службы НОТ. Созданы также Всесоюзные, отраслевые и республиканские центры НОТ.
Решения 24-го съезда КПСС (1971) требуют от советской экономической науки и хозяйственной практики дальнейшего улучшения работы по внедрению НОТ во все отрасли и сферы социалистического народного хозяйства.
Осуществление НОТ в народном хозяйстве предполагает совершенствование форм разделения и кооперации труда в коллективе; улучшение организации и обслуживания рабочих мест; проектирование и внедрение рациональных приёмов и методов труда, распространение передового опыта; совершенствование нормирования труда; улучшение практики материального и морального стимулирования труда; рационализацию условий труда; улучшение подготовки и повышение квалификации кадров; укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности трудящихся. Перечисленные направления НОТ являются общими для всех категорий трудящихся во всех отраслях и сферах народного хозяйства, хотя по отношению к каждой категории работников эти общие направления реализуются в специфической форме.
Задачи, решаемые при внедрении НОТ, можно условно разделить на три основные группы: экономические, направленные на достижение высокого уровня производительности труда за счёт улучшения использования рабочей силы и вещественных элементов производства; психофизиологические, состоящие в обеспечении наиболее благоприятных условий для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы; социальные, заключающиеся в обеспечении условий для всестороннего и гармоничного развития личности работников, повышении степени содержательности и привлекательности их труда. Подобного рода задачи определяют коренное, принципиальное отличие НОТ в условиях социализма от буржуазной рационализации трудовых процессов.
Значение НОТ непосредственно вытекает из характера её задач. В плане экономическом НОТ — средство предотвращения возможных диспропорций между уровнем развития техники и технологии производства и уровнем организации живого труда. Внедрение НОТ обеспечивает экономию времени, представляет собой важный фактор роста производительности живого труда. Значение НОТ состоит также и в том, что она позволяет в большой мере экономить и овеществленный труд в результате лучшего использования вещественных элементов производства. И, наконец, совершенствование организации труда даёт возможность экономить будущий труд в результате учёта требований НОТ на стадии проектирования предприятий, оборудования и технологических процессов. Эта экономия будущего труда выступает впоследствии как экономия живого труда работников, занятых обслуживанием оборудования, осуществлением технологических процессов, спроектированных и созданных с учётом требований НОТ.
Внедрение НОТ создаёт также условия для сохранения здоровья трудящихся, поддержания их работоспособности, увеличения периода их трудовой деятельности, роста культурно-технического уровня работников, способствует реализации программного положения КПСС о превращении труда в первую жизненную потребность человека нового общества.
16
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического, технического, нормативно-технического и экономического характера и нормативно-справочные сведения, содержащие нормы, правила, требования, методы и другие положения, используемые в процессе управления персоналом организации и утвержденные в установленном порядке руководством компании. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются устав и учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются правила внутреннего трудового распорядка. Следующим значимым документом является коллективный договор. Прочие указанные ниже документы организационно-методического и методического характера регламентируют выполнение функций по управлению персоналом: положение по формированию кадрового резерва в организации, положение по организации адаптации работников, положение по поддержанию благоприятного психологического климата и предотвращению конфликтов, положение по материальным компенсациям работникам, инструкции по соблюдению правил техники безопасности. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение об отделе и должностная инструкция.
Должностная инструкция является важнейшим организационно-распорядительным документом в системе менеджмента организации и системе управления персоналом, на основе которых строится распределение обязанностей в структурных подразделениях, эффективное их использование для достижения целей организации. Основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу, облегчении адаптации нового сотрудника, обеспечении контроля за работой сотрудника и собственного самоконтроля, в образовательных функциях, задании стандартов и технологии выполнения поставленных задач.
Подробная должностная инструкция должна состоять из следующих частей: общие положения, требования к квалификации (уровень образования, знаний, умений, навыков, соответствующих названной должности), должностные обязанности, критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, права работника, ответственность специалиста. В итоге получается достаточно большой документ, однако это детальное представление в дальнейшем дает возможность сделать процесс управления подчиненными более четким, понятным и прозрачным.
17
Организационная структура системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:
1) структуризация целей системы управления персоналом;
2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации
3) формирование состава подсистем организационной структуры
4) установление связей между подсистемами организационной структуры
5) определение прав и ответственности подсистем;
6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7) построение конфигурации организационной структуры.
Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные
Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.
Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.
Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением, дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
18
В Законе РФ "Об основах налоговой системы в Российской Федерации" предусмотрены следующие виды льгот:
- необлагаемый минимум объекта
- изъятия из обложения определенных элементов объекта
- освобождение от уплаты налогов отдельных лиц или категорий плательщиков
- понижение налоговых ставок
- целевые налоговые льготы, включая налоговые кредиты (отсрочки взимания налогов)
- прочие налоговые льготы.
19
20
Основные формы профориентации:
1) профессиональное просвещение – воспитание осознанной потребности в труде: начальная профессиональная подготовка студентов и школьников через уроки труда;
2) профессиональная информация – комплекс мероприятий по ознакомлению молодежи и прочих лиц с ситуацией на рынке труда
3) профессиональная консультация – это содействие определившимся в выборе профессий предлагаемых работодателем, через изучение личных качеств консультируемых индивидов с целью выявления состояния здоровья, направленности и интересов, структуры способностей и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения
4) профессиональная пропаганда – разновидность профессионального просвещения, которая представляет собой информационную деятельность по привлечению внимания к определенной профессии или специальности путем показа ее привлекательных сторон с критикой конкурирующих на рынке профессий или специальностей
5) профессиональная реклама – неотъемлемый элемент рынка труда, представляющий собой информацию о характере и состоянии конкретного вида профессиональной деятельности, должностях, требующих замещения специалистами, с целью их популяризации, создания кадрового спроса и его согласования с кадровыми предложениями;
6) профессиональная пропедевтика – различные формы участия человека в тех или иных сторонах будущей профессиональной деятельности, предваряющие принятие окончательного решения о выборе профессии;
7) профессиональный предварительный отбор – определение степени профессиональной пригодности человека еще на этапе выбора профессии путем знакомства его с требованиями профессии, изучения личных особенностей, предоставления возможности включиться в определенную деятельность.
Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство образования и науки, Министерство здравоохранения и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях проф-ориентационную работу проводят образовательные учреждения, центры социальной защиты, центры профориентации. В настоящее время основными каналами воздействия на процесс выбора профессии являются: средства массовой информации, средства искусства, профессиональные клубы и ассоциации, профессиональная реклама, личные контакты с представителями избираемой профессии, ближайшее социальное окружение, персонал образовательных учреждений, работники служб занятости, должностные лица, содействующие профессиональной ориентации.
21
Методология науки управления персоналом
Предполагающая для своей разработки междисциплинарный подход, учет специфики «теорий подобного рода», ситуационно-пространственную ориентацию и призванная выполнять прямую и опосредованную функции теория управления персоналом в своем формировании должна, как любой продукт научного познания, опираться на научную методологию, основные концепции и ведущие факторы.
Среди проблем, на которых сфокусирована методология, выделяются описание и анализ этапов научного исследования, анализ языка науки, выявление сферы применимости отдельных процедур и методов (объяснение, доказательство, эксперимент), анализ исследования принципов, подходов и концепций.
Наиболее общее определение концепции как системы взглядов на что-либо, основной мысли философская наука несколько уточняет и расшифровывает как ведущий замысел, определенный способ понимания, трактовку какого-либо явления.
Исследования показали, что развитие «всеобщей концепции» управления персоналом «может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления».[12] Позитивность такого утверждения может быть конкретизирована следующим образом.
Во-первых, с точки зрения предприятия концепция управления персоналом, проецируясь в его политике и стратегии, может:
– формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или недоверие) «смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы, в том числе по адаптированной в рекламных объявлениях о вакансиях концепции найма, открытому или закрытому варианту обеспечения работниками, их введению в должность, последующему развитию, аттестации и т. д.;
– изменить целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов и стать импульсом «тихой управленческой революции», которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций.
Во-вторых, с позиций «человеческого капитала» концепция управления персоналом способна:
– дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков и формирования личностного «реноме» с целью получения – в результате конкурсной борьбы – значимой или престижной должности;
– содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой зависти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремлению к самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессионального роста;
– формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии.
В-третьих, на макроуровне концепция управления персоналом может оказать влияние на:
– интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах глобального интернационального рынка труда;
– движение к дальнейшему снятию языковых барьеров, познанию взаимного менталитета и культуры населения стран экспортеров и импортеров рабочей силы, ее интернационализации;
– повышение (или понижение) престижа образования у подрастающего поколения.
Концепция управления персоналом должна предусматривать:
– возрастающую роль личности работника;
– ориентацию на общефирменные цели и ценности;
– соответствие конкретной политике фирмы;
– учет интересов отдельных групп персонала;
– ориентацию на мотивацию персонала;
– интегрированное и координированное его использование,
а также определяться положениями концепции человеческих ресурсов, отличие которой состоит в фокусировании внимания на экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.
Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической частной методологии. В представлении методологии как единства двух уровней, характеризующих абстрактный общеметодологический и конкретный частно-методологический подходы, заложено основание для предположения о возможности познания принципов управления персоналом как важнейшего элемента методологии в их ранжированном варианте.
Слово «принцип» был заимствован из французского языка, в котором он восходит к латинскому principum (буквально – начало). «Первоосновой», «самым первым», «исходным пунктом» трактует принцип и философия. В другой редакции, принципом называют основные, наиболее важные организационные и методические правила, исходные положения, на применении которых базируется теоретическая и практическая деятельность в рамках конкретной науки.
Управление персоналом как самостоятельная, познаваемая сфера научных и прикладных знаний выступает в свете общеметодологических принципов одновременно мощной субсистемой, оказывающей влияние на систему топ-менеджмента предприятия в целом. Для достижения объективности познания управления персоналом необходимо принять во внимание, во-первых, «бесконечность процесса углубления мышления от явления к сущности»; во-вторых, рассмотреть его с точки зрения необходимости, условий и причин возникновения; в-третьих, выявить факторы, проанализировать все сколько-нибудь существенные концепции, фактический материал; в-четвертых, творчески обобщить объективные процессы, отслеживаемые в отечественном и зарубежном опыте, и изучить их в единстве теории и практики
22
Оценка затрат на персонал организации
Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.
Состав «зарплатных» издержек
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».
Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.
23
Оценка результативности труда
Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:
1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3) обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;
4) вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5) обсудить оценку с работником;
6) принять решение и документировать оценку.
Первая ступень процедуры уже была описана в главе 3, когда проводился анализ рабочего процесса и оценки выполняемой работы. Но основным вопросом здесь является: "Что следует оценивать?"
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. Сюда относятся, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и ценностная оценка результатов. Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы.
Для оценки результативности труда необходимо довольно большое количество критериев. Отбор таких критериев — непростая задача. Следует предусматривать оценку как объемов работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), гак и ее результатов (например, сумма выручки), либо — измерять и те, и другие.
Серьезной является проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. Например, у упомянутого ранее агента высокий рейтинг по одному критерию, но низкий — по другому; каков общий рейтинг этого работника? Предпочтения зависят от конкретных задач самой оценки. Если задача — повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны непосредственно относиться к результативности труда. Если для этой или потенциальных работ необходимы навыки общения и личные качества — необходимо делать упор именно на них. Исследования, проводившиеся на ряде фирм США показали, что для служащих этих организаций частота использования разных критериев составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Данные для разнорабочих были почти аналогичными.
Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки.
Если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда. Если же целью являются возможные повышения
работников по службе — необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.
Когда следует проводить оценку? В принципе, возможно проводить оценки результативности труда работников предприятия либо на некоторые произвольные даты (например, на день принятия данного человека на работу) или же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако, он может оказаться ненаилучшим в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление "закончить побыстрее". Помимо прочего, это также увеличивает количество ошибок, вызванных эффектом ореола. И, наконец, такой подход не увязан с нормальным обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения эффективной оценки результативности труда.
Более разумным поэтому представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Так, например, для бухгалтеров год имеет свою датировку, для преподавателей — другую. Для работников, выполнение работы которых не связано с четкой датировкой, может использоваться метод, когда менеджер и работник договариваются о длительности периода "рабочего цикла", по истечении которого будет проводиться оценка. Еще одним подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.
Сколь часто следует проводить оценку? В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.
Исследователи выяснили, что чем меньше сообщаются работнику результаты оценки, тем больше результатов она дает. Например, обучение будет эффективнее, если преподаватель исправит ошибку ученика при составлении компьютерной программы сразу и покажет последнему, как проводить изменение, нежели ждать конца полугодия и "заваливать" ученика на экзамене.
Одной из причин, почему на ряде фирм сопротивляются введению оценок, является то, что они создают определенный стресс, — в особенности, если лицо, проводящее оценку, не особенно доверяет данной системе.
Кто должен оценивать работника? В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев этим занимаются:
· комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
· коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень его результативности труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
· подчиненные оцениваемого. Эта система использовалась компанией "Экксон" (например, когда студенты оценивают работу деканата);
· кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот метод требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного метода также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предрассудках. Следует принимать во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех методах;
· самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.
И, наконец, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Но, важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников — лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной на схеме 6-1; количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными.
Оценка может проставляться в одной из ряда пустых клеточек по каждому вопросу. Выводимый таким путем рейтинг "отлично" может соответствовать оценке 4, а рейтинг "неудовлетворительно" — оценке 0. Лиц, производящих оценку, обычно просят прокомментировать и как-то обосновать ее.
Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, специалистам, производящим оценку, дается несколько более четко разграниченных описаний полноты проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:
1) он всегда начинает сам, всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его;
2) обычно он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;
3) он имеет привычку сидеть и ждать указаний (худшая характеристика).
После каждого описания лицо, производящее оценку, ставит пометку ("работник подходит под это описание" или "+", "-", "работник лучше, чем это описание" или "+", "-", "работник хуже, чем это описание"). Итоговая шкала из семи пунктов в данном случае лучше графической шкалы рейтинга.
Желательны любые добавления к описаниям, например, если работника оценивают на знание работы, то анкета может потребовать следующего расширения: "Что конкретно делал работник, чтобы действительно продемонстрировать глубину, современность и широту знания работы при выполнении своих обязанностей (принимая во внимание как качество, так и количество продукции)?"
24
Персонал, как объект изучения.
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать
персонал по нескольким направлениям:
А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и
вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные
специалисты, 1-ый руководитель…).
В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
Г) Обслуживающий персонал.
Д) По полу (мужчины и женщины).
Е) По стажу
Ё) По квалификации
Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и
увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация,
формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда,
техническое обучение.
25
Кадровый резерв
Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия, т.е. определяются:
- подразделения, направления, отделы, нуждающиеся в кадровом резерве;
- должности, для которых целесообразно готовить кадровый резерв.
Работа по формированию кадрового резерва предполагает:
- определение критериев для кандидатов в резерв;
- предварительное формирование списка (беседа с руководителями отделов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);
- проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;
- корректировку и утверждение списка;
- реализацию программы кадрового резерва.
Кадровый резерв может быть как внутренний, так и внешний. Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия. Данный резерв делится на оперативный и перспективный.
Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию администрации, т.е. на вакантные позиции предприятие будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний кадровый резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров.
Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые "дыры". Какой именно кадровый резерв будет формироваться на предприятии – внешний, внутренний или и тот и другой, – решает руководство предприятия. Необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т.д.). Кроме того, нельзя упускать из виду факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях:
- востребованность конкретных специалистов на рынке труда;
- уровень заработной платы;
- кадровая политика предприятий-конкурентов;
- развитие технологий, оптимизация бизнес-процессов и т.д.
26
Планирование потребности в персонале
Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.
Наступивший новый рабочий год - это замечательная возможность грамотно спланировать работу всей организации на предстоящий период; и, в том числе, потребность в персонале. В идеале, менеджеру по персоналу желательно получить от администрации стратегические планы компании на предстоящий год, и далее планировать работу Отдела персонала, исходя из этого. Однако далеко не во всех организациях формируются стратегические цели, а затем декомпозируются в подразделения. Но, тем не менее, планировать работу Отдела персонала и потребность организации в персонале необходимо. Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации. А на этапе стагнации могут позволить себе планирование лишь государственные структуры или огромные холдинги.
Планирование потребностей в персонале: виды и цели.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:
Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
Планирование бывает двух видов:
1. стратегическое (долгосрочное);
2. тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.
Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:
краткосрочные (до 2-х лет)
среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
долгосрочные (более 5 лет)
27
"карьеры" - продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, денег. «Сделать карьеру», для нас, прежде всего означает добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода.
Модели развития карьеры
Егоршин[1] отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин"; "лестница"; "змея"; "перепутье".
Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 2.
Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.
Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 4.
Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" [1].
При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Рассмотрим карьеру «перепутье» для линейного руководителя (рис. 5).
По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.
В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.
Я хочу привести ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова [4]:
Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. По этому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации».
Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение, с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке «лакейской», «подхалимской», «лизальной», «угоднической».
Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.
Собственноручная карьера. Комаров пишет, что уму приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, недоброжелателями и лицемерами. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые ЛПР ценят его в данной системе.
Далее, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.
Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге». Следует особо подчеркнуть, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Что, в принципе, даёт карьера «карьерному человеку» и от чего уберегает «некарьерного»? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.
Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;
создать организационный фундамент для планирования карьеры;
не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;
обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».
Несложно заметить, что применение системной карьеры (в первом приближении) свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Самое большое заблуждение в этом отношении состоит в том, что можно создать и управлять системной карьерой на предприятии, в организации, учреждении с помощью прежних форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей всех уровней управления. То есть переход к системной карьере и её освоение следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Завершая данную главу можно подвести следующие итоги:
Действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий, а подчас и профессии.
28
Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:
физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;
потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.
На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.
Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней
1.Создание в коллективах чувство единой команды.
2.Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться.
3.Проводите с подчиненными периодические совещания.
4.Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба.
5.Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.
1. Предлагайте подчиненным содержательную работу.
2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.
1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании Помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.
Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок» условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.
Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.
Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.
Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.
Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.
Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.
Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.
Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:
1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;
2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
29
Правовое обеспечение системы управления персоналом
Правовое обеспечение службы управления персоналом заключается в использовании форм и средств юридического воздействия на объекты управления персоналом для обеспечения продуктивной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения службы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Головное подразделение по ведению правовой работы в сфере трудового законодательства – юридический отдел предприятия.
Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации, Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях», Закон Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации», Закон Российской Федерации «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента Российской Федерации «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)», постановления Правительства Российской Федерации, акты Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации. Ряд специфических вопросов решается с помощью локальных норм, издаваемых непосредственно в организации.
Также частью правового обеспечения системы управления персоналом любой организации являются акты локального регулирования, такие как: приказы руководителя организации по кадровым вопросам; положения о структурных подразделениях, должностные инструкции; стандарты организации. В систему нормативных актов о труде входят: генеральные соглашения, отраслевые (тарифные) соглашения, специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры, принимаемые в организациях. Еще одна часть системы правового обеспечения управления персоналом – это акты ненормативного характера, распоряжения, указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом по вопросам поощрения ими работников или наложения взысканий, предоставления отпусков. Указание представляет собой распорядительный документ, издаваемый организацией преимущественно по вопросам информационно-методического характера, организационно-оперативного управления деятельностью организации (совещания, конференции и пр.). Новое изменение в Трудовом кодексе Российской Федерации устанавливает особый режим получения, хранения, обработки, использования, передачи информации, содержащей личные данные работников, за несоблюдение которого виновные лица несут административную, дисциплинарную, уголовную или гражданско-правовую ответственность в соответствии с федеральными законами.
30
Методы и принципы управления персоналом
Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.
1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.
2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)
3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.
Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:
1) экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;
2) перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;
3) комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;
4) простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;
5) научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;
6) прозрачность – система должна строиться на единой концепции;
7) автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;
8) согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
9) устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;
10) комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;
11) многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;
12) прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:
1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;
4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;
5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.
31
В условиях рыночной экономики, ее цикличного развития и нестабильности, возникают проблемы занятости населения, появления и роста безработицы. Задача данной темы состоит в том, чтобы не только ознакомить студентов теоретически с основными экономическими категориями и понятиями этой темы, но и помочь практически ориентироваться в вопросах, связанных с проблемами занятости и безработицы.
Обеспечение высокого уровня занятости населения является центральной задачей и проблемой макроэкономической политики любого государства. Категория занятости связана с понятием «население». Понятие «население» охватывает всех граждан страны. Часть населения, занятая в народном хозяйстве, а также люди, способные работать, но не работающие по тем или иным причинам, составляют «трудовые ресурсы» страны. Лица трудоспособного возраста, участвующие в общественном производстве составляют «экономически активное население». К этой категории граждан относятся: наемные работники; работники, занятые на собственном предприятии (самозанятые); помогающие члены семьи на семейных предприятиях, сезонные работники, временно не работающие по объективным причинам, ученики, проходящие профессиональную подготовку на производстве, военнослужащие.
Степень вовлечения экономически активного населения в народное хозяйство выражает понятие «занятость». Опыт стран с развитой рыночной экономикой показал, что полная занятость, понимаемая как поголовная занятость, недостижима. В некотором смысле наличие свободной рабочей силы на рынке труда является необходимым условием расширения и развития производства, предъявляющего дополнительный спрос на рабочую силу. Поэтому под полной занятостью понимают занятость при наличии так называемого «естественного» уровня безработицы, не нарушающего стабильность экономики.
Чтобы повысить уровень занятости, государство осуществляет регулирование занятости и рынка труда экономическими, законодательными и организационными методами. Однако проблема занятости остается острой для большинства стран мира. Безработица стала, по выражению П. Самуэльсона, «самой зловещей чертой нашего времени».
Безработица — это такое состояние рынка труда, когда часть экономически активного населения не занята в общественном производстве и не имеет соответствующего заработка (дохода).
Различают добровольную безработицу, связанную с поиском более благоприятных условий труда, и вынужденную безработицу, возникшую в результате сокращения спроса на рабочую силу.
Безработица формируется за счет:
потерявших работу в результате увольнения;
добровольно оставивших работу;
пришедших на рынок труда после перерыва;
впервые пришедших на рынок труда.
Формы безработицы:
Фрикционная — временная безработица, связанная с региональными, профессиональными и возрастными перемещениями рабочей силы.
Структурная — высвобождение рабочей силы под воздействием структурных сдвигов в экономике, изменяющих спрос на отдельные профессии.
Технологическая — высвобождение рабочей силы, особенно работников с низкой квалификацией, под влиянием научно-технической революции.
Циклическая — определяется изменениями деловой конъюнктуры. Снижается во время циклических подъемов и увеличивается в периоды кризисов.
Считается, что фрикционная и структурная безработицы неизбежны в современной экономике, они определяют «естественную безработицу».
Уровень безработицы определяется отношением количества безработных к экономически активному населению, выраженному в процентах.
32
Профессиональное образование (также профессионально-техническое образование) — система подготовки квалифицированных рабочих кадров в профессионально-технических училищах, а также путём обучения на производстве.
Начальное и среднее профессиональное образование является одним из ключевых векторов модернизации всей образовательной системы в современной России.
Ускорение темпов развития экономики (в частности — промышленности, строительства, высокотехнологичных отраслей) уже сейчас вызывает определённый кадровый дефицит. Работодатели ощущают нехватку квалифицированных рабочих.
Нивелирование кадрового дефицита — одна из задач современной модернизации системы начального и среднего профессионального образования в России. Среди основных направлений данной модернизации можно выделить:
усовершенствование материальной базы,
создание ресурсных центров,
привлечение бизнес-структур (потенциальных работодателей) в образовательный процесс,
формирование системы
Традиционное обучение
Этот вид обучения является самым (на сегодняшний день)
распространенным (особенно - в средней школе) и представляет собой обучение
знаниям, умениям и навыкам по схеме: изучение нового - закрепление -
контроль - оценка. Этот вид обучения обладает целым рядом недостатков,
которые будут рассмотрены ниже в сравнении с двумя другими видами обучения.
В настоящее время традиционное обучение постепенно вытесняется другими
видами обучения, т.к. определяются другие требования к личности и процессу
ее развития в школе. Их суть в том, что прежняя образовательная парадигма,
основанная на мнении, что можно определить достаточный для успешной
жизнедеятельности запас знаний и передавать его ученику, себя исчерпала.
Дистанционное обучение
Дистанционная форма обучения (ДО) - это получение образовательных
услуг без посещения ВУЗа, с помощью современных информационно-
образовательных технологий и систем телекоммуникации, таких как электронная
почта, телевидение и INTERNET. Дистанционное обучение можно использовать в
высшей школе, а также для повышения квалификации и переподготовки
специалистов. Учитывая территориальные особенности России и возрастающие
потребности качественного образования в регионах, дистанционное обучение в
самом скором времени займет прочное место на рынке образовательных услуг.
Развивающее обучение
Среди большого числа новаций, захлестывающих сегодня школу,
развивающее обучение (РО) занимает достаточно стабильное положение и стоит
на одном из первых мест по значимости и связываемых с ним ожиданий по
повышению качества образования. Вместе с тем, теория и технология
развивающего обучения далеки от завершения, особенно для среднего и
старшего звена. Более того, понятие «развивающее обучение» существует на
уровне довольно расплывчатого образа и трактуется далеко не однозначно даже
специалистами.
33
34
Содержание дисциплины:Управление персоналом включает в себя теоретический, практический и контрольный учебные разделы. Теоретический материал представлен в виде лекционного курса по темам: Персонал предприятий как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение управления персоналом. Анализ кадрового потенциала. Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Подбор персонала и профориентация. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Адаптация персонала. Конфликты в коллективе. Оценка эффективности управления персоналом. Теоретический раздел предусматривает освоение основных принципов управления персоналом, методов формирования и рационального использования трудового потенциала и методик оценки эффективности управления персоналом. Практический раздел направлен на формирование умений применять принципы и методы управления персоналом и давать оценку эффективности управления персоналом. Контрольный раздел выявляет уровень результатов учебной деятельности студента путем организации комплексной проверки
Связь с другими дисциплинами:менеджмент, государственное и муниципальное управление, маркетинг, экономика, менеджмент образования, антикризисное управление, информационные технологии управления и др.
35
Основной целью учебной дисциплины «Управление персоналом» является формирование теоретических знаний и навыков по построению, изменению, совершенствованию системы управления персоналом предприятия, технологии управления человеческими ресурсами. Указанная цель определила круг задач учебной дисциплины «Управление персоналом»: определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр. Объектом учебной дисциплины «Управление персоналом» являются трудовые ресурсы в отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности. Предметом данной учебной дисциплины является процесс управления национальными ресурсами, включая управление человеческим капиталом предприятий и организаций, включающее формирование кадровой политики и кадровых стратегий, проектирование системы управления персоналом, развитие технологии управления кадрами.
36
Организация труда
Организационная система в свою очередь, как и в целом ПХК, обладает полиструктурностью. Составными частями организационной системы являются организация технологических процессов, организация труда и организация управления. Хотя, как мы выяснили, существуют и иные точки зрения. Сущность внутренней полиструктурности организационной системы состоит во взаимопроникновении трех ее составляющих, в наличии общих для них областей. Однако до недавних пор в экономической литературе и на практике специалисты пытались как можно жестче разделить подсистемы организации технологических процессов, труда и управления, найти способ их однозначного разграничения. Действительно, в ряде случаев эти рубежи можно провести четко. И все же есть целые области организационной системы, общие для двух или даже для всех трех ее составляющих. Такой общей областью для организации труда и организации технологических процессов является разделение, (расчленение) технологического и трудового процессов. Традиционно этот организационный элемент называется разделением труда и формально относится к организации труда. Между тем, формирование технологических (трудовых) операций и их комплексов по рабочим местам, определение объемов и состава работ, закрепляемых за участками, в равной мере относится и к организации технологических процессов. На практике, как правило, эти задачи решают технологические службы предприятия.
Ядро всей организационной системы - поддержание непрерывности (бесперебойности), стабильности, ритмичности и одновременно гибкости производственного процесса в пределах предприятия. Это — область тройного перекрытия, то есть относится к организации технологических процессов и к организации труда, организации управления и предполагает организацию взаимосвязи и взаимодействия в процессе труда и характеризуется понятием кооперация труда.
Организация труда — составляющая часть организационной системы сама состоит из совокупности элементов и также представляет собой систему. Организация труда как система на уровне предприятия — это совокупность организационных отношений и организационных связей между работниками и средствами производства и работников друг с другом, обеспечивающая определенный порядок протекания трудового процесса, характер функционирования рабочей силы и средств производства и определенную эффективность трудовой деятельности. Эти организационные отношения и связи — элементы системы организации труда — формируют содержание организации труда на предприятии. К ним (элементам организации труда) относятся отношения по поводу:
• разделения и кооперации труда;
• организации рабочих мест;
• разработки и использования определенных приемов и методов труда;
• создания благоприятных условий труда;
• установления меры (нормы) труда;
• применения конкретных форм и систем оплаты труда, организации вознаграждения персонала;
• подбора, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, их расстановки;
• поддержания необходимого уровня дисциплины труда.
Теория систем, рассматривая организацию труда как единую систему, тем не менее, не отвергает, что в тот или иной момент времени, в той или иной ситуации решающую роль в функционировании и развитии системы организации труда играют отдельные ее элементы. Поэтому другим важнейшим современным подходом к организации труда, тесно связанным с системным, является ситуационный, позволяющий лучше понять, какие элементы организации труда в данный момент важнейшие, какие мероприятия будут в большей степени способствовать эффективному организационному развитию. Ситуационный подход означает также необходимость правильно оценивать и интерпретировать ситуацию, уметь предвидеть вероятные последствия организационных решений.
37
Социально-психологический климат в коллективе
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.
В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.
По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.
Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:
совокупность социально-психологических характеристик группы;
преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
характер взаимоотношений в коллективе;
интегральная характеристика состояния коллектива.
Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
уровень текучести кадров;
производительность труда;
качество продукции;
количество прогулов и опозданий;
количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
выполнение работы в срок или с опозданием;
аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
частота перерывов в работе.
Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.
Нравится ли вам ваша работа?
Хотели бы вы ее поменять?
Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?
Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более подробно.
Факторы, определяющие социально-психологический климат
Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.
Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.
Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
в общении и дружеских межличностных отношениях;
успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.
Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.
Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.
На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:
Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:
Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.
Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:
Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как, например, в спорте или в армии.
Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.
Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
38
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
39
Трудовые ресурсы: сущность и основные понятия
1.1. Понятие трудовых ресурсов и их использование
Понятие «трудовые ресурсы» объединяет всех людей, находящихся в трудоспособном возрасте (за вычетом инвалидов и других людей, неспособных к труду), и работающих людей старше и младше трудоспособного возраста. Иными словами, в состав трудовых ресурсов входят как работающие люди, так и все другие категории людей в рабочем возрасте (включая безработных, домохозяек, учащихся и т. д., большинство которых потенциально трудоспособно). В международной статистике рабочим считается возраст от 15 до 65 лет .
По данным Международной организации труда (МОТ) на начало 90-х годов, исчисление общих масштабов трудовых ресурсов мира выглядело следующим образом: население в рабочем возрасте (15-65 лет) — 3253 млн.; нетрудоспособное население в рабочем возрасте (инвалиды и прочие) — 165 млн.; работающие люди пенсионного возраста — 57 млн.; работающие подростки (10-14 лет) — 65 млн. Итого трудовые ресурсы мира составляли 3212 млн. человек или 61,2% всего населения планеты.
Для исчисления трудового потенциала иногда используется понятие «рабочей силы» или экономически активного населения (ЭАН) — сумма работающих и желающих работать, т. е. зарегистрированных на бирже труда безработных.
К ЭАН относится 2,8-3,0 млрд. человек или около 45 % всего человечества (57,5 % среди мужчин и 32,3% — среди женщин). Этот показатель очень сильно разнится по странам. Если, например, в Египте и Пакистане ЭАН составляет только 27—28 % всего населения, то в Японии — 53%. Низкий показатель ЭАН в арабских странах объясняется очень незначительной долей работающих женщин. В большинстве экономически развитых стран доля ЭАН во всем населении колеблется в пределах 45-49 %.
На сегодняшний день общее число безработных в мире оценивается в 120 млн. человек. При этом еще около 700 млн. являются частично безработными (сезонные рабочие, работающие неполный рабочий день). В конце 90-х годов удельный вес безработных в рабочей силе составлял в США в среднем 5 %, а в странах Зап. Европы — 9% (в Германии — 8,8%, во Франции — 12,4%, в Испании — 22,2%). Как правило, уровень безработицы ниже в крупных городах, где существует более емкий и разнообразный рынок труда и, напротив, наиболее высок в аграрных странах.
Главная тенденция в развитии структуры занятости заключается в постепенном сокращении числа и доли работающих в материальном производстве — сельском хозяйстве и промышленности, и увеличении занятых в непроизводственной сфере.
Состояние и развитие общества определяются в значительной степени количеством и составом его населения. Под населением понимается совокупность людей, живущих на определенной территории, — в районе, городе, регионе, стране.
Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги .
Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью (в различных отраслях), а с другой, — не занятых, но которые могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.
Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и приумножаются, а к старости утрачиваются. Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы.
Прежде чем рассматривать различные направления изучения трудовых ресурсов, целесообразно обратиться к составу и структуре населения, изменению численности.
Под воспроизводством населения понимается процесс непрерывного возобновления поколения людей в результате взаимодействия рождаемости и смертности. Различают три типа воспроизводства населения. Для расширенного воспроизводства характерно превышение числа рождений над числом смертей; простому воспроизводству свойственна ситуация, когда нет прироста, поскольку число рождений равно числу смертей; суженному воспроизводству — когда смертность превышает рождаемость, происходит абсолютное сокращение населения.
Воспроизводство населения имеет не только демографический, но также экономический и социальный аспекты. Оно определяет формирование трудовых ресурсов, освоение территорий, состояние производительных сил, развитие социальной инфраструктуры и т.п.
Население и трудовые ресурсы имеют количественные и качественные параметры, необходимые для анализа и оценки демографических процессов, выработки стратегии в области управления трудовыми ресурсами. Для характеристики воспроизводства населения применяются показатели рождаемости, смертности и естественного прироста.
Рождаемость и смертность рассчитываются на 1000 человек населения (в промилле) и измеряются с помощью систем коэффициентов и таблиц (рождаемости, смертности).
Разница между числом родившихся и умерших при положительном результате называется естественным приростом населения.
Среднегодовая численность определяется на середину года как средняя арифметическая численности населения на начало и конец года или путем прибавления к начальной численности населения половины ее прироста.
Экономически неактивное население — это население, которое не входит в состав рабочей силы (экономически активное население), включая лиц младшего возраста, установленного для измерения численности экономически активного населения. Величина экономически неактивного населения измеряется по отношению к обследуемому периоду и включает следующие категории :
а) учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, посещающие дневные учебные заведения (включая дневные аспирантуры и докторантуры);
б) лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях, а также получающие пенсии по случаю потери кормильца при достижении ими пенсионного возраста;
в) лица, получающие пенсии по инвалидности (1, 2, 3 группы);
г) лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками и т.п.;
д) лица, отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие поиск работы, исчерпавшие все возможности ее получения, но которые могут и готовы работать;
е) другие лица, у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.
40
41
42
43
44
45
Техническое обеспечение системы управления персоналом
Основа технического обеспечения системы управления персоналом – это комплекс технических средств, т. е. представленные централизованно и (или) автономные технические средства сбора, хранения, обработки, анализа, передачи и вывода информации, а также оргтехника. Эффективность применения технических средств должна определяться улучшением экономических показателей работы службы управления персоналом, а не снижением постоянных затрат.
В менеджменте обобщены основные требования к комплексу технических средств системы управления персоналом.
1. Программная, информационная, техническая совместимость входящих в комплекс средств.
2. Адаптируемость к условиям функционирования службы управления персоналом.
3. Возможность расширения с целью подключения новых технических средств и пользователей. При выборе техники следует обратить внимание на: предназначение; производительность оборудования; надежность и безотказность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и численность обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.
Выбор типа, модели технических средств, применяемых в системе менеджмента персонала предприятия, производится по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных каталогов. Эффективному формированию комплекса технических средств системы управления кадрами способствуют унификация и стандартизация в области технического обеспечения. Кроме национальных стандартов, при создании технической базы системы управления персоналом могут использоваться стандарты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами-производителями соответствующего оборудования, определяющими нормативы работы технических средств.
Техническое обеспечение системы кадрового менеджмента может потребовать значительных инвестиций. Следует помнить о том, что техническое обеспечение – это наименее адаптируемая часть кадровой подсистемы, для изменения технических возможностей системы управления персоналом организации требуются значительные материальные затраты. Поэтому ошибки при формировании комплекса технических средств могут привести к тяжелым последствиям.
В комплекс технических средств службы управления персоналом включают и средства оргтехники. Также при определении потребности в технических средствах руководству организации следует помнить, что использование различных средств оргтехники приносит с собой сокращение трудоемкости отдельных видов работ с документами в 3 – 4 раза.
46
Адаптация персонала
Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы.
Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом:
1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности;
2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;
3) по характеру адаптации: активная адаптация – индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению;
4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.
47
Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.
На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.
Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.
Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.
48
49
50
51
52
